試論管理中人的動機激勵問題

1、試論管理中人的動機激勵問題摘要：改革開放以來，隨著社會主義市場經濟的迅速發(fā)展，民營經濟已成為國民經濟發(fā)展、促進市場繁榮和社會穩(wěn)定的重要力量。改革初期，民營企業(yè)大多是依靠辛苦打拼，善于抓住時機建立起來的，但隨著國有企業(yè)改革的深入，市場經濟體制的不斷完善，加入WTO后“國民待遇”的實施，民營企業(yè)的發(fā)展環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，各種新問題的不斷出現影響了民營企業(yè)的健康發(fā)展，導致這些問題出現的因素是多方面的，企業(yè)激勵機制就是其中的一個重要因素，企業(yè)競爭力的提升，民營企業(yè)穩(wěn)定健康的發(fā)展，都離不開激勵機制的建立，縱觀民營企業(yè)的發(fā)展歷程，建立一套適合我國國情的民營企業(yè)激勵機制是很有必要的。本文從激勵機制的內涵、

2、激勵的根本出發(fā)點人的需求和動機入手，簡單介紹動機和激勵的含義以及行為、動機、需求之間的關系，最后闡述動機激勵存在的問題和應對的措施。激勵機制是企業(yè)人力資源管理的核心內容，合理有效的激勵機制不但能有效激發(fā)員工的積極性與主動性，而且在人才競爭日益激烈的知識經濟下能吸引和保留住一支素質高、具有競爭力的員工隊伍。 關鍵詞：管理、需求、動機、激勵一、動機激勵的內涵（一）需求、動機及行為、人是生產力中最積極、最活躍的因素，如何對人進行激勵，我們可以從人的需求和動機出發(fā)，進行分析來研究激勵問題。論述需求，先要簡述一下美國學者馬斯洛的需求理論。人是一個生物體，又是一個社會成員，人會對衣食、住行、飲水、婚姻、防

3、御有基本要求。作為社會成員，人必須考慮所在的群體生活與社會發(fā)展的需要，如勞動、生產、工作、學習、交往、創(chuàng)造、道德、秩序、文化等社會需要。這些需要就以意愿、動機、興趣、思想、情感、品質等形式表現出來。馬斯洛提出的需求層次理論的主要內容就是說人有這些方面的需求是有層次的；：重于物質方面較低級的需求和重于精神方面的較高級的需求。為了滿足某種或幾種需要，個人內心產生不平衡于是又將產生減緩這種不平衡行動的企圖，這就是動機。動機是直接推動個體活動以達到一定目的的內在動力和主觀原因，是個體活動的引發(fā)和維持的心理狀態(tài)。動機是行為的直接原因，能激起人的行為，并使之堅持下去；動機是直接推動人去行動以達到某種目標、

4、滿足某種需要的心理驅動力。需要與動機緊密聯系，但二者又有區(qū)別：愿望在頭腦中不付諸行為，這種愿望動機還不能成為動力，當需要激起并維持人的活動時，這種需要就成為動機。動機能激起人的活動并使之長期堅持下去。因此未滿足的需要是激勵過程的起點，需要的滿足是激勵過程的結束。行為就是滿足需要的活動。從需要的產生到需要的滿足，就是一個行為的過程。這種行為，在任何環(huán)境中都是一樣的。把握需要，認識動機才能創(chuàng)造好激勵機制和方式方法，根據動機的表現形式，而人的動機是有不確定性和復雜性的。作為管理者必須首先把員工當成一個人而非僅僅是一種資源，只有把他們當成社會人、文化人，你才能正確理解為什么激勵員工必須從員工做事情的動

5、機開始。作為社會人的員工都有思想，有獨立人格，有著自己做事情的價值判斷和行為標準。激勵一個員工必須考慮他的動機，只有發(fā)自他們內心的事情他們才真正愿意去做，主動地去做好，只有發(fā)自他們內心的事情，他們才能成為事情的主人而非奴隸。因此，無論哪方面的管理，做好人的工作，管理工作才能搞好，而要做好人的工作，激勵是一個非常重要的手段，它體現的是一種以人為本。（二）激勵機制的內涵現代管理理論認為，動機激勵才是激勵的切入點和根本點，激勵一個人最為有效的方法是激勵他做事情的動機。激勵機制由“激勵”與“機制”兩個詞組成?！凹睢币辉~來源于心理學，是指利用某種有效手段或方法調動人的積極性的過程。在心理學上，激勵可以

