案例分析—豐田公司分析（課堂PPT）

1、豐田汽車公司案例分析豐田汽車公司案例分析Toyota group macro environment analysis 主講：朱夢(mèng)陽(yáng)主講：朱夢(mèng)陽(yáng) PPT制作：鄒清制作：鄒清 資料整理：胡晶晶、王安慧資料整理：胡晶晶、王安慧 視頻搜集：陶云視頻搜集：陶云 Contents 2. Strategy 1. Introduction 3. Challenges Forward 4. Conclusion豐田公司歷史以及由來豐田公司歷史以及由來The Toyota motor company history and origin 1. Introduction5 TOYOTA標(biāo)志的含義(1989年10月

2、設(shè)定) 此標(biāo)志發(fā)表于1989年10月， TOYOTA創(chuàng)立50周年之際，設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是橢圓形組成的左右對(duì)稱的 構(gòu)成。橢圓是具有兩個(gè)中心的曲線，表示汽車制造者與顧客心心 相印。并且，橫豎兩橢圓組合在一起，表示豐田(TOYOTA)的第一 個(gè)字母T。背后的空間表示TOYOTA的先進(jìn)技術(shù)在世界范圍內(nèi)拓展 延伸，面向未來，面向宇宙不斷飛翔。豐田公司簡(jiǎn)介及其發(fā)展歷程豐田公司的發(fā)展歷程豐田公司的發(fā)展歷程豐田汽車公司，簡(jiǎn)稱“豐田”（TOYOTA），創(chuàng)始人為豐田喜一郎，是一家總部設(shè)在日本愛知縣豐田市和東京都文京區(qū)的汽車工業(yè)制造公司，隸屬于日本三井產(chǎn)業(yè)財(cái)閥。豐田是世界十大汽車工業(yè)公司之一，日本最大的汽車公司，創(chuàng)立于1

3、933年，1974年成立了豐田集團(tuán)，目前集團(tuán)成員包括豐田自動(dòng)織機(jī)公司、愛信精機(jī)公司關(guān)東汽車工業(yè)公司、愛知制鋼公司、電裝公司豐田合成公司、豐田工機(jī)公司、豐田紡織公司、日野汽車公司、豐田車體公司、東和不動(dòng)產(chǎn)公司、大發(fā)工業(yè)公司、豐田通商公司、豐田中央研究所。豐田現(xiàn)在已發(fā)展成為以汽車生產(chǎn)為主；業(yè)務(wù)涉及機(jī)械、電子、金融等行業(yè)的龐大工業(yè)集團(tuán)。豐田汽車公司自2008始逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產(chǎn)廠商。豐田汽車公司現(xiàn)任社長(zhǎng)豐田章男（2009.6.23）。2009年豐田生產(chǎn)汽車7，234，439輛，繼續(xù)領(lǐng)先于全球。7Living life Productions SpiritProduc

4、tionsProductionsLamborghini Miura was the first production sports car with a mid-engine layout Living life Productions SpiritProductionsProductions It is rather special at that time putting the engine in the middle of the car When miura put on her new cloth which designed by Ganidi,the world shocked

5、.In these years,people think that her sexy formerface is perfectly classical.豐田的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及市場(chǎng)地位豐田在30年代和40年代發(fā)展相對(duì)緩慢，70年代后豐田飛速發(fā)展，豐田的發(fā)展進(jìn)入了黃金期。2003年豐田公司以678萬輛的銷量超過福特公司672萬輛的銷量,躍居全球第二位Contents 2. Strategy 1. Introduction 3. Challenges Forward 4. Conclusion 2. Strategy 2. 豐田的供應(yīng)鏈管理豐田的供應(yīng)鏈管理 1. TPS生產(chǎn)戰(zhàn)生產(chǎn)戰(zhàn)略略 3. 國(guó)際化與本

