供應鏈管里復習思考題答案2012

1、第一章供應鏈管理導論1選擇題B價格競爭激烈D強調(diào)效率與分工的工業(yè)化時代已經(jīng)過去)。B面向用戶需求D交叉性(1) 環(huán)境的變化特征中不包含(D)。A.現(xiàn)代企業(yè)間競爭日趨激烈C.用戶需求的不確定性不斷增加(2) 供應鏈特征中不包含的因素有(CA.動態(tài)性C.靜態(tài)性(3) 供應鏈不僅是一條連接供應商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條(D)。A.加工鏈B.運輸鏈C.分銷鏈D.增值鏈(4) 商流是貨物所有權(quán)的轉(zhuǎn)移過程，是在供貨商與消費者之間進行的(A)流動。A.雙向B.價值C.單向D.信息(5) 供應鏈是一個網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，由圍繞(D)的供應商、供應商的供應商和用戶、用戶的用戶組成。A.主要B.最終用戶C

2、.一級D.核心企業(yè)(6) 供應鏈管理主要涉及4個主要領域：供應、(C)、物流、需求。A.銷售計劃B.運輸計劃C.生產(chǎn)計劃D.存儲計劃2簡答題(1) 什么是供應鏈？P12對供應鏈定義的第一種理解：指產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中所涉及的原材料供應商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商以及最終消費者等成員通過與上游、下游成員的連接(linkage)組成的網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)，即由物料獲取、物料加工、將成品送到用戶手中這一過程所涉及的企業(yè)和企業(yè)部門組成的一個網(wǎng)絡。對供應鏈定義的第二種理解：指圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商、制造商

3、、分銷商、零售商、最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。(2) 21世紀全球市場競爭的主要特點是什么？P61) 產(chǎn)品開發(fā)周期越來越短2) 產(chǎn)品品種數(shù)飛速膨脹3) 對交貨期的要求越來越高4) 對產(chǎn)品和服務的期望越來越高(3) 供應鏈管理是如何產(chǎn)生和發(fā)展起來的？P10“橫向一體化”形成了一條從供應商到制造商再到分銷商的貫穿所有企業(yè)的“鏈”。由于相鄰結(jié)點企業(yè)表現(xiàn)出一種需求與供應的關系，當把所有相鄰企業(yè)依次連接起來，便形成了供應鏈(supplychain)。這條鏈上的結(jié)點企業(yè)必須達到同步、協(xié)調(diào)運行，才有可能使鏈上的所有企業(yè)都能受益，于是便產(chǎn)生了供應鏈管理(supplychainmanagement,

4、SCM)這一新的經(jīng)營與運作模式。供應鏈管理利用現(xiàn)代信息技術(shù)，通過改造和集成業(yè)務流程、與供應商以及客戶建立協(xié)同的業(yè)務伙伴聯(lián)盟、實施電子商務，大大提高了企業(yè)的競爭力，使企業(yè)在復雜的市場環(huán)境下立于不敗之地。(4) 什么是供應鏈管理？P22它的主要研究內(nèi)容是什么？P23供應鏈管理(SupplyChainManagement,SCM)是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流計劃和控制等職能。供應鏈管理包括計劃、采購、制造、配送、退貨五大基本內(nèi)容。供應鏈管理還包括以下主要內(nèi)容:1) 戰(zhàn)略性供應商和用戶合作伙伴關系管理。2) 供應鏈產(chǎn)品需求預測和計劃。3) 供應鏈的設計(全球結(jié)點企

5、業(yè)、資源、設備等的評價、選擇和定位)。4) 企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間的物料供應與需求管理。5) 基于供應鏈管理的產(chǎn)品設計與制造管理、生產(chǎn)集成化計劃、跟蹤和控制。6) 基于供應鏈的用戶服務和物流(運輸、庫存、包裝等)管理。7) 企業(yè)間資金流管理(匯率、成本等問題)。8) 基于Internet/Intranet的供應鏈交互信息管理等。(5) 什么是企業(yè)核心競爭力？P28企業(yè)核心競爭力是建立在企業(yè)核心資源的基礎之上，企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化的綜合優(yōu)勢在市場上的反映，是一個組織內(nèi)部具有的一系列互補的技能和知識的結(jié)合，既有一項或多項業(yè)務達到競爭領域一流水平的能力，又為顧客提供某種特殊的利益。3判斷題(1)供

6、應鏈就是指企業(yè)的生產(chǎn)過程。(x)(2)供應鏈管理是一種基于流程的集成化管理模式。(，)(6) 核心競爭力是企業(yè)將資金、人才、技術(shù)、品牌、理念等有機地結(jié)合在一起并推動企業(yè)發(fā)展的獨有經(jīng)營模式。(X)(4)信息流使物流每一項作業(yè)按照要求得以實現(xiàn)。(X)(5)供應鏈管理以生產(chǎn)為中心。(X)4思考題(1) 簡述供應鏈管理的優(yōu)勢所在。P24(2) 闡述供應鏈管理的研究內(nèi)容。P25(3) 舉例說明供應鏈管理在當前經(jīng)濟環(huán)境下的重要作用。P28-P30(4) 試比較反應性供應鏈和有效性供應鏈的區(qū)別。P24(5) 如何理解協(xié)作中的雙贏？P29第二章供應鏈的構(gòu)建1選擇題(1)費希爾(Fisher)按市場需求模式將產(chǎn)

7、品分為兩類，即功能性產(chǎn)品和創(chuàng)造性產(chǎn)品。下面是功能性產(chǎn)品的是(D)。A.流行服裝B.電腦C.手機D.鋼鐵(2)有效性供應鏈戰(zhàn)略與(A)的企業(yè)競爭戰(zhàn)略相匹配。A.低成本B.物流管理C.差異化D.目標集聚(3)所謂供應鏈管理的戰(zhàn)略支撐體系指的是培育企業(yè)的核心競爭力、實施(B)以及建立戰(zhàn)略合作伙伴關系。A.業(yè)務流程重組B.業(yè)務外包C.精益生產(chǎn)D.信息技術(shù)(4)從供應鏈的視角來看，推動式供應鏈是以(B)為核心企業(yè)，根據(jù)產(chǎn)品的生產(chǎn)和庫存情況，有計劃地把商品推銷給客戶。A.零售商B.制造商D供應商C.分銷商(5)在拉動模式中，生產(chǎn)和分銷是由(A)驅(qū)動的。A.市場需求B.市場預測C.庫存水平D.提前期(6)供

