20世紀代管理理論的新發(fā)展

1、學院： 班級： 姓名： 學號：20世紀90年代管理理論的新發(fā)展冷戰(zhàn)時代的結(jié)束，計算機尤其是個人計算機的廣泛普及，互聯(lián)網(wǎng)的廣泛運用，人類進入了新經(jīng)濟時代。信息化、網(wǎng)絡(luò)化、知識化和全球化成為經(jīng)濟時代，尤其是20世紀90年代的顯著特征。20 世紀90年代以來，產(chǎn)生了一些體現(xiàn)時代特征的管理理論，主要有精益思想、核心能力理論、人本管理理論、組織扁平化理論、超越競爭的戰(zhàn)略管理理和最新趨勢。一 : 精益思想 :² 精益思想的產(chǎn)生背景精益生產(chǎn)(LPLean Production)是美國麻省理工學院教授詹姆斯P沃麥克等專家通過“國際汽車計劃(IMVP)”對全世界17個國家90多個汽車制造廠的調(diào)查和對比

2、分析，認為日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式 。² 精益思想Ø 精益生產(chǎn)：企業(yè)把客戶、銷售代理商、供應(yīng)商、協(xié)作單位納入生產(chǎn)體系，同他們建立起利益共享的合作伙伴關(guān)系，進而組成一個企業(yè)的供應(yīng)鏈。Ø 精益思想：是指根據(jù)用戶需求定義企業(yè)生產(chǎn)價值，按照價值流組織全部生產(chǎn)活動，使要保留下來的、創(chuàng)業(yè)價值的各個活動流動起來，讓用戶的需要拉動產(chǎn)品成產(chǎn)，而不是把產(chǎn)品硬推給用戶，暴露出價值流中所隱藏的muda，不斷完善，達到盡善盡美。² 精益思想的五個原則(一)根據(jù)客戶需求，重新定義價值 精益思想的關(guān)鍵出發(fā)點是價值，價值只能由最終客戶來確定

3、。即價值只有在由具有特定價格、能在特定時間內(nèi)滿足客戶需求的特定產(chǎn)品來表達時才有意義(二)識別價值流，重新制定企業(yè)活動 識別價值流的含義是在價值流中找到哪些是真正增值的活動、哪些足叮以立即去掉的不增值活動，即浪費。精益思想要求價值流域中的各個企業(yè)重新思考其經(jīng)營方法，共同發(fā)現(xiàn)浪費，消除浪費。(三)使價值流動起來 由于根深蒂固的傳統(tǒng)觀念和做法，如部門的分工、大批量生產(chǎn)等等。阻斷了本應(yīng)動起來的價值流。精益將所有的停滯視為企業(yè)的浪費，用持續(xù)改進、JIT、單件流等方法創(chuàng)造價值的連續(xù)流動。(四)依靠客戶需求拉動價值流 理解拉動思想的最佳途徑，要從一個實際客戶表示對一件實際產(chǎn)品的需要開始，然后倒推至，把合意的

4、產(chǎn)品交給客戶所需要的各個步驟，而不是把用戶常常不想要的產(chǎn)品硬推給他們。拉動原則更深遠的意義在于能拋開預(yù)測，直接按用戶的實際需要進行生產(chǎn)。(五)追求盡善盡美 價值流中浪費的步驟不可能通過一次改善徹底消除，浪費是被不斷發(fā)現(xiàn)和具體化的。這就要求我們根據(jù)當前的價值流狀況設(shè)定一個新的目標，重新開始流動和拉動的過程，發(fā)現(xiàn)和消除更多的浪費，不斷地持續(xù)這改邊過程。二：資源學派和核心能力理論：資源學派（1） 進入90年代以后，企業(yè)環(huán)境變化頻繁性和程度增加，行業(yè)的利潤高低不再成為決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的決定因素。學者們發(fā)現(xiàn)，即便是處于利潤水平低的行業(yè)，也可以獲得競爭優(yōu)勢，而且同一行業(yè)中的企業(yè)在經(jīng)營績效上也會存在很大差別

