李寧公司管理學案例分析

1、李寧公司管理學案例分析一、公司介紹 李寧公司由著名體操運動員李寧先生創(chuàng)立。李寧公司成 立于 1990 年，經(jīng)過二十年的探索，已逐步成為代表中國的、 國際領先的運動品牌公司。自 2004 年 6 月在香港上市以來，李寧公司業(yè)績連續(xù)六 年保持高幅增長， 2009 年更是達到 83.87 億人民幣。李寧公 司的銷售網(wǎng)絡遍布中國大地，截至 2009 年底，李寧公司店 鋪總數(shù)達到 8156 間，遍布中國 1800 多個城市、并且在東南 亞、中亞、歐洲等地區(qū)擁有多家銷售網(wǎng)點。李寧公司成立之初即非常重視原創(chuàng)設計。 1998 年建立了 中國第一家服裝與鞋產(chǎn)品設計開發(fā)中心，率先成為自主開發(fā) 的中國體育用品公司。

2、 2004年 8月，香港設計研發(fā)中心成立， 集中負責設計李寧品牌服裝產(chǎn)品。 2008 年 1 月李寧集團美國 設計中心在美國俄勒岡州波特蘭市投入運營，專注于鞋類產(chǎn) 品的高端技術(shù)研發(fā)、人體工學科研和專業(yè)運動鞋的設計、開 發(fā)、測試工作。李寧公司長期致力于體育事業(yè)的發(fā)展，曾先后與 NBA 、 ATP 等國際頂級賽事和組織結(jié)為戰(zhàn)略伙伴。與奧尼爾、柳比 西奇、伊辛巴耶娃、托希爾德森等國際頂級運動員合作，與 西班牙奧委會、 西班牙籃協(xié)、 瑞典奧委會、 阿根廷籃協(xié)合作， 都強有力的表明李寧品牌的專業(yè)實力得到國際頂尖體育團隊和個人的認可。更值得一提的是，從1992 年巴塞羅那奧運會開始，李寧公司伴隨中國奧運軍

3、團一路走來，長期支持 中國體操、跳水、射擊、乒乓球、羽毛球等五支“金牌夢之 隊”。作為國內(nèi)體育用品行業(yè)的領跑者，李寧公司自身發(fā)展壯 大的同時， 更積極承擔企業(yè)公民的社會責任， 資助希望小學、 援建災區(qū)、關(guān)愛艾滋孤兒、并且長期支持旨在提高貧困地區(qū) 體育教育事業(yè)的“一起運動”公益培訓項目，利用自身體育 資源優(yōu)勢為共建和諧社會出力。二、案例分析 李寧公司在發(fā)展過程中，遇到的問題和挑戰(zhàn)主要是以下六 點：八、（一）內(nèi)部大批高管離職? 李寧首席品牌官方世偉? 首席運營官郭建新? 樂途事業(yè)部總經(jīng)理伍賢勇? 政府及對外公共事務部總監(jiān)張小巖? 李寧品牌首席產(chǎn)品官徐懋淳? 李寧公司 CEO 張志勇高管的相繼辭職與

4、李寧公司業(yè)績不佳不無關(guān)系。2011 年財報顯示李寧公司實現(xiàn)凈利潤人民幣 3.86 億元，同比下降65%。業(yè)績大幅下滑并且痛失國內(nèi)運動品牌第一的王座之后， 2012 年李寧公司業(yè)績繼續(xù)惡化，報告顯示， 2012 年上半年， 李寧公司收入為 38.80 億元，同比減少 9.5%，歸屬于上市公 司股東的凈利潤為 0.44 億元，同比減少 84.9%，業(yè)績嚴重下 滑。為清理庫存， 上半年李寧公司總共關(guān)閉了 900 多家分店。這里就涉及到了許多企業(yè)會遇到的問題，遇到內(nèi)部高管 離職，怎樣將損失降到最??？從管理學的五大職能來考慮： 人事部應做好相關(guān)計劃，以應對突發(fā)情況 在離職發(fā)生后，根據(jù)應急計劃，組織各單位

5、配合 考慮晉升并訓練一位現(xiàn)有人員， 以填補這個可能遺缺的 職位找出離職原因， 與其他職工協(xié)調(diào)好， 避免不應該的離職 再次發(fā)生及時發(fā)現(xiàn)可能離職的重要員工，控制全局（二）品牌重整失敗? 更改品牌 logo? 改換廣告語“讓改變發(fā)生”? 重新定位消費群體“ 90 后李寧”但品牌重整的效果并不理想? 連續(xù)提價，原有的性價比優(yōu)勢蕩然無存? 多位高管離職、裁員、庫存過剩? 股價跌至六年來最低點，從最高的32 港元跌至 5 港元以下? 2012 年盈利預警：公司預計業(yè)績或為負增長? 90 后不買賬， 70、80 后也大批流失 面對這樣的窘境，李寧公司及時采取了有效的舉措，我將它 總結(jié)為以下幾點：調(diào)整錯誤的品

