如何對(duì)流程進(jìn)行分類分級(jí)

1、如何對(duì)流程進(jìn)行分類分級(jí)？有許多的流程咨詢項(xiàng)目，因未和客戶就流程的邊界問題達(dá)成一致而導(dǎo)致項(xiàng)目 暫停或失敗?？梢娏鞒套稍冺?xiàng)目中，對(duì)流程邊界進(jìn)行清晰地界定與規(guī)劃是非常重 要的，只有界定了合理的流程邊界，項(xiàng)目才可能在可控的范圍內(nèi)順利展開， 所以 確定流程邊界是項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵因素。 而進(jìn)行流程邊界界定的首要任務(wù)是對(duì)流程 進(jìn)行分類、 分級(jí)。一般的企業(yè)管理和業(yè)務(wù)流程加起來少則幾百個(gè)，多則上千個(gè)， 如果不事先對(duì)其進(jìn)行分類分級(jí)、主次界定，流程梳理工作將陷入可怕的盲目狀態(tài)， 后果要么是顧問做了很多工作卻得不到客戶認(rèn)可，要么是根本不能繼續(xù)下去，一 切擱置，不了了之。那么究竟如何對(duì)流程進(jìn)行分類、分級(jí)呢？一、流程的分類

2、主要有以下幾種形式：（一） 按照企業(yè)主價(jià)值鏈分類：1、 貿(mào)工技：以貿(mào)易為優(yōu)先戰(zhàn)略的企業(yè)組織類型。這類企業(yè)一般以客戶管理 為主線，結(jié)合產(chǎn)品的策劃、研發(fā)流程、品質(zhì)管理流程、財(cái)務(wù)管理流程、人力資源 管理流程等，形成總的價(jià)值鏈。2、 技工貿(mào)：以技術(shù)為優(yōu)先戰(zhàn)略的企業(yè)組織類型。這類企業(yè)一般以產(chǎn)品設(shè)計(jì)、 研發(fā)流程、品質(zhì)管理流程為主線，結(jié)合客戶關(guān)系管理流程、財(cái)務(wù)管理流程、人力 資源管理流程等輔助流程，最終形成自己的總價(jià)值鏈。（二） 按照流程的作用范圍分類：所謂作用范圍”是指流程涉及的內(nèi)容、所起的作用。所以，一般可分為企業(yè) 戰(zhàn)略流程、企業(yè)經(jīng)營流程、企業(yè)保障流程三類。1、企業(yè)戰(zhàn)略流程：與企業(yè)的經(jīng)營分析、戰(zhàn)略定制、

3、戰(zhàn)略調(diào)整等相關(guān)的流程；2、企業(yè)經(jīng)營流程：與企業(yè)主營業(yè)務(wù)相關(guān)的流程，以及財(cái)務(wù)管理類流程等；3、企業(yè)保障流程：如行政管理、安技環(huán)保、后勤保障類流程。（三） 按照咨詢行業(yè)通用分類：從通用角度，一般分為 企業(yè)管理流程”和企業(yè)業(yè)務(wù)流程”兩大類，分別描述 管理工作與主營業(yè)務(wù)工作。1、 企業(yè)管理流程：包括戰(zhàn)略、行政、財(cái)務(wù)、人力資源等管理內(nèi)容的相關(guān)流 程；2、企業(yè)業(yè)務(wù)流程：包括采購、銷售、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、品管等方面的流程。茍曼肖售聖ij主產(chǎn)二、流程主要可分為以下幾個(gè)層級(jí)：關(guān)于流程的分級(jí)方法，目前并沒有定論，基于筆者在延展多年從事流程咨詢 與 BPM實(shí)施相結(jié)合的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為用以下方法劃分流程等級(jí)較為妥當(dāng)：一級(jí)流程：企

4、業(yè)的價(jià)值鏈，描述企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的過程，由企業(yè)的業(yè)務(wù)模塊構(gòu) 成；二級(jí)流程：每個(gè)業(yè)務(wù)模塊的運(yùn)營內(nèi)容，也即三級(jí)流程的邏輯關(guān)系；三級(jí)流程：跨部門、崗位間的工作流程，由工作事項(xiàng)組成；四級(jí)流程：部門內(nèi)、崗位間的工作流程，仍由工作事項(xiàng)組成，但局限于部門 內(nèi)；五級(jí)流程：崗位內(nèi)的工作流程，即某崗位某工作的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序（SOP）；六級(jí)流程： 某個(gè)具體工作步驟所涉及的工作內(nèi)容細(xì)節(jié)，例如一張表單的表頭 設(shè)置等。不能小看上述六個(gè)層級(jí)的分級(jí)工作，流程邊界不清的問題源頭就經(jīng)常出在流 程分級(jí)這里?？蛻舴綍r(shí)常從二級(jí)流程就開始產(chǎn)生邊界重疊， 并且分不清三級(jí)流程 和四級(jí)流程，有時(shí)三級(jí)流程中還會(huì)嵌入五級(jí)流程的內(nèi)容， 所以流程分級(jí)實(shí)際上

