【經(jīng)典資料】某公司薪酬體系及績效管理方案

1、2目錄薪酬管理體系薪酬管理體系績效管理體系績效管理體系3調(diào)研/訪談中發(fā)現(xiàn)的主要問題1.1. 外部競爭性外部競爭性部分員工認(rèn)為薪酬競爭力弱，對專業(yè)人才吸引力不足；部分員工認(rèn)為薪酬競爭力弱，對專業(yè)人才吸引力不足；2.2. 內(nèi)部公平性內(nèi)部公平性按按“官銜官銜”定薪酬，內(nèi)部公平性欠佳；定薪酬，內(nèi)部公平性欠佳；3.3. 激勵性激勵性尚未完全推行績效薪酬，浮動比例欠標(biāo)準(zhǔn)，激勵性弱；尚未完全推行績效薪酬，浮動比例欠標(biāo)準(zhǔn)，激勵性弱；4.4. 長期性長期性需逐步實施中長期激勵，加強對關(guān)鍵人才需逐步實施中長期激勵，加強對關(guān)鍵人才* *的吸引和保留；的吸引和保留；關(guān)鍵人才：公司高管、稀缺且不易替換的關(guān)鍵人員；關(guān)鍵人

2、才：公司高管、稀缺且不易替換的關(guān)鍵人員；4薪酬體系改善指向XX集團(tuán)的整體薪酬水平應(yīng)在當(dāng)?shù)赝袠I(yè)中的位置各職位薪酬在XX集團(tuán)中的相對水平XX員工薪酬的組成部分各薪酬結(jié)構(gòu)組成部分之間的比例關(guān)系、確定原則薪酬水平薪酬水平薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)薪酬體系薪酬體系薪酬體系改善指向薪酬體系改善指向1、調(diào)查市場薪酬水平，明確XX行業(yè)定位，設(shè)計不同職級的薪酬策略和參數(shù)，保證XX關(guān)鍵崗位的薪酬具有一定的競爭性2、設(shè)計適合XX實際的薪酬帶寬，制定對位入級標(biāo)準(zhǔn)3、以職位價值評估為基礎(chǔ)，建立內(nèi)部公平性，采取年收入規(guī)劃的形式，增加績效薪酬5、在充分分析XX業(yè)務(wù)及人員特點的前提下，選擇適合XX的長期激勵方案（長期激勵分配及支付方

3、法）4、根據(jù)職位重要性和業(yè)務(wù)特點確定不同職位的浮動比例5設(shè)計XX整體薪酬水平時，需綜合考慮外部競爭性和內(nèi)部公平性確定薪資水平的兩維準(zhǔn)則確定薪資水平的兩維準(zhǔn)則強內(nèi)部公平性外部競爭性高低弱合理的薪資合理的薪資體系體系 XX需明確集團(tuán)薪酬水平整體定位，并結(jié)合當(dāng)?shù)赝袠I(yè)的薪酬數(shù)據(jù)，為設(shè)計薪酬水平提供參考，以保證XX薪酬水平的外部競爭性 凱捷建議通過職位評估建立XX內(nèi)部職位(包括組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后的職位)價值體系，對中高層進(jìn)行職位薪酬規(guī)劃，規(guī)范中位值、級差和職級跨度，建立內(nèi)部公平性6職位評估是真實反應(yīng)職位價值的重要基礎(chǔ) 衡量一個組織中不同職位之間相對價值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)職位相對排序的

4、過程 把這些職位放入恰當(dāng)?shù)募墑e或?qū)哟蔚倪^程職位評估的重點是職位評估的重點是“職位職位”，而不是職位上的，而不是職位上的“人怎樣人怎樣”或或“做得怎做得怎么樣么樣”7職位評估能夠幫助XX集團(tuán)評定各職位在公司內(nèi)的相對價值，同時建立與市場職位比較的有機關(guān)系職位評估職位評估可以解決的可以解決的問題問題內(nèi)部管理- 跨部門的職位價值平衡性- 薪資級別的建立基礎(chǔ)- 總體職位基本工資支付政策的依據(jù)外部比較- 建立與市場同類型職位掛鉤的鈕帶- 提供與外部職位薪酬相比較的依據(jù)8職位評估是確定職位薪酬的重要基礎(chǔ)評估后評估后總經(jīng)理總監(jiān)經(jīng)理總分?jǐn)?shù)總分?jǐn)?shù)崗位級別崗位級別匯報關(guān)系匯報關(guān)系崗位價值崗位價值崗位評估的作用：崗位

5、評估的作用：采用統(tǒng)一、客觀的標(biāo)準(zhǔn)衡量所有職位，直觀表現(xiàn)出職位重要性強調(diào)職位貢獻(xiàn)，而不是頭銜，有助于形成講求實效的文化拓展了專業(yè)人員的發(fā)展空間評估前評估前職務(wù)職務(wù)61063590624855847057445564105538054330521234567891234567899國際職位評估系統(tǒng)采用四因素、十維度進(jìn)行評估影響影響溝通溝通創(chuàng)新創(chuàng)新知識知識溝通對象創(chuàng)新復(fù)雜性知識團(tuán)隊貢獻(xiàn)影響組織應(yīng)用范圍10總計1210分5705115101301026010影響影響溝通溝通創(chuàng)新創(chuàng)新知識知識11通過評估確定職位得分和級別總分范圍總分范圍 職級職級 265040 517541 76 10042 10112

6、543 12615044 15117545 17620046總分范圍總分范圍 職級職級 42645056 45147557 47650058 50152559 526 55060 55157561 57660062總分范圍總分范圍 職級職級 826 85072 85187573 87690074 901 92575 92695076 951 97577 97610007812基于XX未來的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的要求，凱捷和XX組成聯(lián)合團(tuán)隊，對新組織結(jié)構(gòu)下的關(guān)鍵職位進(jìn)行了評估(1/2).序序號號部部門門職職位位規(guī)規(guī)模模影影響響貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)溝溝通通架架構(gòu)構(gòu)創(chuàng)創(chuàng)新新復(fù)復(fù)雜雜性性知知識識團(tuán)團(tuán)隊隊寬寬度度總總分分

7、級級別別1集集團(tuán)團(tuán)總總裁裁753544.54631685.5 662房房地地產(chǎn)產(chǎn)集集團(tuán)團(tuán)總總經(jīng)經(jīng)理理74.534.5344631613.5 634集集團(tuán)團(tuán)財財務(wù)務(wù)總總監(jiān)監(jiān)74343435.531559.0 615集集團(tuán)團(tuán)行行政政人人事事總總監(jiān)監(jiān)74343435.531559.0 616子子公公司司總總經(jīng)經(jīng)理理73.53443.545.531533.0 607房房地地產(chǎn)產(chǎn)集集團(tuán)團(tuán)總總經(jīng)經(jīng)濟濟師師7433.53.53.52.55.521519.0 598集集團(tuán)團(tuán)審審計計監(jiān)監(jiān)察察中中心心總總監(jiān)監(jiān)74333325.521484.0 589房房地地產(chǎn)產(chǎn)集集團(tuán)團(tuán)營營銷銷策策劃劃中中心心總總監(jiān)監(jiān)73.533

8、.523.52521452.0 5710房房地地產(chǎn)產(chǎn)集集團(tuán)團(tuán)工工程程技技術(shù)術(shù)中中心心總總監(jiān)監(jiān)73.533.52425.521475.5 5711房房地地產(chǎn)產(chǎn)集集團(tuán)團(tuán)預(yù)預(yù)算算決決算算中中心心總總監(jiān)監(jiān)73.533.533.525.521468.0 5712集集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展部部戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展部部經(jīng)經(jīng)理理73.53323.525.521453.0 5713房房地地產(chǎn)產(chǎn)集集團(tuán)團(tuán)材材料料配配置置中中心心部部品品供供應(yīng)應(yīng)總總監(jiān)監(jiān)73.533.523.524.521440.5 5614集集團(tuán)團(tuán)總總裁裁辦辦辦辦公公室室主主任任7333.523252.51413.5 5515集集團(tuán)團(tuán)人人力力資資源源部部