5、。因此，主張以企業(yè)所擁有的資源和能力為戰(zhàn)略制定基礎(chǔ)的理論迅速興起。 密西根大學的普萊哈萊德( C.K. Prahald) 和倫敦商學院的哈默(Gary Hamel)是這一學派的代表人物。1990年，他們分析了一些世界上的知名公司后，提出，一個企業(yè)競爭優(yōu)勢的根源在于各種核心能力的集合。從長期來看，企業(yè)的競爭力來自比對手以更快的速度和更低的成本建設(shè)核心能力的能力。他們還指出核心能力具有延展性、對于顧客有潛在的巨大價值和難以模仿性等特點。.資源學派（2） 資源學派認為，每個組織都是獨特的資源和能力的結(jié)合體，這一結(jié)合體形成了戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。另外，該學派假定各個公司的資源和能力是各不相同的，同一行業(yè)中的公司

6、不一定擁有相同的戰(zhàn)略資源和能力。這樣，資源的差異性和公司利用這些資源的獨特方式就成為公司競爭優(yōu)勢的來源。因此，戰(zhàn)略管理的主要因素是培植獨特的戰(zhàn)略資源和對資源的獨特的運用能力，即核心能力。² 核心能力理論產(chǎn)生背景1、對波特產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析理論的不滿：波特的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析理論雖然提供了對企業(yè)進行戰(zhàn)略分析的完整框架，說明了產(chǎn)業(yè)吸引力對企業(yè)利潤水平的決定作用。但越來越多的事實表明，同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)間的利潤差距并不比產(chǎn)業(yè)間的利潤差距小，在沒有吸引力的產(chǎn)業(yè)可以發(fā)現(xiàn)利潤水平很高的企業(yè)，在吸引力很高的產(chǎn)業(yè)，也有經(jīng)營狀況不佳的企業(yè)。這些都是波特戰(zhàn)略理論不能很好解釋的現(xiàn)象。另外，波特的戰(zhàn)略理論還往往誘導企業(yè)進入

7、一些利潤很高、但缺乏經(jīng)驗或與自身優(yōu)勢毫不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，進行無關(guān)聯(lián)的多角化經(jīng)營，這方面不少失敗的案例也對該理論提出了疑問。為了彌補上述缺陷，波特后來又提出了以企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析為核心的戰(zhàn)略分析模式，但是由于其幾乎涉及企業(yè)內(nèi)部所有方面，反而使主要問題得不到反映，不能很好地把握戰(zhàn)略重點，因而其局限性仍然非常突出。 2、企業(yè)重組和再造的挫折：在80年代，日本企業(yè)的競爭力在很多產(chǎn)業(yè)上都超過了美國企業(yè)，取代了美國企業(yè)的領(lǐng)先地位。為了趕上日本企業(yè)，美國的很多大企業(yè)紛紛進行重組和流程再造以謀求提高競爭力。重組雖然有時勢在必行，能夠使企業(yè)“變小”以改善短期績效，但這只是在糾正過去的錯誤，而不是創(chuàng)立未來的

8、市場。一些精明的企業(yè)，在認識到重組企業(yè)是條死胡同后，轉(zhuǎn)而進行再造工程。再造盡管能夠使企業(yè)“變好”，但并無與眾不同，只不過是個優(yōu)秀的模仿者而已。因而如何重建企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，使企業(yè)不僅在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)內(nèi)領(lǐng)先，而且能夠在未來產(chǎn)業(yè)繼續(xù)領(lǐng)先，保持企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢就成為一個急待解決的問題。 核心能力理論就是基于上述背景而提出的，一經(jīng)提出，就受到理論界和企業(yè)界的廣泛關(guān)注，并成為研究的熱點。 ² 核心能力理論Ø 核心能力理論是由20世紀80年代資源基礎(chǔ)理論發(fā)展而來的。Ø 核心能力是組織內(nèi)的集體知識和集體學習，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術(shù)和整合多種多樣技術(shù)流的能力

9、6; 企業(yè)的核心能力必須滿足的五個條件：1. 不是單一技術(shù)和技能，而是一簇相關(guān)的技術(shù)和技能的整合2. 不是物理學資產(chǎn)3. 必須能創(chuàng)造顧客看中的關(guān)鍵價值4. 與對手相比，競爭上具有獨特性5. 超越特定的產(chǎn)品和部門范疇² 核心能力的特征盡管對于核心能力的界定有各種不同的說法，但它們無一例外的都認為核心能力是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的源泉，是在企業(yè)資源積累的發(fā)展過程中建立起來的企業(yè)特有的能力，是企業(yè)的最重要的戰(zhàn)略資產(chǎn)。歸結(jié)起來，核心能力具有以下特性： 有價值性：核心能力對于提高最終產(chǎn)品的用戶價值起著至關(guān)重要的作用，是用戶價值的來源。 獨特性：這種能力是企業(yè)所特有的，是“獨一無二