6、國(guó)化戰(zhàn)略國(guó)際化與本國(guó)化戰(zhàn)略 4. Conclusion（一）TPS生產(chǎn)戰(zhàn)略 1.TPS生產(chǎn)戰(zhàn)略簡(jiǎn)介。豐田汽車集團(tuán)締造的豐田生產(chǎn)方式（TPS，Toyota Production System）可以說是世界制造史上的一大奇跡。以豐田生產(chǎn)方式和經(jīng)營(yíng)管理方法為標(biāo)志的日本制造業(yè)在“生產(chǎn)方式”、“組織能力”、“管理方法”上的領(lǐng)先，改變了21世紀(jì)全球制造業(yè)的存在形式和秩序。該生產(chǎn)方式的主要目的是通過改善活動(dòng)消除隱藏在企業(yè)里的種種浪費(fèi)現(xiàn)象，進(jìn)而降低成本。是繼泰勒生產(chǎn)方式（科學(xué)管理法）和福特生產(chǎn)方式（大量裝配線方式）之后誕生的新型生產(chǎn)方式。 2三大分析角度。以下將從JIT準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、 “零庫(kù)存”與“零時(shí)間”、“倒

7、流程”生產(chǎn)三個(gè)角度解析TPS豐田生產(chǎn)模式。A、“JIT”準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn) 豐田公司主要通過以下三個(gè)途徑來實(shí)現(xiàn)其“準(zhǔn)時(shí)化”生產(chǎn)管理： （1）徹底合理化：豐田素以“小氣”聞名。它信奉“毛巾干了還要擠”，而這恰恰體現(xiàn)了豐田徹底合理化的精神。豐田盡力消除兩種浪費(fèi)：一種是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的浪費(fèi)，另一種是生產(chǎn)過剩的浪費(fèi)。 （2）“三及時(shí)”：所謂“三及時(shí)”，就是“將需要的零件，在需要的時(shí)刻，按需要的數(shù)量提供給每一道工序，保證要什么及時(shí)給什么，需要時(shí)及時(shí)送到，要多少及時(shí)給多少”。 （3）看板管理：運(yùn)用看板組織生產(chǎn)和管理，就是按照“看板”控制生產(chǎn)系統(tǒng)中物料流的大小和速度，來實(shí)現(xiàn)成本的降低和后工程部門的供給保證。B、“零庫(kù)存”與

8、“零時(shí)間” 豐田公司通過準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)以及看板管理，最終實(shí)現(xiàn)了前人所不敢企及的“零庫(kù)存”和“零時(shí)間”。而“零庫(kù)存”和“零時(shí)間”的實(shí)現(xiàn)也就從源頭上避免了生產(chǎn)過程中的不必要的浪費(fèi)，從而節(jié)約了生產(chǎn)成本C、拉動(dòng)式的“倒流程”生產(chǎn) (1)，從宏觀的生產(chǎn)計(jì)劃安排上，“倒流程”生產(chǎn)管理正是以顧客為導(dǎo)向的體現(xiàn)，有效避免了產(chǎn)品庫(kù)存成本。 (2)從具體的生產(chǎn)操作層面來看，各個(gè)零部件制造順序以從它的前工序領(lǐng)取所必需的零件或者材料，按順序向前溯流運(yùn)行。就沒有必要同時(shí)向所有的工序下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃小結(jié)：r 由以上分析可見，豐田生產(chǎn)方式是一種主要著眼于消除浪費(fèi)、降低成本的生產(chǎn)方式，通過準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、零庫(kù)存管理和拉動(dòng)式的計(jì)劃安排，最大化

9、、全方位的控制不必要的浪費(fèi)（途徑對(duì)比如下圖所示）。第一層次的浪費(fèi)（過剩的生產(chǎn)能力的存在）：1、過多的人員2過剩的庫(kù)存3過剩的設(shè)備多余的勞務(wù)費(fèi)多余的折舊費(fèi)多余的利息支出產(chǎn)品成本降低勞務(wù)費(fèi)降低間接制造費(fèi)降低以作業(yè)的再分配減少人員消除第三層、第四層的浪費(fèi)等待時(shí)間顯在化消除制造過剩浪費(fèi)用能銷售的速度來制造第二層次的浪費(fèi)（最大的浪費(fèi)）制造過浪費(fèi)（工作進(jìn)展過度）第三層次的浪費(fèi)（過剩庫(kù)存的浪費(fèi)）第四層的浪費(fèi)；1、多余的倉(cāng)庫(kù)2、多余的搬運(yùn)工3、多余的搬運(yùn)設(shè)備4、多余的庫(kù)存管理、質(zhì)量維護(hù)人員5、使用多余的計(jì)算機(jī)設(shè)備折舊費(fèi)和間接勞務(wù)費(fèi)等的增加產(chǎn)品成本的增加利息支出（機(jī)會(huì)成本）增加好途徑壞途徑豐田模式一般模式（二）