8、應鏈系統(tǒng)模型包括供應鏈網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)、A.供應鏈成員C.供應鏈結(jié)構(gòu)變量(B)、供應鏈管理要素。B供應鏈業(yè)務流程D供應鏈的工序連接方式2簡答題(1) 什么是供應鏈戰(zhàn)略？P44供應鏈戰(zhàn)略就是從企業(yè)戰(zhàn)略的高度來對供應鏈進行全局性規(guī)劃，確定原材料的獲取和運輸，產(chǎn)品的制造和服務的提供，以及產(chǎn)品配送和售后服務的方式與特點。(2) 供應鏈戰(zhàn)略匹配的內(nèi)涵是什么？P44文中沒有給出具體的戰(zhàn)略匹配的內(nèi)涵(定義)，只是給出了兩個分類：1) 面向產(chǎn)品需求模式的供應鏈戰(zhàn)略匹配2) 面向企業(yè)經(jīng)營模式的供應鏈戰(zhàn)略匹配3) )簡述供應鏈設計的原則。P521) 自頂向下和自底向上相結(jié)合的設計原則2) 簡潔性原則3) 集優(yōu)(互補性)原

9、則4) 協(xié)調(diào)性原則5) 動態(tài)性(不確定性)原則6)創(chuàng)新性原則7)戰(zhàn)略性原則(4)什么是供應鏈系統(tǒng)？P67供應鏈系統(tǒng)(SupplyChainSystem,SCS)是指為終端客戶提供商品、服務或信息，從最初的材料供應商一直到最終用戶的整條鏈上的企業(yè)的關鍵業(yè)務流程和關系的一種集成。3.判斷題(1)技術(shù)更新速度快以及需求不確定性較低的產(chǎn)品，建議采用推動式供應鏈戰(zhàn)略。(V)(2)在拉動式供應鏈中，供應鏈必須要有快速白M言息傳遞能力和高的庫存能力。(X)(3)規(guī)模經(jīng)濟性較高的產(chǎn)品，并且具有較高的需求不確定性，此類產(chǎn)品需要拉動式供應鏈。(，)(4)若縮短對客戶需求的反應時間，應增加供應鏈中設施的數(shù)量。(X)

10、(5)設施數(shù)量增加到一定數(shù)目，使得批量進貨規(guī)模很小時，設施數(shù)量的增加也會使運輸費用增多。(V)4.思考題(1)簡述供應鏈網(wǎng)絡的基本結(jié)構(gòu)。P67(2)舉例說明供應鏈網(wǎng)絡設計的影響因素。P73(3)闡述供應鏈設計時需要考慮的因素。P54(4)如何理解供應鏈網(wǎng)絡中的基本成員與支持成員。P74第三章供應鏈客戶管理1 .簡答題(1)企業(yè)采取什么策略可以提高客戶價值？P91(2)客戶價值的含義和維度是什么？P92(3)怎樣理解在供應鏈下客戶滿意的競爭策略？P102-P103(4)供應鏈客戶關系管理的目標是什么？P106-1072 .判斷題(1)實施客戶關系管理就是要購買一個CRM軟件，并且在企業(yè)中全面使用

11、。(父)(2)消費者是分層次的，對不同層次的客戶需要企業(yè)采取不同的客戶策略，而客戶可看成一個整體，并不需要進行嚴格區(qū)分。()(3)客戶滿意度=實際感知效果-期望值。如果可感知效果低于期望值，客戶就不會滿意。()3 .思考題(1)怎樣在不同類型的企業(yè)中實施客戶關系管理？P100-101(2)闡述供應鏈環(huán)境下客戶關系管理的核心要素。P104-106(3)舉例說明客戶關系管理在供應鏈管理中的重要性。P101-102海爾案例(4)論述CRM系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)的關系。P101第四章供應鏈采購管理與合作關系4 .選擇題(1)在現(xiàn)代采購技術(shù)中，JIT采購是指(B)。A.訂貨點采購B.準時制采購C.供應鏈采購D

12、.電子商務采購(2)供應鏈管理環(huán)境下降低物資采購風險的對策是(AC)。A.準時制采購B.強調(diào)質(zhì)量C.供應商管理D.縮短交貨期(3)供應鏈環(huán)境下采購管理的核心內(nèi)容是做到數(shù)量、時間、地點、價格和(A)的五個準確。A.來源B.交貨期C.合作伙伴關系D.服務(4)供應鏈合作關系的制約因素(A)。A.企業(yè)戰(zhàn)略和文化B.經(jīng)濟環(huán)境C.科技水平D.生產(chǎn)能力(5)在選擇供應商時，關鍵點控制包括門當戶對原則、(A卜供應源數(shù)量控制原則和供應鏈戰(zhàn)略原則A.半數(shù)比例原則B.風險互擔原則C.互利互贏原則D.協(xié)商協(xié)調(diào)原則5 .簡答題(1)簡述供應鏈管理下采購模式的轉(zhuǎn)變。P114-115(2)什么是準時制采購？它的基本思想是

13、什么？P120-121(3)準時制采購的特性是什么？準時采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別是什么？P121-124(4)什么是供應鏈合作關系？供應鏈合作關系與傳統(tǒng)的供應商關系的差異比較。P127(5)建立供應鏈合作伙伴關系的意義是什么？P1286 .判斷題(1)供應鏈采購在如何和供應商進行商業(yè)交易的活動上，一般考慮供應商的價格、質(zhì)量、和交貨期。()(2)準時制采購就是實現(xiàn)零庫存的基礎，實施的是單一供應商。(父)(3)戰(zhàn)略合作關系是強調(diào)合作、信任和風險共擔。(Y)(4)供應商開發(fā)的基本準則是質(zhì)量，成本，交付，服務與參與并重的原則。(Y)(5)在加盟某個供應鏈時，企業(yè)都會從各自的自身利益出發(fā)，展開合作對策研究，