10、”的。 難以模仿性：由于核心能力是企業(yè)特定發(fā)展過程的產(chǎn)物，具有路徑依賴性和不可還原性，因而原因模糊，其他企業(yè)很難模仿。 延伸性：核心能力可以給企業(yè)衍生出一系列新的產(chǎn)品/服務(wù) , 使企業(yè)得以擴展到相關(guān)的新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。 動態(tài)性：企業(yè)的核心能力雖是其資源長期積累的結(jié)果，但它并非一成不變的，隨著時間與環(huán)境的演變和市場需求的變化，以及隨之而來企業(yè)戰(zhàn)略目標的轉(zhuǎn)移，企業(yè)的核心能力必須予以重建和發(fā)展。 綜合性：核心能力不是一種單一的能力，而是多種能力和技巧的綜合。從知識角度來看，它不是單一學科知識的積累，而是多學科知識在長期交叉作用中所累積而成。正是這一特性決定了核心能

11、力是一種綜合性的能力。三：人本管理思想 代表人物：保羅-高爾文“以人為本”的管理是以人為中心，調(diào)動人的積極性，做好人的工作為根本的管理。企業(yè)領(lǐng)導者必須樹立“關(guān)鍵在人”的觀念，堅持“以人為本”的思想，科學管理企業(yè)，使企業(yè)走上振興之路² 人本管理的基本要素1企業(yè)人在企業(yè)經(jīng)營管理活動中，人是管理活動的主體，也是管理活動的客體。在管理的主體和客體之間有著人、財、物、信息等管理活動和管理聯(lián)系，正是這些活動才使企業(yè)管理的主體與客體發(fā)生著緊密依存、相互聯(lián)系的管理關(guān)系。管理關(guān)系是人的關(guān)系，首要的管理是對人的管理。（1）管理主體作為管理主體，人必須要有管理能力，并擁有將管理知識、技能和能力付諸管理實踐

12、的權(quán)威和權(quán)力。管理能力包括管理主體對企業(yè)問題的觀察、判斷、分析、決策的特質(zhì)，具體包括對企業(yè)人的尊重和善于調(diào)節(jié)企業(yè)的人際關(guān)系，對企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)和市場份額的競爭具有敏感性和組織力，對企業(yè)內(nèi)人、財、物、信息及與企業(yè)生存和發(fā)展相關(guān)的諸多復(fù)雜因素具有綜合的應(yīng)對和把握能力。不同層面的管理主體對上述能力的要求各有不同。（2）管理客體管理客體是接受管理的人、財、物、信息，是管理主體施展管理活動的對象和不可缺少的因素。管理客體可分人與物兩類。財與信息是以物質(zhì)的衍生形態(tài)存在的，因此可以列入物一類。由于接受管理指令的第一對象是人。因此人是第一管理客體。作為管理客體，其客觀性除了作為生物體而客觀存在之外，其知識、技能

13、、欲望、價值傾向、思維定勢等因素，相對于管理主體而言，是一種客觀存在物。同時，人作為管理客體，從來不是消極地領(lǐng)受管理主體的作用、影響和管理指令，而表現(xiàn)出主動或被動、或全部或部分地遵從管理主體的要求，甚至可以漠視或抵制管理主體的管理指令。（3）管理關(guān)系由管理主體和客體的相關(guān)性，得出管理中的首要問題是對人的管理、對人的行為的管理。這是確立人本管理基本架構(gòu)的必要前提，也是對人本管理中管理主體應(yīng)當在管理諸要素的認識方面最基本、最核心的要求。從客觀上分析，這種相關(guān)性在企業(yè)的生產(chǎn)過程中則形成一種生產(chǎn)關(guān)系，反映生產(chǎn)方式和管理方式的管理關(guān)系，實質(zhì)上是生產(chǎn)過程和管理過程中的人與人的關(guān)系。從主觀上分析，管理關(guān)系是