9、經(jīng)經(jīng)理理733333.52521408.5 5516集集團(tuán)團(tuán)財財務(wù)務(wù)中中心心財財務(wù)務(wù)部部經(jīng)經(jīng)理理7333.533.52521418.5 5517子子公公司司營營銷銷副副總總7333.5232521401.0 5518資資產(chǎn)產(chǎn)管管理理公公司司資資產(chǎn)產(chǎn)管管理理部部經(jīng)經(jīng)理理7333.513.525.521407.0 5519集集團(tuán)團(tuán)審審計計監(jiān)監(jiān)察察中中心心審審計計經(jīng)經(jīng)理理7333.5332521406.0 5520集集團(tuán)團(tuán)財財務(wù)務(wù)中中心心地地產(chǎn)產(chǎn)財財務(wù)務(wù)部部經(jīng)經(jīng)理理7333332521396.0 5421子子公公司司行行政政副副總總732.53.5132521377.0 5422子子公公司司財財務(wù)務(wù)

10、總總監(jiān)監(jiān)732.53.5332521399.5 5423房房地地產(chǎn)產(chǎn)集集團(tuán)團(tuán)工工程程技技術(shù)術(shù)中中心心規(guī)規(guī)劃劃設(shè)設(shè)計計經(jīng)經(jīng)理理72.5332324.521355.0 5324房房地地產(chǎn)產(chǎn)集集團(tuán)團(tuán)預(yù)預(yù)算算決決算算中中心心成成本本經(jīng)經(jīng)理理72.5333324.521360.0 5325子子公公司司營營銷銷策策劃劃部部經(jīng)經(jīng)理理72.5234324.521357.5 53知知識識評評估估結(jié)結(jié)果果職職位位信信息息影影響響溝溝通通創(chuàng)創(chuàng)新新13基于XX未來的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的要求，凱捷和XX組成聯(lián)合團(tuán)隊，對新組織結(jié)構(gòu)下的關(guān)鍵職位進(jìn)行了評估(2/2).序號序號部門部門職位職位規(guī)模規(guī)模影響影響貢獻(xiàn)貢獻(xiàn)溝通溝通架構(gòu)架

11、構(gòu)創(chuàng)新創(chuàng)新復(fù)雜性復(fù)雜性知識知識團(tuán)隊團(tuán)隊寬度寬度總分總分級別級別26集團(tuán)審計監(jiān)管中心集團(tuán)審計監(jiān)管中心稽查經(jīng)理稽查經(jīng)理73333324.511349.5 5227房地產(chǎn)集團(tuán)營銷策劃中心房地產(chǎn)集團(tuán)營銷策劃中心營銷策劃經(jīng)理營銷策劃經(jīng)理72.533232421343.5 5228房地產(chǎn)集團(tuán)營銷策劃中心房地產(chǎn)集團(tuán)營銷策劃中心銷售經(jīng)理銷售經(jīng)理72.533132421328.5 5229房地產(chǎn)集團(tuán)營銷策劃中心房地產(chǎn)集團(tuán)營銷策劃中心客服經(jīng)理客服經(jīng)理72.533232421343.5 5230房地產(chǎn)集團(tuán)工程技術(shù)中心房地產(chǎn)集團(tuán)工程技術(shù)中心工程技術(shù)經(jīng)理工程技術(shù)經(jīng)理72.5331324.521340.0 5231子公司

12、子公司研發(fā)技術(shù)部經(jīng)理研發(fā)技術(shù)部經(jīng)理72.5232324.521337.5 5232子公司子公司預(yù)算決算部經(jīng)理預(yù)算決算部經(jīng)理72.5233324.521342.5 5233集團(tuán)財務(wù)中心集團(tuán)財務(wù)中心財務(wù)主管財務(wù)主管7232.5322421302.5 5134房地產(chǎn)集團(tuán)預(yù)算決算中心房地產(chǎn)集團(tuán)預(yù)算決算中心招投標(biāo)經(jīng)理招投標(biāo)經(jīng)理72.5332324.511320.0 5135房地產(chǎn)集團(tuán)營銷策劃中心房地產(chǎn)集團(tuán)營銷策劃中心拓展經(jīng)理拓展經(jīng)理72.533232411308.5 5136子公司子公司計劃財務(wù)部經(jīng)理計劃財務(wù)部經(jīng)理72.52332.52421323.5 5137房地產(chǎn)集團(tuán)材料配置中心房地產(chǎn)集團(tuán)材料配置中

13、心部品配置主管部品配置主管72.52322.52411283.5 5038集團(tuán)總裁辦集團(tuán)總裁辦行政主管行政主管7232.5122421282.5 5039集團(tuán)財務(wù)中心集團(tuán)財務(wù)中心融資主管融資主管723322.52411277.5 5040集團(tuán)人力資源部集團(tuán)人力資源部薪酬績效主管薪酬績效主管723332.52411282.5 5041子公司子公司行政人事部經(jīng)理行政人事部經(jīng)理72.523122421296.0 50知識知識評估結(jié)果評估結(jié)果職位信息職位信息影響影響溝通溝通創(chuàng)新創(chuàng)新14評估后的關(guān)鍵職位價值結(jié)果XX集團(tuán)總裁房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)營銷總監(jiān)行政人事總監(jiān)審計監(jiān)察總監(jiān)級別級別666362616

14、05958575655545352515049總經(jīng)濟師審計經(jīng)理稽查經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理資產(chǎn)經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理總裁辦主任HR經(jīng)理預(yù)算決算總監(jiān)工程技術(shù)總監(jiān)地產(chǎn)財務(wù)經(jīng)理子公司總經(jīng)理材料配置總監(jiān)財務(wù)主管行政主管行政副總營銷副總財務(wù)總監(jiān)工程技術(shù)經(jīng)理成本經(jīng)理法務(wù)主管行政經(jīng)理融資主管招投標(biāo)經(jīng)理職位價值職位價值15對外部行業(yè)薪酬進(jìn)行調(diào)研，作為薪酬競爭性分析和設(shè)計的基礎(chǔ)職級職級杭州房地產(chǎn)行業(yè)職位年收杭州房地產(chǎn)行業(yè)職位年收入（不含福利）入（不含福利）25P25P50P50P75P75P90P90P66500,433710,8821,034,9341,536,34865438,977623,580907,8371,347,

15、67464385,067547,000796,3481,182,17063261,239397,174644,180933,73162217,551305,970459,570714,31861198,609289,456412,106522,10160164,065214,177321,746402,30959136,693194,305259,023320,111.相關(guān)說明相關(guān)說明XX總裁辦公室組織進(jìn)行了對浙江杭州地區(qū)房地產(chǎn)集團(tuán)的關(guān)鍵崗位薪酬調(diào)研，收集了12家公司的相關(guān)崗位薪酬數(shù)據(jù)，包括浙江綠城，金都集團(tuán)、通策、中大、新世紀(jì)等高中低檔次的房地產(chǎn)集團(tuán)及子公司凱捷中國對XX外部調(diào)研的薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)

16、行了梳選和整理，結(jié)合凱捷房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)庫和相關(guān)數(shù)據(jù)模型，得出杭州房地產(chǎn)薪酬數(shù)據(jù)表如右16根據(jù)行業(yè)薪酬調(diào)查結(jié)果，對XX的薪酬競爭性進(jìn)行審視0200,000400,000600,000800,0001,000,0001,200,0001,400,0001,600,0001,800,000484950 515253545556 57585960616263 646566薪酬競爭性現(xiàn)狀分析薪酬競爭性現(xiàn)狀分析90P75P50P25P注：注：XX薪酬現(xiàn)狀薪酬現(xiàn)狀凱捷發(fā)現(xiàn)凱捷發(fā)現(xiàn) XX關(guān)鍵職位薪酬略低于市場平均水平，市場競爭力不強職級職級年收入年收入( (不含福利不含福利) )單位：元17結(jié)合XX現(xiàn)狀