6、牌重整戰(zhàn)略，發(fā)展時尚款和經(jīng)典款加大設計投入， 提高設計水平， 不能“價格與國際接軌， 設計與鄉(xiāng)村接軌” 多多開展折扣和回饋消費者的活動，增大自身影響力， 提高品牌競爭力，以增大銷量，減小庫存（三）攤子越鋪越大李寧公司在體育和時尚之間的戰(zhàn)略選擇上搖擺不定，并 且進行多品牌布局，被指“攤子越鋪越大” 。人力、物力、 財力產(chǎn)生了巨大的消耗。許多企業(yè)都會遇到這個問題，多元化的經(jīng)營方針是否能 夠起到分散風險的作用？然而事實卻是，懂而不精 = 不懂，市場越大，公司要想 繁榮與長青就越需要走專業(yè)化的道路。公司的規(guī)模大小并不等同于公司實力的大小。無論選擇 體育還是時尚，都應堅持專業(yè)化，絕對不能在兩者之間搖擺不

7、定，以至于攤子越鋪越大，弄到最后什么也沒做好因人制宜、因時制宜、因地制宜。靈活而不是固守，權(quán) 衡輕重，隨機應變的運用管理決策，才能在變化的環(huán)境中立 于不敗之地。（三） 前有狼后有虎 耐克、阿迪在固定一線市場的同時，開始向下發(fā)力，并 逐漸進軍中國三四線城市。安踏、匹克這些國產(chǎn)品牌步步緊逼，不光是CBA ，中國奧委會戰(zhàn)略合作伙伴后來也被安踏拿走。從最新的一次訂貨會數(shù) 據(jù)來看，李寧排在五家在香港上市的體育用品公司最后。面對如此強勁的競爭者，李寧公司冷靜應對，我總結(jié)出 了它的三個策略：不急于走向國際， 逐漸增大自己的國際影響， 擴大自己 的海外市場， 同時加大海外的營銷策略， 提高設計水平， 進一步迎

8、合國外消費者的要求。調(diào)整自己的產(chǎn)業(yè)鏈， 從原料到加工， 進一步發(fā)展成一條 龍的模式。 這樣公司在每個環(huán)節(jié)都有掌控， 可以更好地 控制成本，充分利用自己本土的價格優(yōu)勢。堅持自己的特點， 正確把握好自己的定位。 不能只是在 價格上比肩，更應改善質(zhì)量。利用自己的本土優(yōu)勢，充 分利用好自己的長處，做好長期的堅守，是最重要的。（五）經(jīng)銷商連續(xù)虧損? 2008 年時，經(jīng)銷商錯誤估計市場容量，盲目擴大采購， 轉(zhuǎn)而由于市場的突變， 使得供大于銷， 商品折損得比較 厲害。? 沒能及時解決庫存問題，對有些經(jīng)銷商的支持不到位， 造成了部分經(jīng)銷商之間的分歧。? 公司的層級越來越多， 公司的文化對經(jīng)銷商的影響魅力 在消

9、退，與經(jīng)銷商的那種血脈聯(lián)系淡化。? 爭相開店造成經(jīng)營店鋪的成本提高。? 2010 年底李寧整合分銷體系，有一次“關(guān)店風波” 。因 公司決定實施“向價值消費主導”的戰(zhàn)略調(diào)整，決定關(guān) 閉業(yè)績不良的 500-600 家門店，應對策略是“大魚吃小 魚”，在一定程度上損害了部分經(jīng)銷商的利益。這里我通過幾個成功的案例來總結(jié)解決方法： 提前調(diào)查市場，預估市場份額。案例： 絕地反擊：通用汽車中國競爭術(shù)a、重新定義中國市場戰(zhàn)略地位b、“武裝中國”的本土化方針、培育合作方的研發(fā)與生產(chǎn)能 力、與中國建立平等的伙伴關(guān)系 、 "區(qū)域分割，鯨吞蠶食 " 的全面布局管理親情化，進行感情投資陶華碧明白這樣