14、人主觀活動的結(jié)果，將極大地影響到管理主體和管理客體在管理中的效用發(fā)揮和管理成效的大小。2管理環(huán)境管理活動是在企業(yè)的物質(zhì)環(huán)境與錯綜復(fù)雜的人際關(guān)系環(huán)境兩者相復(fù)合的系統(tǒng)中進行，在這種系統(tǒng)中環(huán)境因素對人的心理、情緒、工作都直接產(chǎn)生影響，這些綜合起來就叫作管理的環(huán)境。（1）環(huán)境的類型人本管理的環(huán)境則可以劃分為自然環(huán)境與社會環(huán)境、直接環(huán)境與間接環(huán)境、靜態(tài)環(huán)境與動態(tài)環(huán)境等多種類型。無論怎樣劃分管理環(huán)境，基本上可以分為物質(zhì)環(huán)境與人文環(huán)境兩類。前者包括一些客觀的自然因素，后者則包括社會環(huán)境因素等。從環(huán)境因素對企業(yè)人行為影響的相關(guān)性分析，可以將與企業(yè)人行為變化較密切的物質(zhì)環(huán)境與人文環(huán)境，作為直接環(huán)境；而將國家政策

15、、法律法規(guī)、企業(yè)在市場中的地位與競爭力等因素，作為間接環(huán)境。（2）環(huán)境因素的作用人對一定的工作環(huán)境會產(chǎn)生一定的心理狀態(tài)，而心理狀態(tài)決定著工作的競技狀態(tài)，并會直接影響到工作效率。因此，在管理工作中，創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境是提高工作效率的必然前提。（3）公眾關(guān)系的影響與作用人是企業(yè)的主體，企業(yè)內(nèi)部有形形色色的人。要這些不同類型的人團結(jié)在一起，組織在一起，為企業(yè)的目標共同奮斗，不重視是不行的。通常，公眾關(guān)系有如下影響：首先是對團結(jié)的影響，企業(yè)內(nèi)部員工能否團結(jié)一致、精誠合作和健康的企業(yè)氣氛是衡量一個企業(yè)素質(zhì)高低的重要標志之一，也是一個企業(yè)能否成功的首要條件，企業(yè)的一切工作及其成效的高低都在于人，其次，

16、對工作效率的影響很大，工作成績跟人數(shù)并不成正比關(guān)系，每個人僅憑個人的才能是無法保證實業(yè)的成功，因此組織內(nèi)部人際關(guān)系的協(xié)調(diào)跟工作成績的關(guān)系極為密切。（4）改善企業(yè)內(nèi)部的公共關(guān)系環(huán)境。為了以最小的能耗獲取最大的工作效果，企業(yè)應(yīng)著重培養(yǎng)員工的集體主義思想，調(diào)動員工的工作積極性，以增加企業(yè)發(fā)展的動力。改善公共關(guān)系的具體途徑是：努力提高員工的共同目標與利益的主導意識，創(chuàng)造條件增強集體的“向心力”，協(xié)調(diào)領(lǐng)導與員工的關(guān)系，形成上下一致精神意志，積極引導員工互相關(guān)心、互相愛護的風氣，幫助建立健全各項規(guī)章制度以保證企業(yè)的正常運行。3文化背景現(xiàn)代企業(yè)文化，是指在現(xiàn)代社會條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具

17、有本企業(yè)特色的精神財富及其物質(zhì)形態(tài)。它包括文化觀念、企業(yè)精神、行為規(guī)范等等，但是價值觀是現(xiàn)代企業(yè)文化的核心。（1）現(xiàn)代企業(yè)文化的構(gòu)成現(xiàn)代企業(yè)文化主要由四個層次所構(gòu)成，即：表層的物質(zhì)文化，是現(xiàn)代企業(yè)文化的第一個層次，由企業(yè)員工創(chuàng)造的產(chǎn)品和各種物質(zhì)設(shè)施等所構(gòu)成的器物文化。淺層的行為文化，是企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營、學習娛樂、人際交往活動文化，這種文化特征是企業(yè)精神、企業(yè)目標的動態(tài)反映。中層的制度文化，是企業(yè)文化的第三個層次。深層的精神文化，是現(xiàn)代企業(yè)文化的核心層，它具有企業(yè)的特點，往往是企業(yè)多年經(jīng)營中逐步形成的。4價值觀價值觀是人類在社會活動中產(chǎn)生的關(guān)于客觀現(xiàn)實的主觀意念，反映了人們對世上萬物的根本看法