5、是 一件看似簡單，實(shí)際操作卻需非常細(xì)致、耐心的工作。由于流程邊界的界定實(shí)際上就是管理邊界的界定，管理職能的清晰化，管理流程的順暢化，而如果分類分級(jí)工作進(jìn)行順利、 徹底，那么不僅顧問能夠真實(shí)地 了解并熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)模式、管理現(xiàn)狀，還能幫助企業(yè)管理者厘清現(xiàn)階段企業(yè)管 理中的重點(diǎn)和難點(diǎn)問題，提出更為具有針對(duì)性的意見和建議， 這樣就能使企業(yè)更 準(zhǔn)確、清晰地界定流程的邊界，對(duì)管理真正起到優(yōu)化與提升作用。之前經(jīng)常為了件報(bào)銷審批的事，我從這樓走到那樓，從一層爬到六層，既費(fèi) 神又費(fèi)時(shí)！現(xiàn)在好了，無紙化辦公，一分鐘搞定?！庇胁簧賳T工在企業(yè)上信息化管理系統(tǒng)后，感受著信息化辦公帶來的便利與好處，都有著同樣的欣喜。不

6、少成 功運(yùn)用信息化管理系統(tǒng)的企業(yè)，確實(shí)有效實(shí)現(xiàn)了資源共享，規(guī)范了業(yè)務(wù)流程，同 時(shí)加快了員工工作效率。在信息化的大潮流中，0A 系統(tǒng)在國內(nèi)應(yīng)用最為廣泛，成功率相對(duì)較高的。 自 1985年國內(nèi)召開第一次辦公自動(dòng)化規(guī)劃會(huì)議以來，0A 在應(yīng)用內(nèi)容的深度與廣度、IT 技術(shù)運(yùn)用等方面都有了新的變化和發(fā)展，成為組織不可或缺的核心應(yīng) 用系統(tǒng)。OA 系統(tǒng)應(yīng)用的成功使得企業(yè)將信息化應(yīng)用到更廣泛的領(lǐng)域 業(yè)務(wù)流程 E 化，即業(yè)務(wù)流程的 IT 化、信息化，以實(shí)現(xiàn)對(duì)數(shù)據(jù)的遠(yuǎn)程控制和分析，業(yè)務(wù)流程 操作也能跨地區(qū)、跨部門快速完成。然而，大多數(shù)企業(yè)在實(shí)施流程 E 化的過程 中，還是出現(xiàn)了各種各樣的問題，最終導(dǎo)致 E 化工作無

7、法完成企業(yè)最初的設(shè)想， 并在一定程度上增加企業(yè)的成本，造成財(cái)力、人力資源的浪費(fèi)。真正攻破流程 E 化難關(guān)并讓 E 化平臺(tái)有效運(yùn)作的企IT系統(tǒng)外包基于IT系統(tǒng)痂程咨洵戰(zhàn)略管理行政珈公人力資源財(cái)務(wù)卽里業(yè)，都有一個(gè)共同點(diǎn)，即 IT 部門和業(yè)務(wù)部門 在實(shí)施 流程 E 化的過程中，有統(tǒng)一的認(rèn)知， 在這種共同認(rèn)知的推動(dòng)下協(xié)作完成 E 化的實(shí)施。統(tǒng)一思想是企業(yè)信息化建設(shè)這條萬里長征路的關(guān)鍵第一步。流程 E 化不完全等同于信息化流程 E 化是基于企業(yè)自身業(yè)務(wù)運(yùn)行為基礎(chǔ)而進(jìn)行的有針對(duì)性的 E 化及優(yōu)化 活動(dòng)，其目的是為了對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)過程進(jìn)行 E 化。若要進(jìn)行流程 E 化，首先就要 熟悉企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)活動(dòng)的運(yùn)轉(zhuǎn)，并對(duì)

