探索電網(wǎng)企業(yè)基建工程全過程財(cái)務(wù)管理

1、探究電網(wǎng)企業(yè)基建工程全過程財(cái)務(wù)管理摘要：電網(wǎng)企業(yè)作為資產(chǎn)密集型企業(yè)之一，基建工程建立是電網(wǎng)企業(yè)重要組成部分，基建工程財(cái)務(wù)管理也成為電網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重中之重。隨著電網(wǎng)企業(yè)“三集五大體系建立的不斷深化，資源更加集約、機(jī)構(gòu)更加扁平、管理更加專業(yè)。財(cái)務(wù)管理工作也由過去的核算型向管理型轉(zhuǎn)變，更加注重以價(jià)值鏈條為導(dǎo)向，業(yè)財(cái)全面交融的業(yè)務(wù)全過程管理與控制。工程財(cái)務(wù)管理亦是如此，因此，現(xiàn)階段如何在信息系統(tǒng)的支撐下逐漸將工程財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理交融，以價(jià)值管理為抓手理順工程全鏈條脈絡(luò)，有效解決實(shí)際問題的電網(wǎng)企業(yè)基建工程全過程財(cái)務(wù)管理探究尤為重要。關(guān)鍵詞：電網(wǎng)企業(yè) 基建工程 全過程財(cái)務(wù)管理電力行業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)開展的

2、重要組成部分，為更好地保障經(jīng)濟(jì)社會(huì)的快速開展和人民生活程度不斷提升的電能需求，近年來，電網(wǎng)企業(yè)投入大量資金用于網(wǎng)架構(gòu)造改善和根底設(shè)施建立，電網(wǎng)企業(yè)基建工程數(shù)量的驟然增多，而電網(wǎng)基建工程普遍存在建立投資大、工程周期長，施工環(huán)境復(fù)雜多變、管理環(huán)節(jié)多、涉及面廣，需要調(diào)動(dòng)多方面資源協(xié)調(diào)配合的特點(diǎn)。因此，施行工程全過程財(cái)務(wù)管理探究對(duì)工程全過程財(cái)務(wù)管理存在的問題進(jìn)展分析，并且制定有效的措施強(qiáng)化提升管理程度已成為深化財(cái)務(wù)集約化管理，落實(shí)“集團(tuán)化運(yùn)作、集約化開展、精益化管理、標(biāo)準(zhǔn)化建立的客觀要求。一、電網(wǎng)企業(yè)基建工程全過程財(cái)務(wù)管理中存在的問題基建工程管理是電網(wǎng)企業(yè)日常管理的重要內(nèi)容，是電網(wǎng)企業(yè)資產(chǎn)的主要來源。

3、電網(wǎng)企業(yè)基建工程全過程管理主要是指電網(wǎng)工程建立過程中一般需要經(jīng)歷的所有環(huán)節(jié)，是工程價(jià)值鏈、資金流轉(zhuǎn)換為電網(wǎng)資產(chǎn)形態(tài)的全流程，大致可分為：規(guī)劃可研及投資方案階段、初步設(shè)計(jì)階段、招投標(biāo)階段、工程施行階段、開工驗(yàn)收階段、開工結(jié)算階段、開工決算階段以及工程后評(píng)價(jià)共8個(gè)環(huán)節(jié)。在傳統(tǒng)的以核算型為主要形式的工程財(cái)務(wù)管理中，財(cái)務(wù)管理工作主要集中在工程施行階段的本錢核算和工程決算階段的決算編制工作，履行本錢登記核算職能，而工程管理主要集中在工程結(jié)算階段之前的工程施行職能，工程財(cái)務(wù)與工程管理未能有效交融，工程建立過程的大部分環(huán)節(jié)財(cái)務(wù)管理處于缺位狀態(tài)，未能充分發(fā)揮出財(cái)務(wù)管理輔助決策、監(jiān)視管控、評(píng)估決策效果的作用。因