18、，是人類社會對某種特定的行為方式、對事物現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢表明好惡的一種持久的信念，第一階段是最大利潤價值觀，企業(yè)的所有經(jīng)營決策和行為、全體員工的行為都必須以獲取最大利潤這一標準來評估；第二階段是經(jīng)營利潤合理價值觀，即在合理利潤條件下企業(yè)的長遠發(fā)展和企業(yè)員工自身價值的實現(xiàn)；第三階段是企業(yè)與社會互利的價值觀，即在確定的利潤水平上把員工、企業(yè)、社會的利益統(tǒng)籌考慮，也就是把社會責任看作企業(yè)價值體系中不可缺少的部分。（1）企業(yè)價值觀形成的要素。企業(yè)價值觀的形成是多方面的因素所造成，因此需要從多角度考察：時代特征，是企業(yè)價值觀形成的基本要素。經(jīng)濟性，作為一個經(jīng)濟組織，企業(yè)的基本功能和生存基礎(chǔ)就是有效地利用資

19、源，盡量生產(chǎn)出社會需要的合格產(chǎn)品，這就要求企業(yè)價值觀中必須有一定的成本效益觀念；社會責任感，作為社會的一個成員，企業(yè)必須對社會發(fā)展承擔責任，這就要求企業(yè)對自己生產(chǎn)的產(chǎn)品要認真負責，保證使絕大數(shù)社會成員滿意。（2）價值觀對人的影響。價值觀對于企業(yè)人的影響有著多種多樣的具體表現(xiàn)，但是具體到企業(yè)人的個體身上則表現(xiàn)為具有不同類型的行為方式。例如個人主義行為、樂于助人的合作行為、試圖超越他人的競爭行為等等。² 基本內(nèi)容1人的管理第一企業(yè)是人工的集合，是由以贏利為目的而構(gòu)筑的經(jīng)濟性組織。企業(yè)的贏利性目的是通過對人的管理。進而支配物質(zhì)資源的配置來達到的。調(diào)動企業(yè)人在創(chuàng)造財富和贏利的主動性、積極性和

20、創(chuàng)造性，就是提高人力資源作為一種生產(chǎn)要素的使用效率的層面上來描述人本管理本質(zhì)和最終意義。2以激勵為主要方式激勵是指管理者針對下屬東需要，采取外部誘因進行刺激，并使之內(nèi)化為按照管理要求自覺行動的過程。激勵是一個領(lǐng)導行為的過程，它主要是激發(fā)人的動機，使人產(chǎn)生一種內(nèi)在動力，朝著所期望的目標前進的活動過程。3建立和諧的人際關(guān)系人們在一定的社會中生產(chǎn)、生活，就必然要同其他人結(jié)成一定的關(guān)系，不可能獨立于社會之外。不同的人際關(guān)系會引起不同的情感體驗。它會影響到組織的凝聚力、工作效率、人的身心健康和個體行為。4積極開發(fā)人力資源人力資源開發(fā)是組織和個人發(fā)展的過程，其重點是提高人的能力，核心是開發(fā)人的潛能。人力資

21、源開發(fā)是一個系統(tǒng)工程，它貫穿人力資源發(fā)展過程的始終，預(yù)測規(guī)劃、教育培訓、配置使用、考核評價、激勵和維護，都是人力資源開發(fā)系統(tǒng)中不可缺少的環(huán)節(jié)。5培育和發(fā)揮團隊精神能否培育團隊精神，把企業(yè)建成一個戰(zhàn)斗力很強的集體，受許多因素的影響，需要有系統(tǒng)配套的措施。（1）明確合理的經(jīng)營目標。（2）增強領(lǐng)導者自身的影響力。（3）建立系統(tǒng)科學的管理制度，（4）良好的溝通和協(xié)調(diào)。（5）強化激勵，形成利益共同體，即通過簡歷有效的物質(zhì)激勵體系，形成一種榮辱與共、休戚相關(guān)的企業(yè)命運共同體。（6）引導全體員工參與管理。四：組織扁平化：代表人物：美國麻省理工學院教授維斯特尼² 組織扁平化的提出及意義第一階段，從亞