6、從三個方面來理解。從誘因和強化的觀點看，激勵就是將外部適當的刺激(誘因)轉化為內部心理動力，從而強化(增強或減弱)人的行為;從內部狀態(tài)來看，激勵即指人的動機系統被激發(fā)起來，處于一種激活狀態(tài)，對行為產生強大的推動力量;從心理和行為過程來看，激勵主要是指由一定的刺激激發(fā)人的動機，使人有一股內在的動力，向所期望的目標前進的心理和行為過程。機制一詞，原指機器的構造和原理，用于對有機體的研究時，指有機體的構造、功能和相互關系:用于經濟管理的研究時，泛指一個復雜的工作系統。根據系統學的觀點，所謂機制是指系統內各子系統、各要素之間相互作用、相互聯系、相互制約的形式及其運動原理和內在的、本質的工作方式。綜上所

7、述，激勵機制是指在組織系統中，激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵對象(或稱激勵客體)之間相互作用的方式。換句話說，即指組織中用于調動其成員積極性的所有制度的總和。激勵機制的實質，是激發(fā)組織成員的動機，使其有一股內在動力，朝著組織所期望的目標努力奮斗與前進的心理活動過程。設計有效的激勵機制是組織發(fā)展動力的核心問題，一個人可能同時有多種需要和動機，但是人的行為卻是由最強烈的動機引發(fā)和決定的。因此，要使員工產生組織所期望的行為、就要根據員工的需要設置目標，并通過目標導向激發(fā)出員工有利于組織目標的優(yōu)勢動機，并按組織所需要的方式行動。也可以說，激勵就是通過對員工動機的激發(fā)、強化、改造，改進員工行為，為

8、實現組織目標服務，而激勵機制始終貫穿于組織的制度之中。二、 組織管理中員工激勵機制存在的問題(一) 激勵就是獎勵 ，重賞與輕罰目前，很多企事業(yè)認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時，往往片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視約束措施和懲罰措施。雖然也制定了一些約束和懲罰措施，卻沒有執(zhí)行而流于形式，或者輕罰，搞的不疼不癢；而在獎勵方面，采取重賞，搞的你好我好大家好，根本起不到表彰先進鞭打后進的作用，結果導致整體責任意識下降，形成了不好的風氣。因此激勵同時必須配以約束和懲罰措施，將員工行為引導到正確有利于組織發(fā)展的方向上。對不利的行為，要用處罰措施進行約束。(二) 激勵模式單一,漠視對員工深層次的激勵有

9、的主要是物質激勵,忽視了精神激勵對員工的激勵作用,在一定程度上壓抑了員工的積極性,產生激勵與需要的錯位。有的企業(yè)以空洞的精神激勵調動員工的積極性,這更難以產生真正的持續(xù)激勵。企業(yè)形成的以物質激勵，主要是員工工資和獎金為主,輔之以各項規(guī)章制度的執(zhí)行,但這種激勵機制的執(zhí)行力度與員工的付出、要求有所差距,引起了員工的不滿;同時在一定程度上又忽視了精神激勵、情感激勵。物質獎勵與精神激勵的不對稱，認為同樣的激勵可以適用于任何人，并沒有對員工的需求進行分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結果達不到預期效果。應對不同類型人進行分析，找到適合他們的激勵因素，有針對性地進行激勵。如果僅依靠物質來實施獎

10、勵，沒有精神獎勵，這種物質獎勵會象是施舍，物質的刺激固然必不可少，但要因人而異，對高層次的技術人員和管理人員，內在精神方面顯得更為重要。除提供優(yōu)厚的物質待遇外，還應注重精神激勵（評選技術能手、優(yōu)秀等）和工作激勵（如晉升、授予更重要的工作），創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，提供有挑戰(zhàn)性的工作滿足這些人的需要。對于低層次、簡單勞動，創(chuàng)造價值較低，人力市場供應充足，采用物質激勵較適用和經濟。同時要注意控制激勵的成本，分析激勵的支出收益比，追求最大限度的利益。(三) 忽視評估體系與激勵制度的建立和對激勵機制理解不正確、機制不配套、不平衡忽視評估體系激勵制度的建立，并非就能達到預期效果，激勵制度建立的同時必須輔以科