14、在委托與承包企業(yè)間形成一個合作協(xié)商機制。(Y)7 .思考題(1)怎樣理解建立供應商合作關系目標模式的特點？p143(2)詳述供應商選擇的流程。p135-138(3)論述重要合作伙伴和次要合作伙伴在選擇合適的供應鏈合作伙伴中如何對待。P132-135(4)如何理解從CRM到SRM?P142第五章供應鏈庫存管理1選擇題(1) 在VMI庫存控制策略下，允許(B)的庫存策略、訂貨策略進行計劃和管理。A.下游組織對上游組織B.上游組織對下游組織C.串行D.并行(2) VMI是擁有最佳的(B)就可以達到最小的庫存，大大降低缺貨的概率，更好地改善客戶滿意度和銷售情況。A.容量B.信息C.預測D.最小庫存(3

15、) VMI組織發(fā)貨是根據(jù)(A)和需求方庫存的情況來確定的。A.銷售分析B.運輸能力C.客戶訂單D.經(jīng)驗經(jīng)驗數(shù)據(jù)(4) 供應商管理庫存的策略可以分幾個步驟實施，建立網(wǎng)絡管理系統(tǒng)的下一步是(B)。A.建立顧客情報信息系統(tǒng)B建立供應商與分銷商(批發(fā)商)的合作框架協(xié)議C.組織機構(gòu)的變革D建立虛擬企業(yè)合作框架協(xié)議(5) 在制造商管理庫存法中，倉庫的所有權(quán)屬于(A)。A.制造商B.供應商C.供應商和采購商共有D.零售商(6) 零售商將自己的物流中心或倉庫的管理權(quán)由制造商代為實施，但所有權(quán)仍為零售進貨、檢驗等業(yè)務流程的時間，這種庫存管理的方B共同庫存管理法D制造商管理庫存法商，這樣零售商可大大縮短商品的訂貨

16、、法是(C)。A.自動庫存補給法C.供應商管理庫存法(7) (D)的主要思想是供應商在用戶允許下設立庫存，確定庫存水平和補給策略，擁有庫存控制權(quán)。B共同庫存管理法DVMIA.自動庫存補給法C.聯(lián)合庫存法2、簡答題1 、什么是供應商管理庫存？供應商管理庫存(VMI)是供應鏈管理理念要求的產(chǎn)物。它要求供應商對下游企業(yè)庫存策略、訂貨策略以及配送策略進行計劃和管理。所以，不同環(huán)境下采用什么模式運作VMI就成了當前要解決的問題。2 、對訂單模式和VMI模式進行比較分析。VMI是由供應商替代需求方履行對需求方庫存進行管理的職責。企業(yè)從根據(jù)計劃實施生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)楦鶕?jù)訂單實施生產(chǎn)之后，運營流程表現(xiàn)為需求方根據(jù)需求

17、向供應商發(fā)出訂單，供應商(如制造商)根據(jù)訂單組織采購、生產(chǎn)和交貨。在VMI中，供應商不再根據(jù)訂單交貨，而是根據(jù)銷售分析和需求方庫存情況組織發(fā)貨。與訂單模式的區(qū)別如圖，訂單模式基預測訂單客戶V-供應商貨物送達VMI模式3、論述推動VMI運行的先決條件。企業(yè)在實施VMI前，應該對自己所處的環(huán)境和自身的條件加以分析與比較。主要考慮的因素如下幾個方面。1)企業(yè)在供應鏈中的地位2)信譽良好的合作伙伴3 )VMI系統(tǒng)的供應鏈結(jié)構(gòu)4、什么是聯(lián)合庫存管理模式？首先供需雙方必須本著互惠互利的原則，建立共同的合作目標。為此，要理解供需雙方在市場目標中的共同之處和沖突點，通過協(xié)商形成共同的目標，如用戶滿意度、利潤的

18、共同增長和風險的減少等5、供應鏈協(xié)同式庫存管理的特點是什么？1 .協(xié)同(Collaborative)2 .規(guī)戈ij(Planning)3 .預測(Forecasting)4 .補貨(Replenishment)3.判斷題(1)聯(lián)合庫存管理是一種風險分擔的庫存管理模式。(對)(2)超過實際需要量的庫存稱為緩沖庫存。(錯)(3)在供應鏈環(huán)境下，企業(yè)庫存管理側(cè)重于優(yōu)化單一的庫存成本，從存儲成本和訂貨成本出發(fā)確定經(jīng)濟訂貨量和訂貨點。(對)(4) VMI的主要思想是供應商在用戶允許下設立庫存，確定庫存水平和補給策略，但不擁有庫存控制權(quán)。(錯)(5)實施供應商管理用戶庫存的關鍵是庫存狀態(tài)透明性。(對)(6

19、)基于協(xié)調(diào)中心的聯(lián)合庫存管理是對供應鏈的全局性優(yōu)化和控制。(對)4.思考題(1)怎樣理解VMI的運作方式？p158(2)實施VMI應注意哪些問題？p157(3)論述聯(lián)合庫存管理的實施策略。P167簡述CPFR的產(chǎn)生背景。P170(5)結(jié)合實例，說明VMI-HUB在供應鏈庫存管理中的意義。p160海爾實例第六章供應鏈生產(chǎn)管理1填空題(1) 供應鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)計劃編制的影響因素包括_柔性約束_、_生產(chǎn)進度_和_生產(chǎn)能力。(2) 供應鏈的協(xié)調(diào)機制根據(jù)協(xié)調(diào)的職能可劃分為兩類：包括_不同職能活動之間集成協(xié)調(diào)和_根據(jù)同一職能不同層次活動的協(xié)調(diào)兩個方面。(3) 供應鏈管理中生產(chǎn)計劃的信息組織與決策有_開放