22、當·斯密的分工理論開始，至本世紀八十年代，這一階段強調(diào)高度分工，組織結(jié)構(gòu)也越來越龐大，組織形式從直線制開始，一直到事業(yè)部制，我們可稱之為傳統(tǒng)的科層制組織結(jié)構(gòu)； 另一階段自本世紀九十年代始，這一階段強調(diào)簡化組織結(jié)構(gòu)，減少管理層次，使組織結(jié)構(gòu)扁平化。 科層制組織模式中，直線-職能制是企業(yè)較常采用的組織形式，其典型形態(tài)是縱向一體化的職能結(jié)構(gòu)，強調(diào)集中協(xié)調(diào)的專業(yè)化。適用于市場穩(wěn)定、產(chǎn)品品種少、需求價格彈性較大的情況。其集中控制和資產(chǎn)專業(yè)化的特點，使得它不容易適應(yīng)產(chǎn)品和市場的多樣化而逐漸被事業(yè)部制組織取代。事業(yè)部制組織強調(diào)事業(yè)部的自主和企業(yè)集中控制相結(jié)合，以部門利益最大化為核心，能為公司不斷培

23、養(yǎng)出高級管理人才。這種組織形式有利于大企業(yè)實現(xiàn)多元化經(jīng)營，但企業(yè)長期戰(zhàn)略與短期利益不易協(xié)調(diào)。 隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，科層制組織不可避免的面臨：1溝通成本、協(xié)調(diào)成本和控制監(jiān)督成本上升；2部門或個人分工的強化使得組織無法取得整體效益的最優(yōu)；3難以對市場需求的快速變化作出迅速反應(yīng)等問題。 扁平化組織，正是由于科層式組織模式難以適應(yīng)激烈的市場競爭和快速變化環(huán)境的要求而出現(xiàn)的。 所謂組織扁平化，就是通過破除公司自上而下的垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊湊的橫向組織，達到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創(chuàng)造性的目的。它強調(diào)系統(tǒng)、管理層次的簡化、管理幅度的增加與分權(quán)。²

24、; 扁平化組織特點1.以工作流程為中心而不是部門職能來構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)。公司的結(jié)構(gòu)是圍繞有明確目標的幾項“核心流程”建立起來的，而不再是圍繞職能部門；職能部門的職責也隨之逐漸淡化。 2.縱向管理層次簡化,削減中層管理者。組織扁平化要求企業(yè)的管理幅度增大，簡化繁瑣的管理層次，取消一些中層管理者的崗位，使企業(yè)指揮鏈條最短。 3.企業(yè)資源和權(quán)力下放于基層，顧客需求驅(qū)動?；鶎拥膯T工與顧客直接接觸，使他們擁有部分決策權(quán)能夠避免顧客反饋信息向上級傳達過程中的失真與滯后，大大改善服務(wù)質(zhì)量，快速地響應(yīng)市場的變化，真正做到“顧客滿意”。 4.現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通訊手段。企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間通過使用E-mail、辦公自動化系統(tǒng)、

25、管理信息系統(tǒng)等網(wǎng)絡(luò)信息化工具進行溝通，大大增加管理幅度與效率。 5.實行目標管理。在下放決策權(quán)給員工的同時實行目標管理，以團隊作為基本的工作單位，員工自主作出自己工作中的決策，并為之負責；這樣就把每一個員工都變成了企業(yè)的主人。五：超越競爭的戰(zhàn)略管理理論：有關(guān)超越競爭的戰(zhàn)略管理理論較多，以莫爾1996年提出的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)合作演化理論為例。該理論認為，在當今產(chǎn)業(yè)界限日益融合的情況下，企業(yè)不應(yīng)把自己看做是單個的企業(yè)，而應(yīng)把白己當做一個企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的成員，這個經(jīng)濟系統(tǒng)的成員包括供應(yīng)商、生產(chǎn)者、競爭者和其他利益相關(guān)者在企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，企業(yè)戰(zhàn)略的制定與傳統(tǒng)戰(zhàn)略有很大不同：戰(zhàn)略制定的基本單位不再是企業(yè)或產(chǎn)業(yè)，而是合作演化的生態(tài)系統(tǒng)；企業(yè)業(yè)績不僅是企業(yè)內(nèi)部管理好壞和行業(yè)平均利潤的函數(shù)，而且還是企業(yè)在生態(tài)系統(tǒng)中聯(lián)盟和網(wǎng)絡(luò)關(guān)系管理好壞的函數(shù)；個別企業(yè)的成長不再是考慮的重點，整個經(jīng)濟網(wǎng)