17、，凱捷建議XX現(xiàn)階段采取以下薪酬定位策略，適當(dāng)增強對關(guān)鍵人才的吸引力1.1. 普通職員普通職員人才市場供應(yīng)量較大，薪資要求不高,公司對于職位的要求不高 定薪原則：低風(fēng)險，低回報（定薪原則：低風(fēng)險，低回報（50p50p左右）左右）公司對此類人才的職位要求較高，人才市場競爭較強，個人薪資要求較高，是公司需要吸引保留的人才 定薪原則：中偏高風(fēng)險，中偏高回報（定薪原則：中偏高風(fēng)險，中偏高回報（60P60P左左右）右）職位對公司的影響重大，公司對職位的要求很高，人才市場緊缺，很難找到合適的人才，是公司需要重點保留和激勵的人才定薪原則：高風(fēng)險，高回報（定薪原則：高風(fēng)險，高回報（70p70p左右）左右）建議

18、薪酬定位策略建議薪酬定位策略建議調(diào)整后的薪酬競爭性建議調(diào)整后的薪酬競爭性90P75P50P25P職級職級年收入年收入( (不含福利不含福利) )單位：元注：注：XX薪酬現(xiàn)狀薪酬現(xiàn)狀XX建議薪酬建議薪酬現(xiàn)階段現(xiàn)階段18根據(jù)職位價值及薪酬定位策略，設(shè)計薪酬參數(shù)職級的中位值職級的中位值反映職級的平均薪資水平，是薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)，也是與市場進(jìn)行比對的基礎(chǔ)。440 41 42 43 44 職級 帶寬薪酬曲線32年收入（萬元）級差中位值級差中位值級差指兩個相鄰職級對應(yīng)的薪資中位值之差的百分比，級差越大則薪資結(jié)構(gòu)中的級別數(shù)越少。在制定中位值級差時有兩個考慮因素： 中位值級差過大：員工晉升的成本較高 中位值

19、級差較小：級別差異過小，使晉升員工不能得到相應(yīng)獎勵職級跨度職級跨度或帶寬是帶寬是職級薪酬的最大值與最小值之差19職級薪酬分位及特點職級帶寬職級帶寬最高值最高值中位值中位值最低值最低值經(jīng)驗豐富,有機會可考慮提拔有經(jīng)驗，業(yè)績優(yōu)異能力達(dá)到崗位要求有潛力，需要更多開發(fā)新任職者個人薪資在結(jié)個人薪資在結(jié)構(gòu)中的位置構(gòu)中的位置4545級級 4646級級20XX薪酬參數(shù)與薪酬水平建議XXXX建議薪酬表建議薪酬表職職級級薪酬中薪酬中位值位值職級職級跨跨度度年收入最小值年收入下四分位值年收入中值年收入上四分位年收入最大值級差66907,08660%697,758802,422907,0861,011,7501,11

20、6,4131.2565725,669558,207641,938725,669809,400893,1311.2564580,535446,565513,550580,535647,520714,5051.2563464,428371,542417,985464,428510,871557,3141.2562297,2341.14.21建議XX集團(tuán)的薪酬曲線如下02 0 0 , 0 0 04 0 0 , 0 0 06 0 0 , 0 0 08 0 0 , 0 0 01 , 0 0 0 , 0 0 01 , 2 0 0 , 0 0 05 05 15 25 3 5 45 55 65 75 85 9

21、6 06 16 2 6 36 46 56 6年收入年收入(不含福利不含福利) 單位：元單位：元總裁集團(tuán)高管及子公司總經(jīng)理集團(tuán)中層及子公司副總員工職級職級XX集團(tuán)年收入規(guī)劃曲線集團(tuán)年收入規(guī)劃曲線22在這樣的薪酬策略下，初步建議XX集團(tuán)關(guān)鍵崗位職位年收入（固定工資績效工資）如下XXXX集團(tuán)薪酬建議集團(tuán)薪酬建議職職級級集團(tuán)集團(tuán)房地產(chǎn)集房地產(chǎn)集團(tuán)團(tuán)子公司子公司年收入最小值年收入下四分位值年年收收入入中中位位值值年收入上四分位年收入最大值66總裁697,758802,422907,0861,011,7501,116,41363總經(jīng)理371,542417,985464,428510,871557,3146

22、2297,234334,388371,542408,697445,85161財務(wù)總監(jiān)、行政人事總監(jiān)260,731293,323325,914358,506391,097.23對位入級標(biāo)準(zhǔn)評價評價內(nèi)容內(nèi)容評分標(biāo)準(zhǔn)評分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)權(quán)重重5 5分分4 4分分3 3分分2 2分分1 1分分業(yè)績業(yè)績表現(xiàn)表現(xiàn)業(yè)績超過目標(biāo)，表現(xiàn)杰出業(yè)績達(dá)到目標(biāo)，表現(xiàn)良好業(yè)績未完全達(dá)到目標(biāo)，對整體工作無大的影響，表現(xiàn)合格業(yè)績與目標(biāo)有一定差距，對整體工作有較大影響，表現(xiàn)較差業(yè)績與目標(biāo)有很大差距，結(jié)果幾乎不可用，表現(xiàn)不合格30%能力超過職位要求，能創(chuàng)造性地開展工作能力符合職位要求，能有效開展工作部份能力不足，能獨立開展工作，對職位功能

23、的影響較小能力不能完全勝任職位要求，需經(jīng)常指導(dǎo)及跟蹤管理下工作能力不能滿足職位要求，在指導(dǎo)及跟蹤管理下仍無法正常開展工作30%24入級標(biāo)準(zhǔn)評估得分評估得分職級分職級分位位代代碼碼5分評估得分4.5分最高值最高值E E4.5分評估得分4分上四分上四分值值D D4分評估得分3.5分中位值中位值C C3.5分評估得分3分下四分下四分值值B B3分評估得分最低值最低值A(chǔ) A25新員工薪酬定位應(yīng)急性招聘應(yīng)急性招聘/ /關(guān)關(guān)鍵崗位招聘鍵崗位招聘培養(yǎng)性招聘培養(yǎng)性招聘 目標(biāo)職位明確 薪酬在一定范圍內(nèi)談判確定 需在不同部門輪換培養(yǎng)，職位不確定特點特點 在目標(biāo)職位薪酬范圍內(nèi)談判確定； 試用期按目標(biāo)職位薪酬的80%

24、支付； 談判結(jié)果高于目標(biāo)職位薪酬范圍，但又必須招入的人員，超出部份按階段性補貼處理。 談判薪酬高于該職級收入最高值20%以內(nèi)，由總裁決定，一旦超出，由決策委員會審定。 如本科學(xué)歷按45A定薪，碩士學(xué)歷按46A定薪，博士學(xué)歷按48A定薪定薪辦法定薪辦法評價依據(jù)評價依據(jù) 以往工作經(jīng)驗與及業(yè)績表現(xiàn) 能力評價結(jié)果 學(xué)歷 以往表現(xiàn) 學(xué)歷經(jīng)驗26各子公司總經(jīng)理薪酬定位建議房地產(chǎn)子公司總房地產(chǎn)子公司總經(jīng)理經(jīng)理非房地產(chǎn)子公司非房地產(chǎn)子公司總經(jīng)理總經(jīng)理特點特點定薪辦法定薪辦法評價依據(jù)評價依據(jù) 由總部統(tǒng)一委派 對總經(jīng)理的要求差異不大 由總部統(tǒng)一委派 不同業(yè)務(wù)和不同規(guī)模對總經(jīng)理的要求差異較大 年收入規(guī)劃在同一級別，