8、其具體的組織結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)內(nèi)容有足夠的了 解，從管理及需求上對(duì)其進(jìn)行完善和優(yōu)化，并以 E 化的方式進(jìn)行固化和運(yùn)行。這與傳統(tǒng)意義上所講的信息 E 化有著本質(zhì)的區(qū)別。兩者的區(qū)別是，信息 E 化需要傳遞的是信息， 而利用通行的規(guī)則便可以達(dá)到這樣的效果， 所以只需要 IT 部門搭建好信息平臺(tái)即可；而流程 E 化需要傳遞的不僅僅是工作過程中的信息， 而是對(duì)于工作過程中的邏輯關(guān)系及組織架構(gòu)都有嚴(yán)格的要求，這就需要 E 化人 員有一定的業(yè)務(wù)能力， 對(duì)業(yè)務(wù)有詳細(xì)的了解之后才可以利用平臺(tái)將所需的規(guī)則構(gòu) 建起來。團(tuán)隊(duì)協(xié)作是 E 化成功的前提在流程 E 化的過程中，流程 E 化團(tuán)隊(duì)主要由三方成員組成，即業(yè)務(wù)人員、 咨詢

9、顧問和 IT 人員。其中團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)人員、 IT 人員對(duì)于流程、業(yè)務(wù)和技術(shù)的理解 有較大的出入。以采購流程為例， 至少涉及 3 個(gè)部門甚至更多， 相關(guān)的單據(jù)有十 幾種甚至更多。 IT 人員對(duì)于業(yè)務(wù)流程邏輯的把控?zé)o所適從，業(yè)務(wù)人員對(duì)通過 IT 技術(shù)實(shí)現(xiàn)工作的流轉(zhuǎn)卻又難以理解， 兩部門人員無法統(tǒng)一語言進(jìn)行溝通。 延展咨 詢深知客戶方部門協(xié)作的重要性，因?yàn)闇贤o效往往會(huì)成為項(xiàng)目失敗的主要原 因。也正是基于這一經(jīng)驗(yàn)， 延展咨詢 幾乎在所有項(xiàng)目中都會(huì)有 “統(tǒng)一語言 ”的環(huán)節(jié)， 為客戶建立一個(gè)良好的溝通平臺(tái)。如若企業(yè) IT 部門技術(shù)能力有限，憑借自身力量難以完成全部的業(yè)務(wù)流程 E 化功能實(shí)現(xiàn)，就應(yīng)該以大局為重

10、，對(duì)企業(yè)實(shí)施流程 E 化全力配合支持，完成自 身可以實(shí)現(xiàn)的部分功能外， 積極與業(yè)務(wù)部門溝通， 再通過外部顧問團(tuán)隊(duì)的支持與 合作，最終成為流程的 E 化成功的關(guān)鍵力量。 流程 E 化不僅僅是 IT 部門的工作， 效果的好壞更大程度上取決于企業(yè)業(yè)務(wù)部門對(duì)流程 E 化的認(rèn)知的正確與否，對(duì) IT 部門的配合是否積極。因?yàn)榉e極的態(tài)度往往是收獲戰(zhàn)果的良好開端。近年來企業(yè)對(duì)流程管理的關(guān)注加深，管理理論界也出現(xiàn)了各種應(yīng)時(shí)而生的概 念。國外的管理理念與國內(nèi)的管理思想相互交錯(cuò)， 許多人容易對(duì)某些基本概念產(chǎn) 生混淆。例如流程 E 化與 BPM ，很多人對(duì)這兩個(gè)概念的把握模糊不清，本文旨 在說明兩者之間的關(guān)系：流程

11、E 化不等同于 BPM ，它因 BPM 的切實(shí)需要而產(chǎn)生，是 BPM 的核心解決方案，并與 BPM 相輔相成、共生共贏。流程 E 化從定義上來看，是指應(yīng)用現(xiàn)有的 IT 技術(shù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)管理流程 和業(yè)務(wù)流程的電子化。IT 技術(shù)是流程 E 化的根本，即借助現(xiàn)代高端的計(jì)算機(jī)技 術(shù)，使得管理或業(yè)務(wù)流程在計(jì)算機(jī)的系統(tǒng)里流通。關(guān)鍵流程執(zhí)行到哪個(gè)部門、下一步將流轉(zhuǎn)到哪個(gè)部門、各部門的職責(zé)和權(quán)限是什么、在哪個(gè)部門執(zhí)行順利、在 哪個(gè)部門耽擱了、該提交的標(biāo)準(zhǔn)文件是否提交、該傳遞給下道崗位的中間成果是 否傳遞都一目了然地呈現(xiàn)在電腦屏幕上。BPM 全稱 Business Process Management ，即業(yè)