10、一個道理：幫一個人，感動一人，關(guān)心 一群人，肯定能感動整個集體。果然，這種親情化的“感情 投資”，使陶華碧和“老干媽”公司的凝聚力一直只增不減。 在員工的心目中，陶華碧就像媽媽一樣可親可愛可敬；在公 司里，沒有人叫她董事長，全都叫她“老干媽” 。公司的員 工來自五湖四海，生活習慣各異，他們每天吃、住、工作、 生活在公司，時間久了，互相間難免發(fā)生摩擦，但只要陶華 碧一出面， 問題就迎刃而解。 就這樣， 公司全體員工在她 “親 媽媽”一樣的呵護下，團結(jié)一心地為“老干媽麻辣醬”的迅 速發(fā)展拼搏起來合理規(guī)劃商鋪位置、數(shù)量 案例：肯德基、麥當勞選址開店的技巧a、劃分商圈?？系禄媱澾M入某城市， 就先通過

11、有關(guān)部門或 專業(yè)調(diào)查公司收集這個地區(qū)的資料。把資料收集齊了，才開 始規(guī)劃商圈。商圈規(guī)劃采取的是記分的方法b、選擇商圈。即確定目前重點在哪個商圈開店，主要目標 是哪些。（六）引入國際資本李寧本人在回歸公司之前的 2011 年財報上曾寫著： “作 為公司創(chuàng)始人，致力將一個中國品牌打造成世界級品牌，并 帶領集團成為具國際水平的企業(yè)，是我的夢想，這一點不會改變他山之石可以攻玉，更現(xiàn)代化的企業(yè)管理制度。走在國際化的大路上， 營造出適合當?shù)氐漠a(chǎn)品、 銷售模 式，建立合理有效的銷售網(wǎng)絡。 選擇合理時機進行改變。引入國際資產(chǎn)的同時引入了更加合理的管理模式， 或可 營造出更好的銷售途徑以及銷售環(huán)境。有了國際資產(chǎn)

12、，可以為今后李寧走向國際化提供必要的 條件，開辟一條更快捷的道路。三、改進方案雖然李寧公司已經(jīng)是一個十分成功的企業(yè)，但它如果想要長 遠的走下去，還需要進一步的改進和完善：(1) 公司所有者應該嘗試與公司基層員工交流，傾聽來自 基層的聲音，通過溝通交流，發(fā)現(xiàn)公司存在的問題和弊端， 以及潛在威脅。(2) 公司管理層人員要學會轉(zhuǎn)變自身角色，現(xiàn)在企業(yè)管理 中，管理層的角色不僅僅是監(jiān)督者，與基層員工相對地位， 還應該是基層員工引領者和忠實傾聽者。(3) 通過進一步調(diào)查，了解公司經(jīng)營現(xiàn)狀和員工工作狀態(tài)， 制定多元化的薪酬模式，根據(jù)不同工作類型員工，綜合應用 穩(wěn)定薪酬模式，彈性薪酬模式，以及調(diào)和薪酬模式.根

13、據(jù)公 司的發(fā)展現(xiàn)狀，完善薪酬結(jié)構(gòu)，根據(jù)員工不同工作能力，即 使公司職務有限，同樣可以采取，同工不同酬，擴大薪酬寬 度。為調(diào)動員工積極性，調(diào)整基本工資，獎金，福利等各項 比重，綜合應用公司分紅。4)為適應公司發(fā)展，設立相應專業(yè)部門人事部，或者將公 司關(guān)于是管理工作外包，健全公司績效管理制度和工作分 析。下設人事部，制定績效管理制度，采取相應的績效管理 工具，科學的績效考核方法，完善績效管理過程，做好績效 管理計劃，績效溝通，績效控制，績效反饋工作。確?？冃?考核公平，公正，公開，合理，科學，同時改進績效管理工 作，讓員工無話可說。(5) 為正確應用績效考核結(jié)果， 配套使用員工培訓與開發(fā)， 員工晉升.依據(jù)績效考核結(jié)果，針對員工出現(xiàn)的工作問題， 設置培訓課程，合理安排培訓內(nèi)容，提升員工工作能力和知 識水平，進一步提高公司績效水平。對于工作績效突出的員工，再配合公司培訓和開發(fā)，在適當時機，提升員工職位。(6) 運用各種現(xiàn)代通訊方式和信息技術(shù)，加強公司內(nèi)部員 工廣泛交流溝通，集思廣益，員工自由發(fā)揮，建言獻策，改 進公司管理。(7) 外聘培訓師結(jié)合本公司實際水平，針對不同類型員工，通過運用多種測試方式，了解員工性格特點和職業(yè)傾向，制 定具有個性化和操作性的職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工樹立目標， 建立