25、即年收入規(guī)劃在同一級別，即6060級級 決策委會員根據(jù)就職者經(jīng)驗?zāi)芰Q策委會員根據(jù)就職者經(jīng)驗?zāi)芰退陧椖康那闆r對應(yīng)不同分位和所在項目的情況對應(yīng)不同分位 如有特別優(yōu)秀的項目經(jīng)理，要求薪酬超過了60級的薪酬范圍，可給予階段性補貼處理（不高于該職級薪酬最高級20%） 以往工作經(jīng)驗與及業(yè)績表現(xiàn) 勝任能力 項目的開發(fā)難易程度 公司的規(guī)模 以往工作經(jīng)驗與及業(yè)績表現(xiàn) 勝任能力 子公司對集團(tuán)業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)度 子公司規(guī)模 根據(jù)子公司的貢獻(xiàn)度和子公司規(guī)模對該公司總經(jīng)理職位進(jìn)行職位價值評估，確定其職級 根據(jù)其工作經(jīng)驗、表現(xiàn)確定其分位27當(dāng)員工現(xiàn)有薪酬高于規(guī)劃薪酬時紅圈紅圈 的處理： 有意識地降低薪資增長幅度，使其慢慢

26、納入薪資范圍 將有潛力的員工晉升至上一級別 頒發(fā)一次性獎勵，而不是增加基本薪金；其原因有：其原因有：1.具有特殊能力或技能的員工2.由于杰出的業(yè)績，薪資增長較快3.薪資過高4.年資較長5.挖來的人6.企業(yè)重組或職位調(diào)整 3薪酬曲線 年收入（萬元）入級評價結(jié)果紅圈紅圈員工的薪資高于職級最大值紅圈50 51 52 53 54 55 職位等級 28當(dāng)員工現(xiàn)有薪酬低于規(guī)劃薪酬時綠圈綠圈員工的薪資低于職級最小值其原因有：其原因有： 1.尚在試用期或培訓(xùn)期的員工 2.快速或新提升的員工，尚處于學(xué)習(xí)階段，還未能完全稱職3.由于過去的業(yè)績不佳，薪資增長較慢4.薪資過低5.企業(yè)重組或職位調(diào)整綠圈綠圈 的處理：的

27、處理： 在作出調(diào)整決策之前，先估算調(diào)整所需成本 一般不建議作一次性調(diào)整，而建議企業(yè)可觀察在職人員的業(yè)績表現(xiàn)，通過增加調(diào)薪頻率，慢慢將其納入薪資范圍350 51 52 53 54 55 職位等級 薪酬曲線 年收入（萬元）綠圈入級評價結(jié)果29凱捷建議XX采取以下的薪酬結(jié)構(gòu)固定工資績效工資福利中長期激勵年收入規(guī)劃年收入規(guī)劃確定依據(jù)確定依據(jù) 職位重要性 職位重要性 外部薪酬水平 浮動比例影響因素影響因素 出勤 出勤 公司利潤/超額利潤 項目利潤/超額利潤 個人績效 職位重要性 國家和公司政策 個人績效 組織績效主要特點主要特點 法定福利強制性 補充福利個性化 固定收入每月支付； 實際收入與業(yè)績關(guān)聯(lián) 體

28、現(xiàn)薪酬激勵性 以利潤或超額利潤為分配基準(zhǔn) 延期支付 長期保留、激勵核心員工整整體體薪薪酬酬 職位重要性 外部薪酬水平 浮動比例核心員工核心員工作用作用激勵激勵吸引吸引保障保障中長期激勵部分在后面專題介紹績效工資包括月/季度績效工資、半年績效獎金和年終績效獎金30在設(shè)計薪酬構(gòu)成要素的比例時，需要考慮職位影響程度和職位彈性兩個關(guān)鍵因素職位彈性職位影響職位影響職位影響該職位績效變化對組織績效所產(chǎn)生的可能影響職位影響大的職位應(yīng)采用較高的績效工資比例職位彈性職位彈性職位由于任職者的能力等不同而導(dǎo)致職位績效產(chǎn)出的可能差異職位彈性大的也應(yīng)采用較高的績效工資比例象限：象限：職位影響和職位彈性都大通常為管理系列

29、、核心部門（較多承擔(dān)關(guān)鍵績效目標(biāo)的部門）的關(guān)鍵職位等薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占較大比例象限：象限：職位彈性大，職位影響小通常為專業(yè)系列支持性職能部門（較少承擔(dān)關(guān)鍵績效目標(biāo)的部門）的關(guān)鍵職位薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占中間位置比例象限：象限：職位彈性和職位影響皆小通常為非核心部門的低層職位薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占最小象限：象限：職位彈性小而職位影響大通常為核心部門的一般職位薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占中間位置比例31根據(jù)職位貢獻(xiàn)和業(yè)務(wù)特點，明確不同職位的績效工資比例固定工資比例績效工資比例圖例60%60%50%50%40%40%50%50%70%70%30%30%確定原則確定原則-決策層：決策層：集團(tuán)總裁

30、、房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理、資產(chǎn)管理公司總經(jīng)理、集團(tuán)中心總監(jiān)和子公司總經(jīng)理 -高高 層：層：房地產(chǎn)集團(tuán)中心總監(jiān)、副總監(jiān)、集團(tuán)總部部門經(jīng)理、子公司副總經(jīng)理-中中 層：層：房地產(chǎn)集團(tuán)職能中心經(jīng)理和子公司部門經(jīng)理（含副職）-操作層操作層：主管及一般員工固定工資與績效工資比例固定工資與績效工資比例 決策層：決策層：對集團(tuán)及業(yè)務(wù)單元的業(yè)績實現(xiàn)起到核心作用，績效工資比例應(yīng)該較大大 高層職位高層職位：對集團(tuán)及子公司業(yè)績目標(biāo)的實現(xiàn)起到重大作用，績效工資比例應(yīng)次之。 中層職位及操作層職位：中層職位及操作層職位：一般對區(qū)域業(yè)務(wù)單元或職能部門的部分指標(biāo)負(fù)責(zé)，績效工資比例過小，激勵作用不明顯；比例過大，員工穩(wěn)定感減少，因此適

31、宜采用相對較小的績效薪酬比例決策層決策層高層高層中層中層80%80%20%20%操作層操作層32在此基礎(chǔ)上，確定不同職位的薪酬表職職級級部部門門職職位位A AB BC CD DE E浮動比例A AB BC CD DE E66集團(tuán)總裁30,00033,00038,00042,00045,000720,000 800,000 900,0001,000,0001,100,00063房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理15,00016,50018,00021,00023,000350,000 400,000 450,000500,000550,00061集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)61集團(tuán)行政人事總監(jiān)60子公司總經(jīng)理11,00012,0

32、0013,00014,00015,000250,000 280,000 300,000330,000360,00059房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)濟師10,00011,00012,00013,00014,000200,000220,000 240,000260,000280,00058集團(tuán)審計監(jiān)察總監(jiān)9,00010,00011,00012,00013,000180,000200,000 220,000240,000260,00057房地產(chǎn)集團(tuán)營銷策劃中心總監(jiān)57房地產(chǎn)集團(tuán)工程技術(shù)中心總監(jiān)57房地產(chǎn)集團(tuán)預(yù)算決算中心總監(jiān)57集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理56房地產(chǎn)集團(tuán)材料配置中心總監(jiān)7,0007,7008,4009,000