12、務(wù)流程管理，是指通過人 工或技術(shù)手段，對(duì)企業(yè)的各類業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理、分析、改善和監(jiān)控，并通過對(duì) 業(yè)務(wù)流程的不斷優(yōu)化，有效降低業(yè)務(wù)處理成本，提高業(yè)務(wù)處理效率，快速反應(yīng)市 場與客戶需求，持續(xù)提升企業(yè)決策反應(yīng)能力?？梢姡珺PM 本質(zhì)是一個(gè)企業(yè)級(jí)的管理概念，而非技術(shù)概念，它能夠涵蓋了企業(yè)運(yùn)營的各個(gè)層面，例如銷售/分銷、質(zhì)量管理、生產(chǎn)制造、設(shè)備管理、采購管理、人事管理、財(cái)務(wù)控制、物料管理等 等，并還在不斷地發(fā)展和完善。BPM 作為管理理念，從總體上可以劃分為流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化、流程固化、流 程分析與評(píng)估三個(gè)階段，并不斷循環(huán)，如圖 1 所示。每個(gè)階段又包含了豐富的管 理內(nèi)容，如流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化階段，涉及企業(yè)運(yùn)營

13、目標(biāo)的識(shí)別、企業(yè)管理制度的制 定、流程設(shè)計(jì)與企業(yè)管理制度的匹配， 以及流程運(yùn)行過程中的優(yōu)化與再造等； 而 流程固化包括了各種手段的流程標(biāo)準(zhǔn)化、流程落地、流程考核制度的制定與宣貫 等行為；流程分析與評(píng)估主要指流程執(zhí)行情況考核、 流程執(zhí)行問題分析以及流程 設(shè)計(jì)問題分析等。圖 1: BPM 所涉及的內(nèi)容BPM 內(nèi)容龐雜，貫通企業(yè)各個(gè)層面，但 流程 E 化的邊界和任務(wù)卻相對(duì)清晰， 如圖 2所示，包括流程梳理、流程分析、流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化以及軟件實(shí)施、評(píng)價(jià)與 應(yīng)用。從圖中可以發(fā)現(xiàn)流程 E 化的起點(diǎn)為實(shí)際業(yè)務(wù)流程，即從如實(shí)描述現(xiàn)有業(yè) 務(wù)流程開始，通過分析找出現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的癥結(jié)， 給予必要地改進(jìn)和優(yōu)化，形成 合

14、理高效的新業(yè)務(wù)流程模式，然后通過信息系統(tǒng)支持將其固化，進(jìn)而在實(shí)際運(yùn)行 過程中不斷檢驗(yàn)、再優(yōu)化該流程。流程 E 化:流程固化!漁程分析流稈設(shè)計(jì)：詭程固化：:謊程分析誼程設(shè)計(jì) 與評(píng)估I與優(yōu)化與評(píng)牯與優(yōu)代鍛程毓理/掘程分靠流程設(shè)計(jì)/優(yōu)0軟件實(shí)施/W價(jià)/應(yīng)靈” - - -1 圖 2： BPM 與流程 E 化的不同范圍這里尤其要注意兩點(diǎn)：其一，流程 E 化必須以流程梳理作為開始，這決定了實(shí)施團(tuán)隊(duì)是基于企業(yè)切 身的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行定制化開發(fā)，而非空降來某個(gè)模塊化的流程。 同時(shí)，流程梳理 也為分析現(xiàn)有流程存在的問題和清晰地表達(dá)流程管理的需求提供了良好的媒介 和基礎(chǔ)。其二，流程 E 化中的軟件實(shí)施評(píng)價(jià)與 BPM