20、_、_動態(tài)_、_群體_、_集成_和_分散_的特征。(4) 在供應鏈管理下的跟蹤機制的外部運行環(huán)境下的企業(yè)間的信息集成主要從_采購和銷售部門_、制造部門和生產(chǎn)計劃部門3個部門展開。(5) 對主生產(chǎn)計劃進行外包分析，可將訂單分解為_外包子訂單_和_自制件子訂單_。(6) 6)在產(chǎn)品種類激增的背景下，延遲作為推遲產(chǎn)品差異的策略有兩種形式：包括_時間延遲_和形式延遲_(7) 通常將供應鏈結(jié)構(gòu)劃分為_拉式_和_推式_兩種。(8) 分離點的定位與_延遲活動的規(guī)模、_延遲類型_、_顧客化方式_均有密切關系。2簡答題(1)簡述供應鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計劃3個問題。(1) 柔性約束為了減少市場環(huán)境的不確定性和供應

21、鏈本身的不確定性所帶來的不利影響，管理者一般要采取多方面的對策來獲得供應鏈柔性。供應鏈的柔性是指供應鏈快速而經(jīng)濟地處理生產(chǎn)經(jīng)營活動的環(huán)境或由環(huán)境引起的不確定性的能力。2生產(chǎn)進度生產(chǎn)進度信息是企業(yè)檢查生產(chǎn)計劃執(zhí)行狀況的重要依據(jù)，也是滾動制訂生產(chǎn)計劃過程中修正原有計劃和制訂新計劃的重要信息。在供應鏈管理環(huán)境下，生產(chǎn)進度計劃屬于可共享的信息。3生產(chǎn)能力供應鏈管理要求整條鏈上有關企業(yè)的生產(chǎn)能力相互銜接并相互匹配，所以每個企業(yè)以及整個供應鏈的生產(chǎn)能力大小將直接影響并制約供應鏈的生產(chǎn)規(guī)模與水平，當然也制約企業(yè)生產(chǎn)計劃的制訂，對于單個企業(yè)來說，在編制生產(chǎn)計劃時一方面必須考慮到上下游企業(yè)生產(chǎn)能力上的約束，另一

22、方面也可以借助外部資源，利用上下游企業(yè)的生產(chǎn)能力，彌補自己資源和生產(chǎn)能力的不足。(2) 供應鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)控制的特點。1生產(chǎn)進度控制難度增大2供應鏈的生產(chǎn)節(jié)奏控制更為嚴格3提前期管理影響更大4采用庫存控制和在制品管理新模式5信息實時反饋6各方協(xié)同合作程度更高(3) 生產(chǎn)控制模式的特點。1訂貨決策與訂單分解控制2面向?qū)ο蟮?、分布式、協(xié)調(diào)生產(chǎn)作業(yè)控制模式(4) 延遲策略實施的關鍵問題是什么？在延遲策略中，把推式流程與拉式流程的分界點成作為顧客需求的切入點(thecustomerorderdecouplingpoint,CODP)，是供應鏈中產(chǎn)品的生產(chǎn)從基于預測轉(zhuǎn)向響應顧客需求的轉(zhuǎn)折點。通過延遲

23、CODP,可以降低制造過程的復雜程度，減少供應鏈的不確定性，以及降低成品庫存，縮短定制時間。(5) 延遲制造的實施條件。(1) 可分離性。制造過程被分離為中間產(chǎn)品生產(chǎn)和最終產(chǎn)品加工兩個階段，這樣才有可能將最終產(chǎn)品的加工階段進行延遲。(2) 可模塊化。產(chǎn)品應能夠分解為有限的模塊，這些模塊組合后能形成多樣化的最終產(chǎn)品，或產(chǎn)品由通用化的基礎產(chǎn)品構(gòu)成，基礎產(chǎn)品經(jīng)過加工，能夠提供給顧客更多的選擇。(3) 最終加工過程的易執(zhí)行性。延遲制造將最終產(chǎn)品生產(chǎn)和中間產(chǎn)品生產(chǎn)分離，最終產(chǎn)品的生產(chǎn)很可能被放在離顧客很近的地方進行，這就需要最終的加工過程的技術(shù)復雜性和加工范圍應當有限，易于執(zhí)行，加工時間短，無須耗費過多

24、的人力。(4) 產(chǎn)品的重量、體積和品種在最終加工中的增加程度大。延遲制造會增加產(chǎn)品的制造成本，除非延遲制造的收益能彌補增加的成本，延遲制造沒有執(zhí)行的必要。如果產(chǎn)品的重量、體積和品種在最終加工中增加很多，推遲最終的產(chǎn)品加工成型工作能節(jié)省大量的運輸成本和減少庫存產(chǎn)品的成本，簡化管理工作，降低物流保障，有利于延遲制造的進行。(5) 適當?shù)慕回浱崆捌?。通常來說，過短的提前期不利于延遲制造，因為延遲制造要求給最終的生產(chǎn)與加工過程留有一定的時間余地，過長的提前期則無需延遲制造。(6) 市場的不確定程度高。市場的不確定程度高，細分市場多，顧客的需求難以預測，產(chǎn)品的銷售、配置、規(guī)格、包裝尺寸不能確定，采用延遲

25、制造有利于減少市場風險。3論述題(1) 投入出產(chǎn)計劃中跟蹤機制的步驟是什么？ 子訂單的分解。結(jié)合產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件和工藝文件以及提前期數(shù)據(jù)，倒排編制生產(chǎn)計劃。對不同的子訂單獨立計算，即不允許進行跨子訂單的計劃記錄合并。 庫存的分配。本步驟與第一步是同時進行的，將計劃期內(nèi)可利用的庫存分配給不同的子訂單。在庫存分配記錄上注明子訂單信息，保證專貨專用。 能力占用。結(jié)合工藝文件和設備組文件計算各子訂單計劃周期內(nèi)的能力占用。這一步驟使單獨評價子訂單對生產(chǎn)負荷的影響成為可能。在調(diào)整子訂單時也無需重新計算整個計劃所有記錄的能力占用數(shù)據(jù)，僅需調(diào)整子訂單的相關能力數(shù)據(jù)。 調(diào)整。結(jié)合歷史數(shù)據(jù)對整個計劃周期內(nèi)的能力占用狀