33、9,800140,000150,000 170,000180,000200,00055集團(tuán)總裁辦主任55集團(tuán)財務(wù)中心財務(wù)部經(jīng)理55集團(tuán)人力資源部經(jīng)理55集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部人力資源部經(jīng)理55集團(tuán)審計經(jīng)理55集團(tuán)資產(chǎn)管理部經(jīng)理54集團(tuán)地產(chǎn)財務(wù)部經(jīng)理5,4006,0006,5007,0007,500108,000120,000 130,000140,000150,000160,000175,000 190,000210,000280,000300,000 330,000360,000380,000職職位位信信息息確確定定年年薪薪月月固固定定收收入入年年收收入入規(guī)規(guī)劃劃15,00050%40%16,000

34、120,000136,000 150,000160,000230,000172,00014,0006,0006,8007,5008,0008,8009,60010,40011,20012,00013,0008,0008,60033此外，合理的福利體系也將對人才起到吸引和挽留作用福利福利體系體系法定福利補充福利法定福利法定福利 社會養(yǎng)老保險 醫(yī)療保險(醫(yī)療補貼) 失業(yè)保險 住房公積金保健性福利保健性福利 高溫補貼、工程部現(xiàn)場貼 加班補貼 駐外補助假期假期年假、法定假期、婚假、產(chǎn)假、哺乳假、探親假激勵性補充福利激勵性補充福利種類種類發(fā)放依據(jù)發(fā)放依據(jù) 國家有關(guān)法律政策 國家有關(guān)規(guī)定、工作年限、公司政

35、策等 公司政策 公司政策 節(jié)日慰問金、生病慰問、子女上大學(xué)慰問 車貼 公費培訓(xùn)學(xué)習(xí) 公費旅游 工作年限、公司政策 公司政策 職級 個人業(yè)績、能力、職級 業(yè)績、職級 紅字部分是凱捷建議XX下一階段需考慮增加的員工福利34目錄薪酬管理體系薪酬管理體系績效管理體系績效管理體系35績效管理改善指向主要問題主要問題改善指向改善指向績效管理未成體系化績效管理未成體系化集團(tuán)總部績效管理缺少考評指標(biāo)，考評流于形式，考評結(jié)果的運用不充分子公司總經(jīng)理的考評指標(biāo)缺少效益指標(biāo)，各個指標(biāo)權(quán)重不合理子公司對員工的考評指標(biāo)過于注重行為規(guī)范，與戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計劃聯(lián)系不緊密，定性指標(biāo)多，缺少定量指標(biāo)集團(tuán)專業(yè)職能部門對下屬子公司對口

36、部門沒有考評權(quán) 逐步建立績效管理體系逐步建立績效管理體系1 分析XX集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，充分考慮組織調(diào)整后的部門職責(zé)，設(shè)計績效指標(biāo)體系和績效管理流程，提出績效結(jié)果運用的建議方案2根據(jù)XX實際情況，適當(dāng)增加子公司的利潤和成本考評指標(biāo)，設(shè)計合理的指標(biāo)權(quán)重3將子公司的年度經(jīng)營計劃有效地分解到各個部門，合理增加量化指標(biāo)4、子公司總經(jīng)理擁有對子公司各部門的主要考評權(quán)，集團(tuán)專業(yè)職能部門擁有對下屬公司對口部門的部分考評權(quán)36凱捷將根據(jù)績效管理的四大環(huán)節(jié)幫助XX建立績效管理體系關(guān)鍵活動關(guān)鍵活動主要成果主要成果 明確公司年度經(jīng)營目標(biāo) 找出目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標(biāo)體系

37、 確定指標(biāo)結(jié)構(gòu)及權(quán)重 考核指標(biāo)體系 制定衡量標(biāo)準(zhǔn) 起草業(yè)績合同 審批并簽訂關(guān)鍵崗位的業(yè)績合同 績效合同 采集考核數(shù)據(jù) 業(yè)績評估 能力評估 計算考核得分 績效考評結(jié)果運用，如加薪、晉級等 績效考核結(jié)果績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)/ /監(jiān)控監(jiān)控簽訂績效合同簽訂績效合同制定績效指標(biāo)制定績效指標(biāo)績效考評績效考評 進(jìn)行相關(guān)績效輔導(dǎo)，提高績效水平 定時召開經(jīng)營檢討會對績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行監(jiān)控，并及時提出改進(jìn)意見第一、二、四環(huán)節(jié)是本次項目的重點，第三環(huán)節(jié)則須由XX自身操作，凱捷可提供相應(yīng)指導(dǎo)性建議37并明確績效管理過程中的職責(zé)分工決策委員會決策委員會制定集團(tuán)績效管理制度和流程組織集團(tuán)高層管理人員進(jìn)行業(yè)績考核的培訓(xùn)擬定、

38、分發(fā)和保管各類績效合同文本、考核文件和表格對各級考核人的業(yè)績管理提供咨詢指導(dǎo)意見考核結(jié)果的整理、分析及激勵獎懲的實施協(xié)調(diào)對考核異議的仲裁.考評人指需對直接下屬員工進(jìn)行業(yè)績評價的管理層人員，責(zé)任如下：與被考核人設(shè)定年度工作目標(biāo)，制定目標(biāo)契約相關(guān)職能部門如財務(wù)中心等負(fù)責(zé)按時收集和提供業(yè)績數(shù)據(jù)，作為績效考評的基礎(chǔ)，詳見后面績效指標(biāo)釋義配合考核人制定年度目標(biāo)契約提出個人關(guān)于工作能力的發(fā)展計劃如實匯報目標(biāo)實施中的，接受指導(dǎo)和監(jiān)督配合考核人順利完成業(yè)績評估如有異議，循正常途徑向集團(tuán)人力資源部或各子公司人事部門反映 集團(tuán)人力資源部門集團(tuán)人力資源部門考評人考評人財務(wù)部門及相關(guān)職能部門財務(wù)部門及相關(guān)職能部門被考

39、評人被考評人 集團(tuán)績效管理的領(lǐng)導(dǎo)者 對集團(tuán)高管人員的工作業(yè)績評價 對申訴進(jìn)行仲裁 在實施過程中隨時對下屬業(yè)績進(jìn)行監(jiān)控和回顧 對被考核人的業(yè)績完成情況、能力和潛力作出客觀評價，并與考核人就考核結(jié)果進(jìn)行反饋溝通 當(dāng)發(fā)生異議仲裁時，就已有的評價結(jié)果作出合理解釋38績效管理體系是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效工具，而績效指標(biāo)則是XX集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景適合戰(zhàn)略的組織部門職責(zé)崗位職責(zé)公司月度目標(biāo)部門月度目標(biāo)員工月度目標(biāo)目標(biāo)實施月度績效考核指標(biāo)分解指標(biāo)分解公司年度目標(biāo)部門年度目標(biāo)職位年度目標(biāo)指標(biāo)分解指標(biāo)分解年度績效考核考核結(jié)果運用年度績效指標(biāo)一方面反應(yīng)員工全年工作業(yè)績，同時與公司整體經(jīng)營情況掛鉤月度績

40、效指標(biāo)是年度目標(biāo)的細(xì)化分解，更注重考核員工個人工作業(yè)績情況39關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是對公司價值創(chuàng)造驅(qū)動因素反映關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是. 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能能.對公司戰(zhàn)略目標(biāo)、年度目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括效益指標(biāo)和運營指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的工作目標(biāo)等對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作的反映由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流