15、中的流程分析與評(píng)估是不同層次 的管理內(nèi)容，E 化關(guān)注的是 IT 手段對(duì)實(shí)際業(yè)務(wù)需求的實(shí)現(xiàn)程度，而流程分析與 評(píng)估關(guān)注的是業(yè)務(wù)流程的實(shí)際執(zhí)行情況， 但兩者也相輔相成，穩(wěn)定、優(yōu)異的信息 化平臺(tái)設(shè)計(jì)會(huì)極大地優(yōu)化和提高業(yè)務(wù)流程運(yùn)行效率，并方便管理者對(duì)流程運(yùn)行狀 態(tài)的監(jiān)督和過程控制，而流程評(píng)估又是發(fā)現(xiàn)流程設(shè)計(jì)問題，尋找流程E 化持續(xù)優(yōu)化點(diǎn)的必要途徑。由上可見，流程 E 化與 BPM 交互作用、相輔相成：E 化使原本可能因人而 異的流程變得規(guī)范、精煉，使原本因?yàn)榭绮块T難以實(shí)時(shí)溝通的流程變得快速、高效，使原本難免存在監(jiān)控盲區(qū)的業(yè)務(wù)過程變得透明、可追溯，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)從人治到法治的過渡；而 BPM 又是流程 E

16、化的基石，是 E 化需求的來源，又為其實(shí)施 提供組織和制度方面的保障。用 延展咨詢的觀點(diǎn)來說就是，BPM 能為企業(yè)在技 術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、理念均易被復(fù)制而喪失差異化競爭力的今天，保守住因流程不 易被復(fù)制而帶來的持久競爭力，而流程 E 化能使得這種競爭力得以強(qiáng)化，并在 實(shí)際企業(yè)運(yùn)營和市場競爭中取得其應(yīng)得的戰(zhàn)略性收益和經(jīng)濟(jì)性收益。伴隨著信息化管理時(shí)代的到來，流程 E 化在我國企業(yè)中越來越普及，但很多 企業(yè)在做完 BPM 項(xiàng)目后面臨這樣一種尷尬：不知道如何去評(píng)價(jià)流程 E 化系統(tǒng)的 效果。筆者認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從以下五個(gè)層面進(jìn)行評(píng)價(jià)：職責(zé)劃分是否清晰、業(yè)務(wù)過程是否規(guī)范流程 E 化的過程實(shí)際上是一個(gè)明確崗位職責(zé)并對(duì)

17、業(yè)務(wù)過程進(jìn)行優(yōu)化、 規(guī)范和 固化的過程。因此一個(gè)成功的流程 E 化系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)是與實(shí)際工作緊密契合的，如 果在流程 E 化過程中沒有花足夠的時(shí)間和精力對(duì)職責(zé)劃分和業(yè)務(wù)需求進(jìn)行梳理 分析，而是 “為了信息化而信息化 ”的匆忙上馬，那么信息系統(tǒng)與實(shí)際工作流程必 然會(huì)出現(xiàn)偏差，最終將導(dǎo)致 E 化系統(tǒng)實(shí)際運(yùn)用效果不佳，權(quán)責(zé)劃分混亂、工作 流轉(zhuǎn)更加無序。如同蓋一棟房子，石匠、木匠、瓦匠分工必須明確，才能保證砌 墻、上梁、蓋瓦等一系列工事逐步完成，而設(shè)置監(jiān)工的角色，可一定程度上減少 偷工減料等現(xiàn)象的發(fā)生。職責(zé)劃分是否清晰、業(yè)務(wù)過程是否規(guī)范是評(píng)價(jià)流程 E 化效果的基本指標(biāo)。工作效率是否得到有效的提升 現(xiàn)在有許多

18、餐飲店使用無線點(diǎn)菜機(jī)為顧客點(diǎn)菜進(jìn)行服務(wù)， 店內(nèi)服務(wù)員通過點(diǎn) 菜系統(tǒng)快速記錄顧客的需求，工作效率比傳統(tǒng)手寫點(diǎn)菜的方式至少提升了一倍。 信息化的管理作業(yè)工具對(duì)工作效率的提高的作用是不言而喻的，但流程 E 化對(duì) 于工作效率的提升卻是一把雙刃劍，不成功的 流程 E 化不但起不到提高效率的 作用，反倒有可能對(duì)工作流轉(zhuǎn)設(shè)置更多的障礙。 在這里我們更強(qiáng)調(diào)工作效率提升 的“有效”性，即從業(yè)務(wù)整體效率來判斷，而不是從單一崗位或單一部門角度來衡 量。所以，工作效率的有效提升是評(píng)價(jià)流程 E 化效果的關(guān)鍵指標(biāo)。業(yè)務(wù)過程是否得到了有效的控制企業(yè)在進(jìn)行流程管理( BPM )項(xiàng)目時(shí)往往會(huì)經(jīng)歷流程顯性化、落地執(zhí)行、流 程 E