10、豐田的供應(yīng)鏈管理 1.精益供應(yīng)鏈體系。與通用、福特等汽車生產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理體系不同，豐田精益生產(chǎn)方式所要求的精益供應(yīng)鏈體系，能夠?qū)崿F(xiàn)生產(chǎn)數(shù)量和交貨時(shí)間的精準(zhǔn)性。這不僅使得豐田汽車供應(yīng)鏈體系效率一直高于美國(guó)公司，并且大大降低了供應(yīng)鏈成本。 2從四個(gè)方面分析。以下將從豐田公司在供應(yīng)商選擇、供應(yīng)商間的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、技術(shù)和質(zhì)量管理、供應(yīng)商人力資源四個(gè)方面分別介紹豐田公司的供應(yīng)商策略及其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。A、供應(yīng)商選擇與零部件采購(gòu) 1在供應(yīng)商選擇方面，豐田一直遵循以下理念： （1）挑選技術(shù)和品質(zhì)水平高的供應(yīng)商 （2）挑選交貨周期短的供應(yīng)商 （3）本企業(yè)和零部件廠商地理位置近 （4）集中少數(shù)的供應(yīng)商，進(jìn)行長(zhǎng)期密切的

11、合作 2為生產(chǎn)滿足顧客需要豐田采購(gòu)零件遵循如下3個(gè)原則： (1)實(shí)行開放公平的競(jìng)爭(zhēng)，采取全球采購(gòu)戰(zhàn)略， (2)建立長(zhǎng)期穩(wěn)定、相互依賴和互惠互利的合作關(guān)系， (3)作優(yōu)秀企業(yè)市民，積極推進(jìn)海外整車的現(xiàn)地化生產(chǎn)，優(yōu)先選擇當(dāng)?shù)氐牧悴考?yīng)商。B、供應(yīng)商間的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 豐田與供應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系以豐田為中心，其他廠 商圍繞在豐田周圍的一種網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。但是，豐田 與供應(yīng)商的這種網(wǎng)絡(luò)又有其獨(dú)特之處，那就是供 應(yīng)商之間的緊密合作，如下圖所示。豐田汽車供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)豐田汽車供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3C、技術(shù)與質(zhì)量管理 1，質(zhì)量提高。在不斷加強(qiáng)內(nèi)部質(zhì)量管理的同時(shí)，豐田對(duì)質(zhì)量的追求還超出了內(nèi)部化的束縛，加強(qiáng)質(zhì)量監(jiān)督并促進(jìn)整體質(zhì)

12、量管理意識(shí)及水平的提高，努力幫助供應(yīng)商提高生產(chǎn)質(zhì)量 2，技術(shù)改良。TQC運(yùn)動(dòng)開展以來，豐田與其關(guān)聯(lián)企業(yè)間的合作更加緊密，制造技術(shù)得到前所未有的改良，公司最終產(chǎn)品的不合格率降到了1%以下，而銷售額卻直線上升。D、供應(yīng)商人力資源管理 在供應(yīng)商人力資源管理方面，豐田通過派遣咨詢顧問，以最低的成本向供應(yīng)商傳授有價(jià)值的知識(shí)，逐漸強(qiáng)化了它與供應(yīng)商之間的雙邊關(guān)系。 （1）成立了運(yùn)作管理咨詢部門(OMCD)公司成立了運(yùn)作管理咨詢部門(OMCD)，以獲取、存儲(chǔ)和傳播豐田集團(tuán)內(nèi)有價(jià)值的生產(chǎn)知識(shí)。 （2）組建自主學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)。豐田通過組建自主學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)，派專家和高級(jí)經(jīng)理人員協(xié)同供應(yīng)商一起研究解決生產(chǎn)管理中的問題小結(jié)： 由

