肯德基在中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境中以品質(zhì)樹(shù)立其品牌形象

1、肯德基之所以可以歷久不衰，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品是它成功的基礎(chǔ)。消費(fèi)者可以在任何一家肯德基餐廳享受到同一品質(zhì)和口味的炸雞：因?yàn)樗拿恳粔K炸雞都選用符合美國(guó)本土標(biāo)準(zhǔn)的高級(jí)雞肉，而是為了保持雞塊新鮮，扎好90分后仍沒(méi)有售出的炸雞必須丟棄，以保證顧客對(duì)每塊雞的質(zhì)量和口感絕對(duì)滿意。能在中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中樹(shù)立品牌形象從下面幾方面做起：一、市場(chǎng)定位準(zhǔn)準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位可以說(shuō)是餐飲企業(yè)獲得成功很重要的一個(gè)因素，肯德基把自己的目標(biāo)消費(fèi)群鎖定在兒童和最求時(shí)尚生活方式的年青人，這樣才能有的放矢，使得一切食物、服務(wù)和用餐環(huán)境都是針對(duì)性的設(shè)計(jì)，同時(shí)也可以很好的指導(dǎo)以后的各種營(yíng)銷策略的制定，而很多中國(guó)餐館在這一點(diǎn)上目標(biāo)并不明確，很盲目

2、，不知道自己主要的目標(biāo)消費(fèi)群應(yīng)該鎖定在那個(gè)階層，這樣對(duì)以后的發(fā)展就會(huì)有限制了。二、連鎖經(jīng)營(yíng)模式與先進(jìn)物流系統(tǒng)。無(wú)論肯德基在華的連鎖經(jīng)營(yíng)是出于怎樣的考慮，其對(duì)供貨源的近乎苛刻的生產(chǎn)、質(zhì)量監(jiān)督控制、以及肯德基本身產(chǎn)品供應(yīng)中的嚴(yán)密的操作程序、品控、食品待消費(fèi)時(shí)限控制等等，體現(xiàn)著服務(wù)于消費(fèi)者、負(fù)責(zé)任的服務(wù)理念與經(jīng)營(yíng)理念?？系禄鶐Ыo中國(guó)的，出了作為服務(wù)前臺(tái)給予消費(fèi)者以直觀的新形象、新觀念之外，還在其背后的支持系統(tǒng)，特別是供應(yīng)物流系統(tǒng)的運(yùn)作、管理給中國(guó)當(dāng)?shù)貥I(yè)內(nèi)業(yè)外以許多的啟發(fā)甚至警示。三、創(chuàng)建中式特色餐飲?？偨Y(jié)近幾年中國(guó)餐飲界本土品牌的成功案例，我們不難發(fā)現(xiàn)，諸如永和豆?jié){，馬蘭拉面，以及一些小中餐連鎖品牌

3、，這些能夠在洋品牌瓜分中國(guó)餐飲的浪潮中搶得一席之地的中國(guó)品牌又有什么成功的秘訣呢？穿創(chuàng)建自己的品牌特色，走不同于洋快餐的路線，無(wú)論是口味，還是店面的裝潢，員工的服務(wù)，以及新產(chǎn)品的推出，走的都是中餐路線，不與洋快餐在油炸食品上一決高低，而是放眼的更為廣闊的中餐市場(chǎng)。而相反的幾年前曇花一現(xiàn)的麥肯姆、開(kāi)心湯姆等等企圖與麥當(dāng)勞肯德基一決高下的偽洋快餐，卻只有在市場(chǎng)中被淘汰的命運(yùn)。四、創(chuàng)造自己的品牌文化。麥當(dāng)勞和肯德基在中國(guó)的成功從莫種意義上講是兜售“快餐文化”的成功，如果看看麥當(dāng)勞在中國(guó)12年得發(fā)展歷史，就可以清晰地看出其產(chǎn)品幾乎是沒(méi)什么變化的，新產(chǎn)品幾乎乏善可陳；即使是號(hào)稱本土化做得比較好的肯德基，

4、其主打產(chǎn)品多年來(lái)也依然是炸雞，哪些本土風(fēng)味的食品仍然是配角。因此，以麥當(dāng)勞和肯德基為代表的西式餐飲在中國(guó)的成功不是產(chǎn)品的成功，二十品牌力的成功。對(duì)于消費(fèi)者而言，在逐漸標(biāo)準(zhǔn)化的餐飲市場(chǎng)上，無(wú)論是西式餐飲還是中式餐飲都存在明顯的同質(zhì)化現(xiàn)象，產(chǎn)品的差異化并不是那么大，而且在這么多的快餐品牌中如何做出選擇就成為快餐品牌爭(zhēng)奪消費(fèi)者的關(guān)鍵。顯然，能否塑造出一個(gè)深入人心的品牌形象成為快餐品牌競(jìng)爭(zhēng)的核心，看得出來(lái)，麥當(dāng)勞和肯德基多年來(lái)在品牌上的投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于在產(chǎn)品上的投入。而中國(guó)餐飲想要取得更大范圍的消費(fèi)市場(chǎng)，最主要的一點(diǎn)就是打造屬于自己的品牌文化。五、企業(yè)文化。企業(yè)文化可以比喻成行為的“基因”，它通過(guò)儀式和激勵(lì)手段等方式，提供了企業(yè)的核心價(jià)值觀，告訴員工在企業(yè)里什么目標(biāo)是最重要的，哪些是企業(yè)所提倡的和不提倡的，能夠引導(dǎo)和塑造員工的態(tài)度和行為朝同一個(gè)方向努力。因此公司對(duì)企業(yè)文化的投資，往往能夠減少巨額的人力資源管理費(fèi)用?？系禄谶@點(diǎn)上做的十分出色，使得每個(gè)肯