19、 化的三圈三循環(huán)，為什么被優(yōu)化并顯性化的業(yè)務(wù)流程最終要被 E 化呢？很 重要的原因就是信息化的管理平臺(tái)更容易實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)過程的有效控制， 而對(duì)業(yè)務(wù) 過程的控制往往體現(xiàn)在對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的控制上。 信息化管理平臺(tái)在節(jié)點(diǎn)控制上表現(xiàn) 出來的剛性和時(shí)效性是依靠紙質(zhì)表單記錄的傳統(tǒng)管理方式所不能比擬的。 如果沒 有 E 化系統(tǒng)，業(yè)務(wù)過程中出現(xiàn)的大多數(shù)錯(cuò)誤都是在成為既成事實(shí)后才能被發(fā)現(xiàn)， 并且對(duì)錯(cuò)誤的可追溯性不強(qiáng)；而流程E 化系統(tǒng)可以通過規(guī)則設(shè)定、業(yè)務(wù)提醒、 邏輯判斷等手段在業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)的過程中就避免錯(cuò)誤的發(fā)生， 即便發(fā)生了也可很快查 出原因，即時(shí)進(jìn)行彌補(bǔ)并避免差錯(cuò)的再一次發(fā)生。數(shù)據(jù)是否統(tǒng)一并被共享E 化工具在數(shù)據(jù)處理

20、上的優(yōu)勢是十分明顯的， 但一套優(yōu)秀的信息化系統(tǒng)更強(qiáng) 調(diào)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一性和共享程度。 所謂統(tǒng)一性是指原始數(shù)據(jù)應(yīng)該一個(gè)點(diǎn)輸入對(duì)多個(gè)點(diǎn) 調(diào)用，避免數(shù)據(jù)的重復(fù)輸入， 從而保證各個(gè)環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)的一致。 亞利桑那公共服務(wù) 公司(ArizonaPublic Service , APS)是美國一家大型公共事業(yè)公司。上世紀(jì) 90 年代末，由于業(yè)務(wù)單位的多元化，致使在公司庫存目錄中大約有 20% 的物品是 重復(fù)的。后來通過開發(fā)一個(gè)電子系統(tǒng)， 采購人員和其他公司員工可通過此系統(tǒng)相 關(guān)模塊流程來購買服務(wù)和產(chǎn)品，系統(tǒng)的自動(dòng)化能力大大減少數(shù)據(jù)的重復(fù)性。而共享程度是指系統(tǒng)數(shù)據(jù)通過系統(tǒng)間的信息共享實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)與工作的契合度。 許多大型企

21、業(yè)在全國各地甚至在國外都有銷售網(wǎng)點(diǎn)，流程 E 化后，公司總部的 企業(yè)管理人員以及各地的分支機(jī)構(gòu)管理人員都能互通信息， 全面了解本公司的資 源情況和運(yùn)作情況，包括信息的瀏覽和管理、數(shù)據(jù)的上傳和下載等等。如果企業(yè) 的 E 化工作不成功，信息系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)不統(tǒng)一且共享差，企業(yè)資源共享難以真 正實(shí)現(xiàn)，即便系統(tǒng)上線也將會(huì)形成一個(gè)一個(gè)的信息孤島，反而會(huì)影響工作正常有 效的開展。是否為決策提供了有力的支持流程 E 化對(duì)于決策的支持是流程 E 化效果評(píng)價(jià)的高級(jí)指標(biāo)。通過信息系統(tǒng) 對(duì)于決策的支持，能夠幫助企業(yè)在關(guān)鍵時(shí)刻做出正確的決策， 從而直接反映在企 業(yè)收益的提升或者成本的下降上。譬如，通過信息系統(tǒng)對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈

22、信息進(jìn)行整 合和優(yōu)化，降低企業(yè)的庫存、提升供應(yīng)鏈效率，能直接降低企業(yè)的運(yùn)營成本和對(duì) 現(xiàn)金流的占用。企業(yè)的信息系統(tǒng)如果能夠較為全面的支持企業(yè)的決策工作， 表明企業(yè)的信息 化工作已經(jīng)達(dá)到了一個(gè)較高的水平。但是我們要注意的是 E 化系統(tǒng) 提供決策支 持并不等于代替人來決策”。以庫存管理為例，企業(yè)可以通過 E 化系統(tǒng)的實(shí)時(shí)數(shù) 據(jù)抽取、統(tǒng)計(jì)、分析，方便、快捷、準(zhǔn)確地為企業(yè)運(yùn)營決策提供相關(guān)的數(shù)據(jù)依據(jù)。通過以上五個(gè)層面評(píng)價(jià)企業(yè)流程 E 化的效果，企業(yè)對(duì)流程 E 化系統(tǒng)的控制 和考評(píng)不會(huì)成為無頭緒的事情。延展咨詢的觀點(diǎn)是憑借優(yōu)秀的 E 化系統(tǒng)，明晰 職責(zé)劃分、優(yōu)化業(yè)務(wù)過程將提高員工的工作效率并使得系統(tǒng)數(shù)據(jù)有效