11、學的評估標準和考核體系，否則會出現不但沒有受到激勵，反而使員工努力工作的水平和積極性下降了，打擊了貢獻大的員工的積極性。因此科學有效的激勵機制應當與一系列相關體制相配合才能發(fā)揮作用，評估體系是激勵的基礎，有了準確的評估才能有針對性地進行激勵。一段時間內,人們曾簡單地理解激勵就是獎勵,員工對物質激勵興趣較大,有一種向“錢”看的趨勢。這與民營企業(yè)片面理解、執(zhí)行激勵機制有關系,與各種激勵機制的不配套和不平衡有關系。一些企業(yè)以物質獎代替一切,個別經營者甚至舉起百元券說:“只要有它,就好說?！焙鲆暳藢T工精神和情感的交流,致使干群關日漸疏遠,甚至緊張。此外,很多組織雖然制定了內部激勵機制,但是執(zhí)行力度不

12、夠,因而，隨意性強。這樣失信于員工,往往容易造成員工積極性不高,甚至導致人才流失。(四) “以人為本”思想缺乏，人力資源管理理念薄弱，獎勵中輕視再培訓的錯誤觀點以人為本就是以人為中心。由于體制、歷史和文化等諸多原因，我國行政組織的人事管理仍然沒有擺脫傳統人事管理觀念的影響，沒有真正地樹立“以人為本”的管理思想。傳統的人事管理主要是以事為中心，講究組織和人員的調配，多注重于事的管理而忽略了人的積極因素，因此多見“人浮于事”。它要求因事擇人，過分強調人適應工作，而不重視員工潛能的開發(fā)和利用，更忽視了人是一種“資源”的戰(zhàn)略意義激勵中輕視再培訓的錯誤觀點，知識經濟時代，知識的更新速度加快。受獎勵的人是

13、在某一方面做出比他人更多的貢獻，我們應該讓他們接受再培訓，長知識，增技能，讓他們的精神有得以延續(xù)的能力和動力。輕視再培訓，就忽視人力資源的發(fā)展，只知用，不知蓄，違背了“可持續(xù)發(fā)展”原理。，往往是對其短見而沒有節(jié)制地利用，卻沒有為了合理地應用而持續(xù)地培養(yǎng)開發(fā)。同時，它只重視物質的獎懲，忽視了對人的重視和尊重，忽視了人是管理之本。根據馬斯洛的基本需要層次論，人是有多種需要的，自我價值實現是人的最終基本需要，只重視滿足物質的需要，而忽視滿足企業(yè)員工自我價值的需要，必然導致一批有才華、有抱負的員工離開隊伍。(五) 負激勵操作不規(guī)范，溝通反饋渠道不暢通負激勵就是對民營企業(yè)員工的違規(guī)、違法行為進行懲罰，以

14、使這種行為不再出現，使犯錯誤的員工朝正確的方向轉移。但在目前的負激勵中，卻存在著標準不一致，操作不規(guī)范的問題。由于企業(yè)各種工作分工的固有特點，橫向部門與部門之間以及縱向上級部門與下級員工之間缺乏頻繁交流與溝通。在工作生活中的其他問題難以得到及時解決時，員工就很有可能將所發(fā)生的牢騷、抱怨、不滿情緒帶到工作中，從而影響其工作質量和工作效率。同時，由于溝通反饋渠道的不暢通，領導難以了解下面的情況，一些違規(guī)執(zhí)行激勵制度的行為難以被及時了解或制止；而管理層的意圖也難以完全落實，傳達的層級多，難免出現曲解，并且存在為別有用心者誤傳的可能。三、完善激勵機制的應對措施(一) 有效建立公司的激勵和考核制度 績效

15、評估也是企業(yè)的一個重要激勵手段，但許多民營企業(yè)卻忽略了這一點,俗話說“無規(guī)矩不成方圓”，民營企業(yè)建立必要的人力資源管理制度，在工作分析的基礎上，結合自身特點設置崗位，明確崗位職能與責任。這樣不但可以有效避免工作指派上的隨意性，而且能克服招人用人的盲目性，也為員工業(yè)績考核提供了客觀公正的依據，有利于充分發(fā)揮組織效率。不少企業(yè)的內部管理失效，歸根到底就是沒有建立相應的管理制度。事實上，制度化和靈活性是相輔相成的，關鍵在于將靈活的機制納入制度之中。同時，制度必須有利于組織的協調，堅決摒棄“末位淘汰制”之類嚴重挫傷員工積極性的制度。在當今知識經濟時代，管理者對人性的假設是一種現實人性，以正面的自然的激