41、溝通提供一個客觀基礎(chǔ)40XX關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)立需要考慮以下主要原則 戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向原則績效指標(biāo)的設(shè)定必須圍繞公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)展開層層分解，強調(diào)員工績效指標(biāo)完成對公司經(jīng)營戰(zhàn)略的支撐 激勵原則實現(xiàn)設(shè)定的績效目標(biāo)需要任職者通過一定程度的努力才可能實現(xiàn)，即“跳一跳，夠得著”，而不是輕而易舉就可以達(dá)到 規(guī)范漸進(jìn)原則由于目前公司計劃預(yù)算體系尚未完備，在實施績效管理體系時，需要考慮管理現(xiàn)狀，2005年利潤指標(biāo)權(quán)重設(shè)置可以較低，并暫時不與薪酬掛鉤，2006年適當(dāng)提高利潤指標(biāo)權(quán)重，并與薪酬掛鉤41凱捷將根據(jù)XX的特點，在設(shè)計KPI指標(biāo)時從多個方面考慮,以保證考評的全面性用價值樹分解得出示意示意員工培養(yǎng)員工培養(yǎng)指標(biāo)

42、指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)客戶指標(biāo)營運指標(biāo)營運指標(biāo) 定量指標(biāo) 定量指標(biāo) 定性指標(biāo) 定量指標(biāo) 利潤 收入 回款率 成本費用控制 體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的直接財務(wù)指標(biāo) 實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結(jié)果與關(guān)鍵驅(qū)動因素 建設(shè)能力平臺確保戰(zhàn)略及年度經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn) 當(dāng)期應(yīng)完成的重點工作 外部客戶滿意度：強化客戶服務(wù)意識，提高客戶服務(wù)質(zhì)量 內(nèi)部客戶滿意度：提高部門服務(wù)質(zhì)量、加強部門協(xié)調(diào)的評議指標(biāo) 項目進(jìn)度計劃達(dá)成率 品牌建設(shè) 標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)實施進(jìn)度 客戶滿意度 內(nèi)部服務(wù)承諾履行率描描 述述例例指標(biāo)類型指標(biāo)類型 定量指標(biāo) 員工培養(yǎng)指標(biāo) 員工培養(yǎng)計劃達(dá)成率42通過價值樹明確XX價值實現(xiàn)體系增加增加XX集團(tuán)集團(tuán)價值價值業(yè)務(wù)

43、增長業(yè)務(wù)增長凈資產(chǎn)回報率凈資產(chǎn)回報率利潤凈資產(chǎn)集團(tuán)整體稅前利潤稅金及其附加房地產(chǎn)子集團(tuán)稅前利潤總部管理費用南通XX稅前利潤財務(wù)費用南京XX稅前利潤非房地產(chǎn)開發(fā)公司稅前利潤XX房地產(chǎn)子公司稅前利潤+軟件公司稅前利潤XX公司稅前利潤注：注： 本次項目關(guān)注重點43根據(jù)價值樹分解找出XX集團(tuán)的價值實現(xiàn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)及相應(yīng)的關(guān)鍵舉措1.2.1 搭建融資平臺，拓寬非銀行融資渠道，保證銀行融資，支撐業(yè)務(wù)增長關(guān)鍵舉措關(guān)鍵舉措績效指標(biāo)績效指標(biāo)1.4合理規(guī)劃融資結(jié)構(gòu)，控制融資成本1.5 稅務(wù)籌劃1.5 稅賦成本集團(tuán)層面1.2 1.2 房地產(chǎn)集團(tuán)房地產(chǎn)集團(tuán)/ /非房地產(chǎn)企業(yè)利非房地產(chǎn)企業(yè)利潤增長潤增長 1. 1.增加利潤

44、，提高資金利用增加利潤，提高資金利用效率，提升凈資產(chǎn)回報率效率，提升凈資產(chǎn)回報率1-A1-A利潤利潤 1-B1-B凈現(xiàn)金流凈現(xiàn)金流凈資產(chǎn)回報率房地產(chǎn)集團(tuán)公司稅前利潤管理費用財務(wù)費用稅金及附加1.2 1.2 詳見房地產(chǎn)集團(tuán)利潤指標(biāo)詳見房地產(chǎn)集團(tuán)利潤指標(biāo)/ /非房地產(chǎn)企業(yè)利潤指標(biāo)非房地產(chǎn)企業(yè)利潤指標(biāo) 供討論供討論非房地產(chǎn)企業(yè)稅前利潤重點工作目標(biāo)(詳見附錄)1.2.2 構(gòu)建集團(tuán)層面的核心競爭力，培育發(fā)展房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)銀行/非銀行融資計劃達(dá)成率+凈資產(chǎn)1.6 資產(chǎn)保值增值1.6 資產(chǎn)保值增值率本次項目關(guān)注重點44最終將關(guān)鍵驅(qū)動因素和指標(biāo)按照部門職責(zé)和職位職責(zé)分解到XX集團(tuán)總部高層及各職能部門價價值值實

45、實現(xiàn)現(xiàn)的的關(guān)關(guān)鍵鍵環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)關(guān)鍵驅(qū)動關(guān)鍵驅(qū)動因素因素指標(biāo)指標(biāo)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人總裁房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理行政人事總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)審計監(jiān)察總監(jiān)集團(tuán)財務(wù)部地產(chǎn)財務(wù)部人力資源部總裁辦公室戰(zhàn)略發(fā)展部資產(chǎn)管理部審計部稽查部業(yè)業(yè)績績增增長長增加利潤利潤 有效管理經(jīng)營現(xiàn)金流凈現(xiàn)金流流入 促促進(jìn)進(jìn)下下屬屬公公司司業(yè)業(yè)績績增增長長保證銀行融資銀行融資計劃達(dá)成率 搭建融資平臺，拓寬非銀行融資渠道.集團(tuán)層面關(guān)鍵指標(biāo)分解集團(tuán)層面關(guān)鍵指標(biāo)分解45集團(tuán)總部重點工作目標(biāo)體系體系重點工作重點工作負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人總裁房地產(chǎn)集團(tuán)總 經(jīng)理行政人事總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)審計監(jiān)察總監(jiān)集團(tuán)財務(wù)部地產(chǎn)財務(wù)部人力資源部總裁辦公室戰(zhàn)略發(fā)展部資產(chǎn)管理部審計部稽查部戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略

46、管理集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制訂及戰(zhàn)略計劃管理 搭建融資搭建融資平臺，拓平臺，拓寬融資渠寬融資渠道道建立與外部資本市場對接的體制和模式，加強外部合作，拓寬融資渠道 培育新興培育新興業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)通過與外部機構(gòu)合作，培育發(fā)展房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)和其它新興業(yè)務(wù).46在此基礎(chǔ)上，設(shè)計XX集團(tuán)總部的績效合同舉例舉例權(quán)重權(quán)重集團(tuán)利潤指標(biāo)15%經(jīng)營凈現(xiàn)金流達(dá)成率10%10%集團(tuán)費用預(yù)算控制率20%15%銀行融資計劃達(dá)成率30%25%融資成本控制率10%5%重點工作目標(biāo)30%20%員工培養(yǎng)10%一季度四季度142231435678權(quán)重重點工作目標(biāo)健全規(guī)范財務(wù)管控體系在集團(tuán)內(nèi)推行全面預(yù)算管理體系階段目標(biāo)二季度三季度指標(biāo)財務(wù)

47、健全規(guī)范集團(tuán)財務(wù)分析系統(tǒng)集團(tuán)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系建設(shè)(主要是銀行)萊茵達(dá)集團(tuán)經(jīng)營計劃目標(biāo)半年度年度萊茵達(dá)集團(tuán)經(jīng)營計劃目標(biāo)集團(tuán)費用預(yù)算目標(biāo)集團(tuán)費用預(yù)算目標(biāo)集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)目標(biāo)責(zé)任書以員工培養(yǎng)計劃為考核標(biāo)準(zhǔn)見下目標(biāo)萊茵達(dá)集團(tuán)經(jīng)營計劃目標(biāo)目標(biāo)營運萊茵達(dá)集團(tuán)經(jīng)營計劃目標(biāo)萊茵達(dá)集團(tuán)經(jīng)營計劃目標(biāo)萊茵達(dá)集團(tuán)經(jīng)營計劃目標(biāo)員工見下萊茵達(dá)集團(tuán)經(jīng)營計劃目標(biāo)47績效合同行政人事總監(jiān)舉例舉例權(quán)重權(quán)重集團(tuán)利潤指標(biāo)10%中心費用預(yù)算控制率20%10%重點工作目標(biāo)50%45%服務(wù)承諾履行率30%25%員工培養(yǎng)10%一季度四季度1234567805年集團(tuán)經(jīng)營計劃目標(biāo) 財務(wù)客戶總裁辦和人力資源部平均得分總裁辦和人力資源部平均得分推動關(guān)鍵員工