26、況進行評價和分析，找出可能的瓶頸。對于在一定時間段內(nèi)形成的能力瓶頸，可采取以下兩種辦法解決：調(diào)整子訂單的出產(chǎn)日期和出產(chǎn)數(shù)量；將子訂單細分為更小的批量，分別設定出產(chǎn)日期和出產(chǎn)數(shù)量。當然，必須保持細分后的子子訂單與原訂單的對應關系。經(jīng)過調(diào)整的子訂單(子子訂單)和上一周期計劃中未對生產(chǎn)產(chǎn)生實際影響的子訂單(子子訂單)都可重新進行分解以產(chǎn)生新的計劃。 修正本步驟。實際上是在14步驟之前進行的，它是對前一周期內(nèi)投入出產(chǎn)計劃執(zhí)行狀況的中期總結(jié)。同通常的計劃滾動過程一樣，前一周期的生產(chǎn)進度數(shù)據(jù)和庫存數(shù)據(jù)是必不可少的，不同的是，可以準確地按子訂單檢查計劃的執(zhí)行狀況，同時調(diào)整相應子訂單的期量設定以適應生產(chǎn)的實際

27、情況。能夠完成這一功能的原因在于在整個生產(chǎn)系統(tǒng)中都通過子訂單形成了內(nèi)在的聯(lián)系。(2)論述供應鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)控制的內(nèi)容。(3)論述延遲策略的形式。1)在產(chǎn)品種類激增的背景下采取的延遲策略(1)時間延遲(2)形式延遲2)在響應客戶需求的前提下采取的延遲策略(1)生產(chǎn)延遲(2)物流延遲3)供應鏈環(huán)境下采用的延遲模式(1)拉動式延遲(2)物流式延遲(3)結(jié)構(gòu)式延遲(4)論述延遲策略在大規(guī)模定制中的應用。第七章供應鏈信息管理1.填空題1. 給出對應的漢語翻譯：ERP企業(yè)資源計劃、WMS倉儲管理系統(tǒng)。2. ECR系統(tǒng)應用的主要信息技術(shù)有電子數(shù)據(jù)交換EDI和銷售時點信息POS3. CPFR的業(yè)務流程實施

28、的九步中，預測階段包括38步。4. EAN碼是當今世界上廣為使用的商品條碼。5. 2005年國際電信聯(lián)盟杷物聯(lián)網(wǎng)定義為一個4A網(wǎng)絡，即任何時間、任何地點、任何人及任何物的聯(lián)網(wǎng)。2、選擇題1. EDI與因特網(wǎng)相比，其實現(xiàn)的關鍵是(B)。A、標準報文格式B、增值網(wǎng)(VAN)C連接POS系統(tǒng)D、無紙交易2. GPS衛(wèi)星數(shù)目較多且分布合理，所以在地球上任何地點均可連續(xù)同步地觀測到至少(B)顆衛(wèi)星。A3B、4C、5D、63. 客戶關系管理軟件的功能包含了銷售、營銷和客戶服務/支持及(D)四大部分。A、維修日品牌管理C網(wǎng)絡促銷D、商務智能4. AS/RS電子標簽、自動分揀機等物流設備只有與(A)相配合，才

29、能構(gòu)成有機的物流系統(tǒng)。AWMSB、TMSC、DRPD、ERP5. QR主要應用于(C)行業(yè)。A、食品B、汽車C、紡織與服裝D、零售業(yè)3、判斷題1. GPS是有關空間數(shù)據(jù)管理和空間信息分析的計算機系統(tǒng)。(N)2. RFID標簽成本嚴重制約其在商品流通領域廣泛應用。(Y)3. UPC碼是物流條碼的標準。(N)4. EDI可以直接在internet上實現(xiàn)。(N)5. 按照Hau.Lee的解釋，庫存責任失衡是影響供應鏈牛鞭效應的原因之一。(Y)6. 簡答題(1)供應鏈的信息管理具有哪些特征？P221(2)什么是電子商務供應鏈？P228(3)常用的自動識別技術(shù)有哪些？P2357. )GIS應用于物流分析

30、，軟件中包括哪些常見模型？P2418. 論述題(1) QR與ECR的區(qū)別有哪些？P223-228(2) RFID相對于條碼有什么優(yōu)勢？P238(3)試論述GPS的應用。P241-242試論述CRM的作用和導入的必要性。P229(5)試論述APS的功能。P245第八章供應鏈績效管理1.填空題1. 給出對應的漢語翻譯：AHP層次分析法、LCC產(chǎn)品生命周期成本。2. SCOW已置層中從縱向上都可分為計劃元素、執(zhí)行元素和支持元素三種流程元素進行詳細描述。3. SCOR勺第三層側(cè)重于供應鏈的信息流描述與運作流程分析。4. Seuring將供應鏈成本分為三個層次：直接成本、作業(yè)成本和交易成本5. 目標成本

31、法中產(chǎn)品目標成本等于目標售價減去目標利潤。2、選擇題1 .常見的供應鏈績效評價模型有(BCD)。A、CPFRBSCPRCSCORD、BSC-SC2 .供應鏈評價內(nèi)部標桿則是和供應鏈的(A)績效水平對比。A、歷史日標桿企業(yè)C最優(yōu)部門D、目標3 .下面(C)流程不是SCORt義的基本供應鏈流程。D、生產(chǎn)D)能力。D、柔性)成本和組件目標成本三步構(gòu)成。A、采購已交付C、銷售4 .下游供應鏈響應能力反映供應鏈的(A、可靠性日反應C成本5 .目標成本法由市場驅(qū)動成本、(AA、產(chǎn)品目標B、生產(chǎn)目標C銷售目標D、裝配目標6 、判斷題1 .SCO戲第一個標準的供應鏈流程參考模型，是供應鏈的診斷工具。(Y)2