23、利用和共 享， 同時(shí)為決策提供支持，這是企業(yè)應(yīng)用流程 E 化系統(tǒng)的成功標(biāo)準(zhǔn)。流程持續(xù)優(yōu)化的關(guān)鍵點(diǎn)你也許已經(jīng)和你的同僚、上司開過很多次會(huì)議討論流程如何簡化業(yè)務(wù)鏈條、 如何能夠提高整個(gè)組織的績效等等。同時(shí)嘗試各種方法讓每個(gè)人明白流程不只是一串畫在黑板上的方格子，而是一套能為企業(yè)帶來長遠(yuǎn)利益的方法論。但是， 你依然會(huì)遭受到白眼、譏笑、甚至公然的反對(duì)，因?yàn)樗麄凅w會(huì)不到這樣一種方法 論能給他們帶來什么好處。最后在你想放棄的時(shí)候，你的領(lǐng)導(dǎo)站出來支持了你的 觀點(diǎn)，就在你有所慰籍的時(shí)候，新的問題又撲面而來：如何開始流程管理呢？如 何選擇 正確的”流程著手呢？怎樣才能迅速地從流程優(yōu)化項(xiàng)目中取得成效以上所有的問題

24、都可以通過 3P 循環(huán)對(duì)流程進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。所謂 3P 循環(huán)即Process An alysis & Assessme nt 流程分析與評(píng)估、Process Desig n &Optimization 流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化、Process Implementation 流程固化。延展咨詢 顧問覺得3P 循環(huán)就好像是流程改進(jìn)的三大支柱，就跟房屋的地基一樣，你必須 從地基開始并保證它足夠堅(jiān)實(shí)以支撐住整個(gè)房屋結(jié)構(gòu)。在了解了流程改進(jìn)的三大 支柱之后，還需要考慮以下問題：1. 哪些業(yè)務(wù)流程一旦被清晰的定義和簡化精煉之后會(huì)產(chǎn)生積極的影響（包括那些已經(jīng)存在的和尚未被明確定義的流程）？2. 改進(jìn)后的流

25、程能夠?yàn)楣蓶|帶來什么樣的增值價(jià)值（如增加客戶滿意度，降低成本等等）？3. 為使改進(jìn)后的流程固化，所需要什么樣的資源（從人員、系統(tǒng)、軟件、 具體工作幾個(gè)方面來考慮）？圖 1 : BPM 的 3P 循環(huán)一旦你完全理解了上述必要條件，接下來就是按下列步驟設(shè)計(jì)一條流程改 進(jìn)工作實(shí)施路線圖：一、Process Analysis & Assessment流程分析與評(píng)估（第一個(gè) P）化茴流程設(shè)計(jì) 與優(yōu)化 /:r.I .-：I& OpEirnfEmtionProcesslamentation流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化Proc電弗De*您曲& Optirniztiorijl選出“第一個(gè)”需要進(jìn)行優(yōu)化

26、的流程總是一件令人畏縮的事，關(guān)鍵在于部門 內(nèi)流程與跨部門流程之間的適當(dāng)權(quán)衡。開始流程改進(jìn)工作務(wù)必做到 “目標(biāo)遠(yuǎn)大， 細(xì)處著手，行動(dòng)迅速”，始終將遠(yuǎn)大圖景放在腦子里，想想流程對(duì)業(yè)務(wù)有很大影 響，流程直接關(guān)系到組織的現(xiàn)金流，甚至直接或間接地影響到你的客戶， 并且流 程一旦得到優(yōu)化，會(huì)贏得經(jīng)理和高管們的興趣和關(guān)注。當(dāng)然，即便如此，也并不 意味著要從那些最困難的流程開始著手，那樣做相當(dāng)于在拿難得的機(jī)會(huì)來冒險(xiǎn)， 明智的方法是從只涉及了一到兩個(gè)部門的流程開始， 例如合同管理流程、發(fā)票開 具流程、現(xiàn)金申請(qǐng)流程、 IT 服務(wù)支持流程等等。一旦你瞄準(zhǔn)了某個(gè)流程，想清楚你想呈現(xiàn)出來的價(jià)值。比如，你選擇改進(jìn) “危機(jī)