48、培養(yǎng)計劃規(guī)范集團(tuán)管理制度和流程集團(tuán)薪酬、績效管理體系調(diào)整完善權(quán)重重點工作目標(biāo)集團(tuán)公共關(guān)系建設(shè)集團(tuán)行政人事總監(jiān)目標(biāo)責(zé)任書以員工培養(yǎng)計劃為考核標(biāo)準(zhǔn)營運見下目標(biāo)以部門費用預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)05年集團(tuán)經(jīng)營計劃目標(biāo)半年度年度指標(biāo)見下員工階段目標(biāo)二季度三季度法務(wù)管理體系的建設(shè)加強企業(yè)文化建設(shè)，培育萊茵達(dá)文化集團(tuán)信息系統(tǒng)建設(shè)、升級、完善48績效合同集團(tuán)總裁辦公室主任權(quán)重權(quán)重集團(tuán)利潤指標(biāo)5%部門預(yù)算費用控制率10%10%重點工作目標(biāo)60%50%服務(wù)承諾履行率30%25%員工培養(yǎng)10%一季度四季度12345678客戶按服務(wù)承諾調(diào)查表評分按服務(wù)承諾調(diào)查表評分員工權(quán)重重點工作目標(biāo)集團(tuán)總裁辦公室主任目標(biāo)責(zé)任書以員工培養(yǎng)計

49、劃為考核標(biāo)準(zhǔn)營運見下目標(biāo)以部門費用預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)05年集團(tuán)經(jīng)營計劃目標(biāo)以部門費用預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)半年度年度指標(biāo)見下財務(wù)階段目標(biāo)二季度三季度加強企業(yè)文化建設(shè)，培育萊茵達(dá)文化集團(tuán)信息系統(tǒng)建設(shè)、升級、完善法務(wù)管理體系的建設(shè)集團(tuán)公共關(guān)系建設(shè)規(guī)范集團(tuán)管理制度和流程舉例舉例49找出房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的價值實現(xiàn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵舉措稅前利潤各子公司總銷售收入管理費用財務(wù)費用關(guān)鍵舉措關(guān)鍵舉措績效指標(biāo)績效指標(biāo)1.1.1按時、保質(zhì)、保量要求下屬公司提供產(chǎn)品。3 房地產(chǎn)集團(tuán)層面建設(shè)房地產(chǎn)開發(fā)的核心競爭力1.1.增加利潤，有效管理經(jīng)營現(xiàn)金流增加利潤，有效管理經(jīng)營現(xiàn)金流1 .1 1 .1 提高總銷售收入提高總銷售收入1 .1 1 .1

50、銷售收入銷售收入1.3 1.3 嚴(yán)格控制項目開發(fā)成本嚴(yán)格控制項目開發(fā)成本1.31.3A A目標(biāo)成本控制率目標(biāo)成本控制率B B成本管理體系建設(shè)成本管理體系建設(shè)1.4 1.4 嚴(yán)格控制管理費用嚴(yán)格控制管理費用1.4 1.4 預(yù)算費用控制率預(yù)算費用控制率A 總開工面積B 總峻工面積C 項目進(jìn)度計劃綜合達(dá)成率A客戶滿意度B銷售案場標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)A工程管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)B材料、部件配置采購體系建設(shè)1 .21 .2產(chǎn)品定位準(zhǔn)確，適銷、利高產(chǎn)品定位準(zhǔn)確，適銷、利高A A研發(fā)計劃完成率研發(fā)計劃完成率B B產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)1.5 1.5 加快資金流轉(zhuǎn)速度，加快資金流轉(zhuǎn)速度，.快速回款快速回款1.5. 1.5.

51、 回款率回款率房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)1-A 1-A 利潤利潤1-B 1-B 經(jīng)營凈現(xiàn)金流經(jīng)營凈現(xiàn)金流供討論供討論開發(fā)成本毛利率銷售價格50分解到房地產(chǎn)集團(tuán)和下屬子公司的高管及各個職能部門價值實價值實現(xiàn)的關(guān)現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)鍵環(huán)節(jié)關(guān)鍵驅(qū)動關(guān)鍵驅(qū)動因素因素指標(biāo)指標(biāo)房地產(chǎn)集團(tuán)房地產(chǎn)集團(tuán)下屬子公司下屬子公司總經(jīng)理總經(jīng)濟師研發(fā)技術(shù)中心成本管理中心營銷策劃中心材料配置中心總經(jīng)理開發(fā)建設(shè)部工程技術(shù)部材料配置部營銷策劃部投資決算部行政人呈部計劃財務(wù)部業(yè)績增業(yè)績增長長增加利潤稅前利潤 有效管理經(jīng)營現(xiàn)金流經(jīng)營凈現(xiàn)金流流入提高銷售收入銷售收入 擴大開發(fā)規(guī)模開工面積 提高峻工面積峻工面積項目進(jìn)度計劃達(dá)成率.51房地產(chǎn)集團(tuán)重點工作目

52、標(biāo)分解體系體系重點工作重點工作房地產(chǎn)集團(tuán)房地產(chǎn)集團(tuán)下屬子公司下屬子公司總經(jīng)理總經(jīng)濟師研發(fā)技術(shù)中心成本管理中心營銷策劃中心材料配置中心總經(jīng)理開發(fā)建設(shè)部工程技術(shù)部材料配置營銷策劃部投資預(yù)算部戰(zhàn)略管戰(zhàn)略管理理房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制訂及戰(zhàn)略計劃管理品牌建品牌建設(shè)設(shè)品牌戰(zhàn)略制訂、品牌體系構(gòu)建VI標(biāo)準(zhǔn)制定及實施營銷管營銷管理理 銷售案場標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)明源銷售軟件的推廣產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè) .注：房地產(chǎn)集團(tuán)的重點工作由房地產(chǎn)集團(tuán)高管及職能部門主導(dǎo)，下屬子公司配合和實施，集團(tuán)職能部門對子公司的重點工作配合實施進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督并有考評權(quán)。52在此基礎(chǔ)上設(shè)計績效合同房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理 重點工作指標(biāo)是目標(biāo)責(zé)任人當(dāng)期需推進(jìn)或完成的重點

53、管理改善事項，是公司核心能力構(gòu)建的基礎(chǔ)。此指標(biāo)由XX集團(tuán)根據(jù)戰(zhàn)略要求和年度工作計劃制訂舉例舉例權(quán)重權(quán)重利潤指標(biāo)20%銷售收入50%25%經(jīng)營性現(xiàn)金流流入10%7%經(jīng)營性現(xiàn)金流流出5%3%重點工作目標(biāo)評價35%25%客戶滿意度10%員工培養(yǎng)10%一季度四季度123456房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制訂及戰(zhàn)略計劃管理房地產(chǎn)集團(tuán)績效管理體系推進(jìn)成本管理體系建設(shè)權(quán)重重點工作目標(biāo)見下05年房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營計劃目標(biāo)目標(biāo)05年房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營計劃目標(biāo)目標(biāo)05年房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營計劃目標(biāo)05年房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營計劃目標(biāo)05年房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營計劃目標(biāo)05年房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營計劃目標(biāo)05年房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營計劃目標(biāo)財務(wù)房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理目標(biāo)責(zé)任書半年