16、勵和員工自發(fā)的愿望，促使他們自己提高工作效率為假設，以人為中心，實施人本管理。因此，組織首先要在觀念上擺脫傳統人事管理觀念的束縛，將人力資源管理理念引入企業(yè)員工管理，深刻認識到人力資源不僅是自然資源，而且更重要的是一種資本性資源，將員工作為一種稀缺性的資源加以開發(fā)利用。樹立“以人為本”的管理思想，對不同類型的人采用不同激勵方式讓員工得到的獎勵應該是希望得到的，無論是馬斯洛的需要層次理論、赫茲伯格的雙因素理論還是麥克萊蘭的成就需要理論，都已經說明了這樣一個道理：一個員工努力工作，希望得到晉升，結果得到的只是加薪；一個員工希望能做更有樂趣和挑戰(zhàn)性的工作，卻只得到了幾句表揚話；這樣的獎勵是起不到預期

17、激勵效果的。要想真正發(fā)揮激勵的作用，要有健全的績效評估，配套的激勵機制，員工愿意努力工作，員工的需求得到滿足，只有達到這種均衡狀態(tài)，激勵體系才能真正發(fā)揮作用，才能保證激勵過程的良性循環(huán)。在管理中始終把人的因素放在第一位，重視對民營企業(yè)員工的培訓工作。同時，借助通訊技術的發(fā)達和日益完善，加強企業(yè)部門橫向和縱向的溝通，鼓勵員工發(fā)表意見，使決策、計劃透明化、民主化，擴大決策、計劃的參與群體，調動其積極性。(二) 搞好量化，加強評估要對達到的標準制定出明確的目標，盡可能的進行量化和評估。首先，通過對管理目標的量化,為衡量管理達標程度提供精確的尺度。這樣不僅能準確地確定其質量等級，說明“好”或“差”，而

18、且能準確地區(qū)別同一等級的細微差別，回答“較好”或“更好”。其次，目標的量化為綜合考核評定管理工作提供了有效的手段。再次，通過量化，為指導工作提供了可靠的依據?？茖W的量化，具有可靠性、精確性和統一性，為不斷提高管理效益創(chuàng)造有利條件。加強評估就是衡量工作成效，對實際工作成果作出客觀評價。通過比較，可以了解檢查計劃在多大程度上得到了實現，執(zhí)行中存在什么問題，取得了哪些成績，還有什么不足，為進一步做好管理工作提供客觀依據。評估機制是一項涉及面很廣的基礎性工作，為更好地有成效地組織好評估，要把管理與發(fā)展建設的各項工作綜合起來思考，把年終考核與平時考核、單項考核與綜合考核、重點考核與全面考核結合起來，進行

19、統一評估和檢查。 (三) 做到賞罰分明，賞罰并重、賞罰分明首先應有一套全面的、詳細的賞罰細則。對每一次賞罰人的范圍、等級有一個明確的標準，做到人人有數。細到針對某一事有不同的對待方法，才有可操作性。只有做到獎功罰過、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶，才能使先進受到獎勵、后進受到鞭策，真正調動起人們的工作熱情，形成人人爭先的競爭局面。如果良莠不分、是非不明，勢必造成“干多干少一個樣、干與不干一個樣” 的不良局面。讓員工有趣積極地工作，并讓員工參與決策，每個人對其工作的內容有高度興趣，才能創(chuàng)造性地開展工作。對于較無聊的工作，可以加入一些可以激勵員工的方法， (四) 有效實施激勵的手段、方法和技巧在中小型民營企業(yè)

20、,員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法,且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這對于一般員工效果可能比較好,或者在企業(yè)發(fā)展初期沒有太多不足。隨著企的發(fā)展和人才結構的復雜化,對核心員工來說,報酬不僅是一種謀生手段,或是獲得物質及休閑需要的手段,更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求,原有的薪酬體系必須做出調整。如考慮合理地設計核心員工持股公開同樣崗位的市場工資水平、增加外出培訓機會、增加額外的保險與福利、或者改善作環(huán)境、提供良好的休假以及員工娛樂等。激勵機制的整體思路是:以現代企業(yè)薪酬管理理論為指導,通過各種方式努力提高員工的內在激勵,增強員工對本同職工作的興趣,以此形成推動力,促使員工充分發(fā)揮自己的潛能,這是組織持續(xù)發(fā)展的根本出路和必然選擇。(五) 參與激勵讓管理者參與管理，這是一種很好的激勵方法。易地而處，將心比心，被激勵者進行換位思考，更好地理解管理者的決策、計劃、方向、目標并為之奮斗，并且明白管理者的思路、心態(tài)尤其是難處，可以減少管理者與被管理者、被管理者與被管理者之間的利益分配方面的沖突、工作看法方面的沖突；二來從心里上被管理者覺得自己得到重用，有主人翁責任感，工作態(tài)度熱情、積極性高，能提高工作效率。如推