27、處理流程”，那么你應(yīng)該從加快解決速度，提高過程處理透明度，以及實(shí)時(shí) 更新客戶信息的角度著手。分析與評(píng)估也是照這個(gè)思路深入下去。 切中要害的分 析與評(píng)估是后期工作的基礎(chǔ)，依據(jù)你從分析、評(píng)估也即需求調(diào)查中得到的結(jié)論， 設(shè)身處地地為這個(gè)流程設(shè)計(jì)一個(gè)更好的圖景。二、 Process Design & Optimization 流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化（第二個(gè) P） 選定并分析完成待改進(jìn)的流程后，便需要考慮如何進(jìn)行流程優(yōu)化。時(shí)常， 我們會(huì)陷入“簡潔精煉、價(jià)值增值、不增加成本”的謎團(tuán)，花費(fèi)很多時(shí)間去分析、 尋找優(yōu)化流程的各種路徑。其實(shí)，無論哪個(gè)流程，想要真正達(dá)到 “簡潔精煉”，都 必須經(jīng)歷多次反復(fù)，所以開始

28、階段可以使事情盡量簡單，但同時(shí)需要做好不斷反 復(fù)和持續(xù)優(yōu)化的準(zhǔn)備，意識(shí)到這一點(diǎn)非常重要。以下是在優(yōu)化階段需要考慮的重 要步驟：（一）設(shè)定目標(biāo)：目標(biāo)必須與業(yè)務(wù)需求相聯(lián)系。由于任何關(guān)于流程改進(jìn)的 努力都需要業(yè)務(wù)主體支持，所以一定要緊貼業(yè)務(wù)目標(biāo)，否則業(yè)務(wù)主體不會(huì)滿意。 還是以危機(jī)處理流程為例，你應(yīng)該像下面這樣設(shè)定目標(biāo)：1. 每個(gè)機(jī)構(gòu)每個(gè)業(yè)務(wù)單元的平均危機(jī)事件處理周期縮短40%；2. 關(guān)鍵危機(jī)事件的 SLA （服務(wù)水平協(xié)議）達(dá)成時(shí)間縮短 50% ; 只有目標(biāo)清晰明確，你才能衡量流程改進(jìn)以及流程固化工作的成功率。（二）界定范圍：必須始終圈定住流程改進(jìn)工作的范圍。別指望通過第一 輪改進(jìn)就能解決所有問題，而

29、應(yīng)該制定出幾輪的循環(huán)解決計(jì)劃，把項(xiàng)目控制在計(jì) 劃范圍之內(nèi)，并保證每一次循環(huán)都能使流程得到更進(jìn)一步的優(yōu)化。 這樣做還有助 于你達(dá)成比計(jì)劃中更高、更具難度的目標(biāo)。（三）項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)作為決策中心：項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)在推動(dòng)流程改進(jìn)的 決策制定中扮演重要角色。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)構(gòu)成的關(guān)鍵是必須囊括所有業(yè)務(wù)單元 的代表，因?yàn)榈搅俗詈?，我們更大的目?biāo)是使每個(gè)部門都接受流程管理這套方法 理論。在一開始，你可能只考慮那些會(huì)被某個(gè)流程影響到的業(yè)務(wù)單元， 但漸漸地， 你會(huì)涉及到更多的業(yè)務(wù)單元，這時(shí)流程管理的方法論便開始成為被整個(gè)組織所接 受的標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)的職責(zé)是確定流程改進(jìn)的范圍， 以及優(yōu)化的難點(diǎn)和重 點(diǎn)，同時(shí)還負(fù)責(zé)解決流程改進(jìn)過程中的爭議并提供關(guān)鍵問題的見解和解決方案。（四）定義衡量方法：衡量方法是構(gòu)成流程改進(jìn)工作整體所必需的一部分，以檢驗(yàn)流程改進(jìn)工作是否取得了之前預(yù)設(shè)的效果。 仍以危機(jī)處理流程為例，衡量 方法如下：1. 將流程優(yōu)化前后的危機(jī)事件處理周期進(jìn)行對(duì)比；2. 將流程優(yōu)化前后在某業(yè)務(wù)單元的事件處理等待時(shí)間進(jìn)行