4、此，工程財(cái)務(wù)管理過程中暴露出一系列問題。詳細(xì)為：一部分環(huán)節(jié)財(cái)務(wù)職能缺失或不到位，容易導(dǎo)致一系列財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)未參與投資才能測(cè)算，容易造成投資才能與電網(wǎng)規(guī)劃不匹配的盲目投資現(xiàn)象；未參與工程立項(xiàng)前評(píng)價(jià)容易帶來帶來無效投資風(fēng)險(xiǎn)；未參與工程儲(chǔ)藏評(píng)審容易造成資本性、本錢性支出混淆風(fēng)險(xiǎn)；概預(yù)算審查財(cái)務(wù)監(jiān)視不到位，容易造成工程造價(jià)虛高，直接導(dǎo)致工程本錢及資金本錢增大等一系列風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)投標(biāo)方財(cái)務(wù)狀況及資質(zhì)評(píng)估缺失，在后續(xù)執(zhí)行過程中容易帶來無法履行合同造成工期延誤等風(fēng)險(xiǎn)。二缺乏全流程管理理念，流程銜接、職能分工到位等帶來一系列工程財(cái)務(wù)管理問題由于缺乏全流程管理理念，前后管理流程銜接不順暢，部室間職能界面不明晰，數(shù)據(jù)

5、管控口徑不一致，過程管理要求前后不一致，造成信息系統(tǒng)中的大量工程數(shù)據(jù)無法實(shí)現(xiàn)部門間有效交互共享，財(cái)務(wù)部門無法及時(shí)掌握工程施行狀態(tài)，工程本錢歸集及資金支付與工程施行進(jìn)度不匹配，前段業(yè)務(wù)時(shí)點(diǎn)控制不嚴(yán)格，導(dǎo)致暫估增資、開工結(jié)、決算工作嚴(yán)重滯后等一系列問題；概預(yù)算未能與核算控制有效結(jié)合，造成系統(tǒng)中其他費(fèi)用數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)有可能與概預(yù)算口徑不一致，工程施行過程缺乏財(cái)務(wù)監(jiān)管、工程其他費(fèi)用管理不標(biāo)準(zhǔn)；工程核算細(xì)粒度不能滿足自動(dòng)轉(zhuǎn)資的要求，造成暫估金額不準(zhǔn)確，資產(chǎn)明細(xì)與現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備不一致等問題；工程完工后財(cái)務(wù)未參與后評(píng)價(jià)無法準(zhǔn)確衡量工程投資效益，無法對(duì)投資決策進(jìn)展客觀評(píng)價(jià)。上述情況直接引發(fā)了工程本錢歸集、工程資金清算、開

6、工暫估增資、開工結(jié)、決算及時(shí)性等一系列工程財(cái)務(wù)管理問題。二、電網(wǎng)企業(yè)基建工程全過程財(cái)務(wù)管理探究的目的隨著國網(wǎng)系統(tǒng)“三集五大體系的建成，公司內(nèi)部組織架構(gòu)及部門間職能界面劃分更加明晰。而隨著財(cái)務(wù)節(jié)約化建立的施行，ERP信息環(huán)境下的工程財(cái)務(wù)管理已搭建起與國網(wǎng)公司典型設(shè)計(jì)相一致的WBS管理架構(gòu)，為實(shí)現(xiàn)工程財(cái)務(wù)管理與工程專業(yè)管理的有機(jī)交融，實(shí)現(xiàn)同一口徑本錢歸集，全面掌握工程整體施行進(jìn)度、招投標(biāo)及物資儲(chǔ)藏情況，增強(qiáng)分析才能，真正建立起以資產(chǎn)價(jià)值形成過程管控為抓手，財(cái)務(wù)與基建業(yè)務(wù)交融的工程全過程管理體系營造了良好的管理環(huán)境。結(jié)合國網(wǎng)天津武清供電工程管理特點(diǎn)，在工程全過程財(cái)務(wù)管理探究中本著積極參與工程管理、準(zhǔn)

7、確把握職能定位、立足會(huì)計(jì)反映監(jiān)視、加強(qiáng)過程價(jià)值管理、積極發(fā)揮財(cái)務(wù)作用的原那么，緊緊圍繞工程價(jià)值鏈、資金流，以財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)嚴(yán)密銜接，流程順暢、協(xié)同協(xié)同，資金使用平安高效、本錢歸集及時(shí)準(zhǔn)確，監(jiān)視落實(shí)到位、風(fēng)險(xiǎn)有效防范為目的。按照“三集五大建立及工程全過程管理的需要，全面提升工程管理程度，找出工程全過程管理各階段財(cái)務(wù)的切入點(diǎn)及參與內(nèi)容，通過增強(qiáng)數(shù)據(jù)搜集查詢功能，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)掌握、分析工程進(jìn)展情況，提升數(shù)據(jù)分析和投資決策支撐才能，到達(dá)將工程財(cái)務(wù)管理由核算型向管理型轉(zhuǎn)變的目的。三、完善電網(wǎng)企業(yè)基建工程全過程財(cái)務(wù)管理的主要措施一打通專業(yè)管理壁壘，樹立工程全過程理念結(jié)合“三集五大體系建立，流程標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)打破專業(yè)壁壘，