32、.SCOFB一層的戰(zhàn)略績效指標可分為可靠性、反應能力、柔性、成本、資產(chǎn)五個方面。（丫）3 .作業(yè)成本管理的基本理念是“作業(yè)消耗產(chǎn)品，資源消耗作業(yè)”。(N)4 .客戶的客戶不屬于SCOR苗述的范圍。(N)5 .供應鏈管理成熟度用管理回報率量化管理價值。(Y)6 .簡答題(1)供應鏈績效評價具體包括哪些內(nèi)容？P258-260(2)什么是供應鏈管理成熟度？P261(3)供應鏈績效評價的原則有哪些？P262供應鏈績效管理的重點是什么？P262-263(5)供應鏈績效評價的方法有哪些？P264-2667 .論述題(1)怎樣運用SCOR的第一層指標評價供應鏈？P269-270(2)目標成本法能與作業(yè)成本法

33、結(jié)合使用嗎？P284-285(3)試論述SCOR的三層結(jié)構(gòu)。P268-273(4)如何使用標桿法來提高供應鏈的整體水平？P265(5)試論述供應鏈平衡計分卡的評價特點。P261第九章供應鏈決策管理1 .填空題(1)在制訂供應鏈決策，特別是在設計全球供應鏈時，管理者除了要考慮供給和需求的不確定性因素之外，還要考慮其他影響上述決策的財務因素。(2)現(xiàn)金流的現(xiàn)值|是指資金按規(guī)定的折現(xiàn)率,折算成現(xiàn)在或指定起始日期的數(shù)值。1) (3)貼現(xiàn)現(xiàn)金流量分析的前提是_今天的貨幣價值高于未來的貨幣價值。2) )回報率k也稱為貼現(xiàn)率或資本的機會成本。3) )貼現(xiàn)現(xiàn)金流的決策樹可以用來評估在«、需求.、匯望

34、以及通貨膨脹等因素不確定的情況下所作出的供應鏈決策。6) )“數(shù)據(jù)一模型一知識”(DMK)構(gòu)架是側(cè)重于制定決策所需要的投入，它把決策投入分為數(shù)據(jù)、模型和知識三類。7) )常用的決策技術(shù)有：數(shù)學最優(yōu)化技術(shù)、仿真技術(shù)、數(shù)學規(guī)劃技術(shù)、基于約束的技術(shù)、基于結(jié)構(gòu)的方法、人工智能AI(ArtificialIntelligence)、專家系統(tǒng)ES(ExpertSystem)。8) 簡答題(1)簡述運用決策樹評估供應鏈財務決策的步驟。決策樹包括現(xiàn)期和未來T個時期。將每個時期內(nèi)的一個結(jié)點定義為要素價值(如需求和價格)的每一種可能的組合。畫一些箭頭，讓它們由起始點i期指向終點i+1期。一個箭頭的概率稱為過渡概率，

35、即從起點i期到終點i+1期之間的過渡概率。決策樹的評估從T期的一個結(jié)點開始，最后回到基期。對于每個結(jié)點來說，通過各種因素的現(xiàn)值和未來值計算，就能得出最優(yōu)決策。這種分析以貝爾曼原理為基礎。貝爾曼原理指對于給定狀態(tài)下的任何戰(zhàn)略選擇，如果整個分析從下個時期開始，那么下個時期的最優(yōu)戰(zhàn)略就是所選擇的戰(zhàn)略。這一原理從最后一個時期開始，以倒推的方式找出最優(yōu)戰(zhàn)略。（2）簡述供應鏈決策系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)化問題。結(jié)構(gòu)化問題是決策中的另一個重要問題，也是決策支持系統(tǒng)概念的核心。一般來說，決策的層次不同，結(jié)構(gòu)化程度差異也就不同。常見的決策結(jié)構(gòu)有：結(jié)構(gòu)化問題、半結(jié)構(gòu)化問題和非結(jié)構(gòu)化問題，這3種問題在3個決策層次中都會出現(xiàn)。總的

36、來說，從戰(zhàn)略層到運作層，結(jié)構(gòu)化的程度越來越高。他們之間的關系見表9-4。表9-4決策層與結(jié)構(gòu)化程度的關系決策層次結(jié)構(gòu)化程度戰(zhàn)略層決策最低，長期戰(zhàn)略，最高管理層職責，需要高度的判斷力戰(zhàn)術(shù)層決策居中，是中長期決策，通常需要大量的判斷運作層決策最高，短期決策，決策往往是即時的，不需要太多的判斷3、計算題1、首先分析轉(zhuǎn)包給墨雷克瑞廠生產(chǎn)方案。假定公司所有成本產(chǎn)生于每年的年初，并構(gòu)建一D）以及以千美元為單位的（轉(zhuǎn)讓棵決策樹，圖中的每一個節(jié)點代表以千臺為單位的需求（成本費）：在時期1的成本為:C(D=15,P=2.4,1)=15000*(2400+8000)=156000000C(D=15,P=2,1)=

37、15000*(2000+8000)=150000000C(D=10,P=2.4,1)=10000*(2400+8000)=104000000C(D=10,P=2,1)=10000*(2000+8000)=100000000利潤為：P(D=15,P=2.4,1)=15000*150000-C(D=15,P=2.4,1)=2094000000(美元)P(D=15,P=2,1)=15000*150000-C(D=15,P=2,1)=2100000000(美元)P(D=10,P=2.4,1)=10000*150000-C(D=10,P=2.4,1)=1396000000(美元)P(D=10,P=2,1

38、)=10000*150000-C(D=10,P=2,1)=1400000000(美元)則0期未來預期利潤為：EP=0.4*P(D=15,P=2.4,1)+0.4*P(D=15,P=2,1)+0.1*P(D=10,P=2.4,1)+0.1*P(D=10,P=2,1)=1957200000(美元)則0期預期總利潤為：P(D=10,P=2,0)=10000*150000-10000*(2000+8000)+EP=1400000000+EP=3357200000(美元)因此，NPV件專包)=3357200000(美元)。對另一種方案進行評價，即提高圣科拉拉廠的生產(chǎn)能力。只考慮需求變動，成本如下：C(D

39、=15,P=,1)=15000*(500+8000)+100000000=227500000(美元)C(D=10,P=,1)=10000*(500+8000)+100000000=185000000(美元)利潤如下：P(D=15,P=,1)=15000*150000-C(D=15,P=,1)=2022500000(美元)P(D=10,P=,1)=10000*150000-C(D=10,P=,1)=1315000000(美元)基期未來的預期利潤為：EP=0.8*P(D=15,P=,1)+0.2*P(D=10,P=,1)=1881000000(美元)基期總利潤為：P(D=10,P=,0)=1000