54、度年度指標(biāo) 營運見下客戶下屬子房地產(chǎn)集團(tuán)滿意度綜合得分員工以員工培養(yǎng)計劃為考核標(biāo)準(zhǔn)階階段段目目標(biāo)標(biāo)二季度三季度房地產(chǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系建設(shè)工程管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)房地產(chǎn)集團(tuán)計劃預(yù)算體系推進(jìn)53績效合同房地產(chǎn)集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心總監(jiān)舉例舉例權(quán)重權(quán)重集團(tuán)利潤指標(biāo)15%部門預(yù)算費用控制率10%10%研發(fā)計劃達(dá)成率20%15%項目進(jìn)度計劃綜合達(dá)成率35%20%質(zhì)量事故發(fā)生次數(shù)(負(fù)向指標(biāo))5%5%重點工作目標(biāo)30%20%客戶滿意度5%員工培養(yǎng)10%一季度四季度123456780次，以損失超過_萬元為準(zhǔn)以員工培養(yǎng)計劃為考核標(biāo)準(zhǔn)見下下屬子房地產(chǎn)集團(tuán)滿意度綜合得分見下成本管理體系建設(shè)建立工程管理檔案體系階段目標(biāo)二季度三季

55、度05年房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營計劃目標(biāo)以部門費用預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)工程管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)專業(yè)戰(zhàn)略伙伴關(guān)系建設(shè)05年集團(tuán)計劃目標(biāo)房地產(chǎn)集團(tuán)工程技術(shù)中心總監(jiān)目標(biāo)責(zé)任書半年度年度指標(biāo)財務(wù)目標(biāo)以部門費用預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)權(quán)重重點工作目標(biāo)0次，以損失超過_萬元為準(zhǔn)05年部門計劃目標(biāo)營運05年部門計劃目標(biāo)05年集團(tuán)計劃目標(biāo)客戶員工54績效合同房地產(chǎn)集團(tuán)營銷策劃中心總監(jiān)舉例舉例權(quán)重權(quán)重集團(tuán)利潤指標(biāo)15%部門預(yù)算費用控制率10%10%銷售收入指標(biāo)50%30%回款率10%5%重點工作目標(biāo)30%20%客戶滿意度10%員工培養(yǎng)10%一季度四季度12345678前期拓展權(quán)重重點工作目標(biāo)銷售案場標(biāo)準(zhǔn)體系的建設(shè)明源銷售軟件的推廣媒

56、介的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系建設(shè)客戶數(shù)據(jù)庫和分析系統(tǒng)建設(shè)客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)制定階段目標(biāo)二季度三季度以部門費用預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)半年度年度指標(biāo)財務(wù)房地產(chǎn)集團(tuán)營銷策劃中心總監(jiān)目標(biāo)契約書以員工培養(yǎng)計劃為考核標(biāo)準(zhǔn)營運見下下屬子房地產(chǎn)集團(tuán)滿意度綜合得分目標(biāo)以部門費用預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)05年房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營計劃目標(biāo)房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營計劃目標(biāo)客戶員工見下房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營計劃目標(biāo)房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營計劃目標(biāo)房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營計劃目標(biāo)55績效合同-子公司總經(jīng)理舉例舉例權(quán) 重權(quán) 重稅 前 利 潤 2 0 %銷 售 收 入4 0 %2 5 %經(jīng) 營 性 現(xiàn) 金 流 流 入7 %3 %經(jīng) 營 性 現(xiàn) 金 流 流 出3 %2 %開 工 面 積2 %2 %竣 工 面

57、積3 %3 %項 目 成 本 控 制 率1 0 %5 %回 款 率1 0 %5 %工 程 質(zhì) 量 、 安 全 事 故 ( 負(fù) 向 指 標(biāo) )5 %5 %重 點 工 作 目 標(biāo) 評 價2 0 %1 5 %客 戶 滿 意 度 1 0 %員 工 培 養(yǎng) 5 %一 季 度四 季 度123456重 點 工 作 由 房 地 產(chǎn) 集 團(tuán) 總 經(jīng) 理 對 子 公 司 總 經(jīng) 理 進(jìn) 行 考 評0 次 ， 以 損 失 超 過 _ _ 萬 元 為 準(zhǔn)客 戶 營 運0 5 年 公 司 經(jīng) 營 計 劃 目 標(biāo)0 次 ， 以 損 失 超 過 _ _ 萬 元 為 準(zhǔn)按 滿 意 度 調(diào) 查 表 評 分0 5 年 公 司 經(jīng)

58、 營 計 劃 目 標(biāo)以 項 目 執(zhí) 行 計 劃 書 為 標(biāo) 準(zhǔn)見 下0 5 年 公 司 經(jīng) 營 計 劃 目 標(biāo)0 5 年 公 司 經(jīng) 營 計 劃 目 標(biāo)0 5 年 公 司 經(jīng) 營 計 劃 目 標(biāo)0 5 年 公 司 經(jīng) 營 計 劃 目 標(biāo)0 5 年 公 司 經(jīng) 營 計 劃 目 標(biāo)0 5 年 公 司 經(jīng) 營 計 劃 目 標(biāo)年 度0 5 年 公 司 經(jīng) 營 計 劃 目 標(biāo)0 5 年 公 司 經(jīng) 營 計 劃 目 標(biāo)子 公 司 總 經(jīng) 理 2 0 0 5 年 度 目 標(biāo) 責(zé) 任 書指 標(biāo)半 年 度目 標(biāo) 目 標(biāo)以 項 目 執(zhí) 行 計 劃 書 為 標(biāo) 準(zhǔn)見 下財 務(wù)0 5 年 公 司 經(jīng) 營 計 劃 目

59、標(biāo)0 5 年 公 司 經(jīng) 營 計 劃 目 標(biāo)0 5 年 公 司 經(jīng) 營 計 劃 目 標(biāo)根 據(jù) 集 團(tuán) 統(tǒng) 一 工 作 布 置 ， 在 公 司推 行 成 本 管 理 體 系根 據(jù) 集 團(tuán) 統(tǒng) 一 工 作 布 置 ， 推 行 公司 計 劃 預(yù) 算 體 系根 據(jù) 集 團(tuán) 梳 一 布 置 ， 在 公 司 推 進(jìn)明 源 軟 件 上 線權(quán) 重重 點 工 作 目 標(biāo) 階 段 目 標(biāo)二 季 度三 季 度以 員 工 培 養(yǎng) 計 劃 為 考 核 標(biāo) 準(zhǔn)員 工56期間上級對下級進(jìn)行持續(xù)的績效輔導(dǎo)與監(jiān)控，幫助員工實現(xiàn)績效目標(biāo)A A業(yè)績報告業(yè)績報告 業(yè)績審議會議業(yè)績審議會議B B 進(jìn)行進(jìn)行績效績效輔導(dǎo)輔導(dǎo)C C 同意同

60、意新的新的行動計劃行動計劃業(yè)績報告業(yè)績報告績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)行動計劃行動計劃建立監(jiān)視系統(tǒng)收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備業(yè)績報告針對業(yè)績差的領(lǐng)域分析其根本原因制定初步解決方案質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績目標(biāo)針對業(yè)績差的領(lǐng)域確定差距及根本原因通過討論，制定最終的解決方案制定解決的行動計劃同意行動計劃并執(zhí)行KPI KPI 1 1驅(qū)動驅(qū)動力力根本根本原因原因及時生成報表, 指出問題以幫助業(yè)績監(jiān)視保證足夠的管理人員注意力以解決問題在全年都能迅速采取行動改正問題57結(jié)合XX現(xiàn)狀，針對不同層級的考評對象，建議采取不同的考評方式和考評頻度部門部門( (人人) )集團(tuán)總部集團(tuán)總部總監(jiān)以上總監(jiān)以上及子公司及子公司總經(jīng)理班總