8、建立協(xié)同協(xié)調(diào)工作機(jī)制，從工程全過程管理角度固化管理流程，明確專業(yè)間職能分工，制度標(biāo)準(zhǔn)保持全過程管理的一致性，流程順暢，銜接嚴(yán)密，并借助信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)常態(tài)應(yīng)用和過程管控，營造良好的工程全過程財(cái)務(wù)管理環(huán)境。二梳理流程，明確職責(zé)，強(qiáng)化全過程財(cái)務(wù)管理力度只有財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)有機(jī)交融，財(cái)務(wù)管理活動(dòng)貫穿于工程全過程管理工作始終，才能充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理工作在工程全過程管理中的職能和作用，有效防范工程財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)工程建立管理鏈條長的特點(diǎn)，系統(tǒng)梳理各階段工作事項(xiàng)，明確各環(huán)節(jié)工作任務(wù)管控要求及專業(yè)分工，細(xì)化資料流轉(zhuǎn)時(shí)點(diǎn)及交互要求，并結(jié)合不同階段財(cái)務(wù)管理側(cè)重點(diǎn)找準(zhǔn)切入點(diǎn)，準(zhǔn)確履行管理職能，確保全程參與，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)分析評(píng)估、

9、監(jiān)視管控職能，強(qiáng)化全過程財(cái)務(wù)管理力度，實(shí)現(xiàn)以價(jià)值歸集為主線，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)嚴(yán)密銜接，流程順暢、協(xié)同協(xié)調(diào)；資金使用平安高效，工程本錢歸集及時(shí)準(zhǔn)確；過程監(jiān)視落實(shí)到位，有力支持工程投資決策，關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)防范控制有效的工程財(cái)務(wù)管理目的。三以工程預(yù)算過程管控為抓手，強(qiáng)化價(jià)值鏈管理施行工程預(yù)算全鏈條管控，以工程預(yù)算過程管控為抓手，按照不同階段工程管理特點(diǎn)設(shè)定考核重點(diǎn)，定期發(fā)布預(yù)算執(zhí)行情況，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)雙向溝通，使財(cái)務(wù)部門及時(shí)理解工程的施行過程數(shù)據(jù)，使各工程管理部室及時(shí)掌握工程本錢歸集進(jìn)度，以價(jià)值鏈管理實(shí)現(xiàn)全過程管理的銜接和控制。四標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)，夯實(shí)過程管理根底，提升數(shù)據(jù)質(zhì)量會(huì)計(jì)核算是反映，業(yè)務(wù)處理是根底，

10、要保證會(huì)計(jì)核算的真實(shí)、準(zhǔn)確、完好，必須有業(yè)務(wù)前端的支撐。根據(jù)管理要求明確控制維度及細(xì)化操作要求，從報(bào)銷業(yè)務(wù)等管理細(xì)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)工程本錢歸集方式，明確本錢核算細(xì)粒度、部門間職責(zé)及業(yè)務(wù)內(nèi)容銜接方式，通過有效的數(shù)據(jù)支撐，提升預(yù)轉(zhuǎn)資準(zhǔn)確度及轉(zhuǎn)資程度，加快工程開工結(jié)決算編制及工程資金清算速度。同時(shí)加強(qiáng)培訓(xùn)指導(dǎo)，確保不因人員、機(jī)構(gòu)變化影響業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)性及制度執(zhí)行剛性。堅(jiān)持會(huì)計(jì)核算可以全過程反映業(yè)務(wù)工作總體要求，全部利用業(yè)務(wù)前端數(shù)據(jù)進(jìn)展引導(dǎo)，通過加強(qiáng)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)交融，標(biāo)準(zhǔn)前端操作，有效進(jìn)步工程財(cái)務(wù)信息質(zhì)量和工作效率。五利用信息化手段實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，提升工程過程管理效率效益標(biāo)準(zhǔn)、細(xì)化各階段數(shù)據(jù)維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)，延伸數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、查詢功能，增強(qiáng)全過程工程數(shù)據(jù)聯(lián)動(dòng)共享及比照分析才能，提升結(jié)決算自動(dòng)化編制才能。并通過物資、設(shè)備、資產(chǎn)數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)匹配，確保增資數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，提升暫估增資及決算編制效率。四、完畢語加強(qiáng)電網(wǎng)企業(yè)基建工程全過程財(cái)務(wù)管理是有效防范電網(wǎng)企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)的要求，是強(qiáng)化部門間協(xié)同合作的必然，我們應(yīng)結(jié)