40、0*150000-10000*(500+8000)-100000000+EP=3196000000(美元)NPV(提高生產(chǎn)力)=3196000000(美元)<NPV(轉(zhuǎn)包)=3357200000(美元)所以月微公司應該轉(zhuǎn)包給墨雷克瑞廠生產(chǎn)。除上述提及的因素外，貼現(xiàn)率也會影響到這一決策。2、首先考慮第一個市場。設決策期T=2,以億美元為單位的開銷費用（D）的決策樹為:時期口時期1時期1為第一年內(nèi)的開銷，時期2為第二年的開銷。因為成本是年底發(fā)生，所以只需計算時期0的未來的預期總成本既可。時期2的成本為：C(D=13.5,2)=13.5*5%=0.675(億美元)C(D=12.15,2)=12

41、.15*5%=0.6075(億美元)C(D=15,2)=15*5%=0.75(億美元)C(D=13.5,2)=13.5*5%=0.675(億美元)時期1節(jié)點的預期成本為：EP(D=13.5,1)=0.5*C(D=13.5,2)+0.5*C(D=12.15,2)=0.64125(億美元)EP(D=15,1)=0.5*C(D=15,2)+0.5*C(D=13.5,2)=0.7125(億美元)時期1節(jié)點預期成本的現(xiàn)值為：PVEP(D=13.5,1)=EP(D=13.5,1)/(1+0.2)=0.534375(乙美元)PVEP(D=15,1)=EP(D=15,1)/(1+0.2)=0.59375(乙美

42、元)時期1節(jié)點的預期總成本為：P(D=13.5,1)=13.5*5%+PVEP(D=13.5,1)=1.209375乙美元)P(D=15,1)=15*5%+PVEP(D=15,1)=1.34375億美元)時期0的預期成本為：EP=0.25*P(D=13.5,1)+0.75*P(D=15,1)=1.31015625(億美元)時期0的預期成本的現(xiàn)值為：PVEP=EP/(1+0.2)=1.091796875億美元)則總預期成本為：P0(第一個市場尸PVEP=1.091796875億美元)現(xiàn)在考慮第二個市場，評估程序類似上述過程：時期2的成本為：C(D=13.5,2)=13.5*1%=0.135(億美

43、元)C(D=12.15,2)=12.15*1%=0.1215(億美元)C(D=15,2)=15*1%=0.15(億美元)C(D=13.5,2)=13.5*1%=0.135(億美元)時期1節(jié)點的預期成本為：EP(D=13.5,1)=0.5*C(D=13.5,2)+0.5*C(D=12.15,2)=0.675(億美元)EP(D=15,1)=0.5*C(D=15,2)+0.5*C(D=13.5,2)=0.1425(億美元)時期1節(jié)點預期成本的現(xiàn)值為：PVEP(D=13.5,1)=EP(D=13.5,1)/(1+0.2)=0.5625乙美元)PVEP(D=15,1)=EP(D=15,1)/(1+0.2

44、)=0.11875億美元)時期1節(jié)點的預期總成本為：P(D=13.5,1)=13.5*1%+PVEP(D=13.5,1)=0.6975(乙美元)P(D=15,1)=15*1%+PVEP(D=15,1)=0.26875億美元)時期0的預期成本為：EP=0.25*P(D=13.5,1)+0.75*P(D=15,1)=0.3759375(億美元)時期0的預期成本的現(xiàn)值為：PVEP=EP/(1+0.2)=0.31328175億美元)則總預期成本為：P0(第二個市場尸PVEP+1億美元)=1.31328175(億美元)可見，P0(第二個市場)>P0管一個市場)所以從節(jié)約成本的角度來看，應該選擇從第

45、一個B2B市場購買其維護、修理、經(jīng)營產(chǎn)品。3、設決策期為2,以千個為單位的年銷量(D)的決策樹為：IEc時期1時用2首先對多茄公司進行評價。時期2的成本為：C(D=132,2)=132000*1.2=158400(美元)C(D=99,2)=99000*1.2=118800(美元)C(D=120,2)=120000*1.2=144000(美元)C(D=90,2)=90000*1.2=108000(美元)時期1節(jié)點的預期成本為：EP(D=110,1)=0.75*C(D=132,2)+0.25*C(D=99,2)=148500(美元)EP(D=100,1)=0.75*C(D=120,2)+0.25*

46、C(D=90,2)=135000(美元)時期1節(jié)點的預期成本的現(xiàn)值為：PVEP(D=110,1)=EP(D=110,1)/(1+0.2)=123750(H元)PVEP(D=100,1)=EP(D=100,1)/(1+0.2)=112500(H元)時期1節(jié)點的預期總成本為：P(D=110,1)=110000*1.2+PVEP(D=110,1)=255750(美元)P(D=100,1)=100000*1.2+PVEP(D=100,1)=255000(美元)時期0的預期成本為：EP=0.75*P(D=110,1)+0.25*P(D=100,1)=255562.5(美元)時期0的預期成本現(xiàn)值為：PVE

47、P=EP/(1+0.2)=212968.75奧元)所以預期總成本為：P侈茄公司)=212968.75(美元)接下來對米克斯麥特公司進行評價：時期2即第二年為原材料需求淡年時成本為：CD(D=132,2)=132000*0.9=118800(美元)CD(D=99,2)=99000*0.9=89100(美元)CD(D=120,2)=120000*0.9=108000(美元)CD(D=90,2)=90000*0.9=81000(美元)時期2即第二年為原材料需求旺年時成本為：CW(D=132,2)=90000*0.9+42000*4=249000(美元)CW(D=99,2)=90000*0.9+900

48、0*4=117000(美元)CW(D=120,2)=90000*0.9+30000*4=201000(美元)CW(D=90,2)=90000*0.9=81000(美元)第二年為原材料需求淡年時第一年的預期成本及現(xiàn)值為：EPD(D=110,1)=0.75*CD(D=132,2)+0.25*CD(D=99,2)=111375(美元)PVEPD(D=110,1)=EPD(D=110,1)/(1+0.2)=92812.5奧元)EPD(D=100,1)=0.75*CD(D=120,2)+0.25*CD(D=90,2)=101250(美元)PVEPD(D=100,1)=EPD(D=100,1)/(1+0.