13、以上分析可見，豐田豎立了一個(gè)和通用汽車、福特汽車完全相反的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的典型。豐田不是努力的壓榨供應(yīng)商的利潤(rùn)空間，而是和所有合作伙伴協(xié)作，尋找成本削減機(jī)會(huì)，在整個(gè)生產(chǎn)流程中實(shí)施削減舉措。它同時(shí)讓供應(yīng)商至少在一定時(shí)間內(nèi)能夠保留部分剩下的利潤(rùn)，并建立長(zhǎng)期的信任與合作，保持供應(yīng)商系統(tǒng)的穩(wěn)定性。通過這種方式，供應(yīng)商的激勵(lì)目標(biāo)和豐田保持一致，所有供應(yīng)鏈上的企業(yè)有機(jī)會(huì)從協(xié)作中獲利。（三）國(guó)際化與本土化戰(zhàn)略 1、豐田國(guó)際化經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)： （1） 海外生產(chǎn)、銷售比重較高 （2） 生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)的全球化 （3）與汽車公司、零部件供應(yīng)商的緊密聯(lián)系豐田全球銷售業(yè)績(jī)：海外生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)： 2、新市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略與本土化行動(dòng)分析以

14、中國(guó)市場(chǎng)為例 （1）豐田市場(chǎng)進(jìn)入的發(fā)展路徑 在選擇進(jìn)入特定市場(chǎng)后，豐田采取了進(jìn)入期、提高收益期、本土化和穩(wěn)定發(fā)展期四階段的發(fā)展路徑，并通過不同的應(yīng)對(duì)策略逐一應(yīng)對(duì)來自政府、市場(chǎng)以及競(jìng)爭(zhēng)廠商的挑戰(zhàn)。具體策略如下表所示： （2）中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展現(xiàn)狀 自1964年9月首次向中國(guó)出口豐田CROWN皇冠轎車起，豐田經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的市場(chǎng)進(jìn)入期，其后，快速崛起的中國(guó)市場(chǎng)引起了豐田總部的重視豐田公司根據(jù)不同時(shí)期中國(guó)的政策環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況以及商場(chǎng)地位采取了各自不同的發(fā)展戰(zhàn)略。具體內(nèi)容如下表所示：小結(jié)： 由以上分析可知,豐田公司在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)方面的主要戰(zhàn)略有以下幾點(diǎn): 1、進(jìn)入其期，先通過出口差異化產(chǎn)品，在目標(biāo)市場(chǎng)形成品

15、牌意識(shí)； 2、提高收益期，通過參股控股汽車公司，并形成緊密聯(lián)系，建立全面的銷售網(wǎng)絡(luò)和初步的現(xiàn)地生產(chǎn)體系和零部件供應(yīng)體系； 3、本土化期，實(shí)施技術(shù)、產(chǎn)品的進(jìn)一步本土化，形成全面的現(xiàn)地供應(yīng)體系； 4、后本土化期：樹立社會(huì)形象，提升品牌影響力。Contents 2. Strategy 1. Introduction 3. Challenges Forward 4. Conclusion 3. Challenges Forward （一）豐田“召回門”事件簡(jiǎn)述 據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)，自2009年7月始，豐田汽車因?yàn)橛烷T踏板和腳墊等原因，造成的已知事故已達(dá)數(shù)千起，其中數(shù)十人喪生。而就在這期間關(guān)于豐田汽車缺陷以及相關(guān)傷亡事故的各種報(bào)道也頻頻出現(xiàn)、屢見報(bào)端。由此，豐田公司，這一汽車行業(yè)的龍頭，因“召回門”事件，引起了全球的密切關(guān)注。rward （二）召回事件后的豐田的反思 1、銷量第一的擴(kuò)張戰(zhàn)略與豐田理念的背離 2、精益化生產(chǎn)模式帶來的質(zhì)量問題 3、豐田供應(yīng)鏈模式的缺陷值得探討 4、快速的國(guó)際擴(kuò)和本土化缺失 （三）豐田展望”全球2020“ 豐田汽車將繼續(xù)致力于引領(lǐng)未來汽車行業(yè)，通過提供安全性能最高且最具責(zé)任的出行方式豐富全球人們的生