49、2)=84375(II元)第二年為原材料需求旺年時第一年的預期成本及現(xiàn)值為:EPW(D=110,1)=0.75*CW(D=132,2)+0.25*CW(D=99,2)=216000(美元)PVEPW(D=110,1)=EPW(D=110,1)/(1+0.2)=180000(美元)EPW(D=100,1)=0.75*CW(D=120,2)+0.25*CW(D=90,2)=171000(美元)PVEPW(D=100,1)=CW(D=90,2)/(1+0.2)=142500(美元)第一年為為原材料需求淡年，第二年為原材料需求淡年時時期PDD(D=110,1)=110000*0.9+PVEPD(D=1

50、10,1)=191812.5(1|元)PDD(D=100,1)=100000*0.9+PVEPD(D=100,1)=174375(美元)第一年為為原材料需求淡年，第二年為原材料需求旺年時時期PDW(D=110,1)=110000*0.9+PVEPW(D=110,1)=279000(美元)PDW(D=100,1)=100000*0.9+PVEPW(D=100,1)=232500(美元)第一年為為原材料需求旺年，第二年為原材料需求淡年時時期的總預期成本及現(xiàn)值為:的總預期成本及現(xiàn)值為:的總預期成本及現(xiàn)值為:PWD(D=110,1)=90000*0.9+20000*4+PVEPD(D=110,1)=2

51、53812.5(美元)PWD(D=100,1)=90000*0.9+10000*4+PVEPD(D=100,1)=205375(美元)第一年為為原材料需求旺年，第二年為原材料需求旺年時時期1的總預期成本及現(xiàn)值為：PWW(D=110,1)=90000*0.9+20000*4+PVEPW(D=110,1)=341000(美元)PWW(D=100,1)=90000*0.9+10000*4+PVEPW(D=100,1)=263500(美元)第一年為為原材料需求淡年，第二年為原材料需求淡年時時期。的預期成本及現(xiàn)值為：EPDD=0.75*PDD（D=110,1）+0.25*PDD（D=100,1）=187

52、453.125（美元）PVEPDD=EPDD/（1+0.2）=156210.9375（I元）預期總成本：PDD（米克斯麥特）=156210.9375（美元）第一年為為原材料需求淡年，第二年為原材料需求旺年時時期。的預期成本及現(xiàn)值為：EPDW=0.75*PDW（D=110,1）+0.25*PDW（D=100,1）=267375（美元）PVEPDW=EPDW/（1+0.2）=222812.5（H元）預期總成本：PDW（米克斯麥特）=222812.5（美元）第一年為為原材料需求旺年，第二年為原材料需求淡年時時期。的預期成本及現(xiàn)值為：EPWD=0.75*PWD（D=110,1）+0.25*PWD（D=

53、100,1）=241703.125（美元）PVEPWD=EPWD/（1+0.2）=201419.2708侯元）預期總成本：PWD（米克斯麥特）=201419.2708（美元）第一年為為原材料需求旺年，第二年為原材料需求旺年時時期。的預期成本及現(xiàn)值為：EPWW=0.75*PWW（D=110,1）+0.25*PWW（D=100,1）=321625（美元）PVEPWW=EPWW/（1+0.2）=268020.8333（美元）預期總成本：PWW（米克斯麥特）=268020.8333（美元）綜合兩種方案有：PDD（米克斯麥特）PWD（米克斯麥特）P（多茄公司）PDW（米克斯麥特）PWW（米克斯麥特）所以

54、當?shù)诙晔窃牧闲枨笸陼r，選擇米克斯麥特供應商比較好；當?shù)诙晔窃牧闲枨蟮陼r，選擇多茄公司比較好。在做出決策之前還應該考慮一下在決策有效期內(nèi)每年為原材料需求旺年或是淡年的概率，以及此概率和公司銷量降低或上升概率的相關性。第十章供應鏈風險管理1.填空題（1）供應鏈風險是由于供應鏈內(nèi)外的不確定因素帶來的,包括供應鏈成員、市場環(huán)境、政策環(huán)境以及自然條件等不確定性的存在帶來的威脅，可能會給供應鏈帶來影響甚至破壞。（2）供應鏈風險的來源劃分為內(nèi)部因素和外部因素內(nèi)部因素即供應鏈系統(tǒng)內(nèi)部的不確定因素，如供應鏈結(jié)點企業(yè)自身的經(jīng)營活動以及企業(yè)間的合作等。外部因素則指供應鏈系統(tǒng)外部環(huán)境的不確定因素，包括了政

55、治、經(jīng)濟、自然環(huán)境等。(3)按供應鏈管理層次，供應鏈風險可劃分為戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術(shù)層和操作層。(4)供應鏈內(nèi)生風險包括信息的不確定性、_信息的不對稱、牛鞭效應、投機風險、庫存風險等。(5)供應鏈外生風險包括_市場需求不確定性風險_、_經(jīng)濟周期風險_、_政策風險、法律風險、意外災禍風險等。9) )_風險識別是風險管理的第一步。(7)風險規(guī)劃包括風險預防、減輕、轉(zhuǎn)移、規(guī)避、自留以及后備措施等幾種類型。(8)根據(jù)實行控制措施相對于風險事件的時間先后，把供應鏈風險控制分為事先控制、事中控制和事后控制。(9)供應鏈風險管理的流程包括風險識別、風險估計、風險評價、風險規(guī)劃、風險控制和風險監(jiān)控。(10)供應鏈風險管理趨勢包括行業(yè)趨勢、技術(shù)趨勢、理解趨勢和合作趨勢。2 .名詞解釋(1)供應鏈風險。供應鏈風險是由于供應鏈內(nèi)外的不確定因素帶來的，包括供應鏈成員、市場環(huán)境、政策環(huán)境以及自然條