麥肯錫的破題術(shù)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上麥肯錫的破題術(shù)企業(yè)通常是在碰上了內(nèi)部無(wú)法解決的問題時(shí)，才會(huì)找上外部的顧問；個(gè)人往往也會(huì)在碰到無(wú)法克服的瓶頸時(shí)，尋求良師益友的幫助。但是，身處競(jìng)爭(zhēng)及激變的時(shí)代，無(wú)論是企業(yè)或個(gè)人所遭遇的問題，只會(huì)更多、不會(huì)更少，如果事事都要求助外力，個(gè)人或組織將永遠(yuǎn)停滯不前。在日常生活和工作中，我們碰到的問題，或許不像全球最具聲望的顧問公司麥肯錫所經(jīng)手的那么龐雜艱難，但是我們可以學(xué)習(xí)，以同樣的邏輯思維，來(lái)面對(duì)每一個(gè)問題；試著將麥肯錫口中的“客戶”，換成自身所處的組織，通過不斷地演練麥肯錫拆解問題的模式和流程，開發(fā)、培養(yǎng)自己的顧問力！曾在麥肯錫公司任職20余年的管理大師大前研一，將顧問公司

2、的工作簡(jiǎn)述為：為企業(yè)找出他們自己無(wú)法解決的問題，提供對(duì)策，然后再對(duì)委托的企業(yè)進(jìn)行提案。他又以幽默的口吻說，“顧問公司的業(yè)績(jī)，來(lái)自企業(yè)缺乏解決問題的能力”。長(zhǎng)久以來(lái)，全球頂尖大企業(yè)付費(fèi)給麥肯錫這家收費(fèi)昂貴、卻從不作廣告的明星企業(yè)的顧問，為他們思考問題，提出解決方案。據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，麥肯錫的顧問，常常得在第一天接觸到客戶的問題時(shí)，就被上司要求提出“首日答案”（Day 1 Answer）。在時(shí)間壓力的逼迫下，麥肯錫顧問必須在極短的時(shí)間內(nèi)，將事物抽絲剝繭、再合并匯整，加上團(tuán)隊(duì)的腦力激蕩，最終提出解決問題的初步假設(shè)及方向。解決問題當(dāng)然不能僅憑一時(shí)的想法。但是，如果麥肯錫的顧問可以在“第一天就提出答案”，

3、或是在“第一次會(huì)議時(shí)，就將問題解決”，那絕不是因?yàn)樗麄兒苌?，而是在工作的要求及鍛煉之下，他們?cè)缫丫毦鸵惶子邢到y(tǒng)的方法及步驟。到底這家以思考聞名的企業(yè)，如何破解問題？第一步：界定問題（problem definition）麥肯錫任何一個(gè)跟客戶之間合作的案子，都是始于界定問題，亦即厘清問題的范疇或脈絡(luò)，其中包含了幾個(gè)要素：有待解決的問題是什么？服務(wù)的對(duì)象是誰(shuí)？誰(shuí)又是必須做決策或采取行動(dòng)的人？決策者的需求或關(guān)切的問題是什么？在解決問題的過程中，是不是有什么特殊的考慮或限制？決策者會(huì)以什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)量解決方案的成敗？客戶必須在哪個(gè)時(shí)程內(nèi)得到答案？客戶所需的答案必須精準(zhǔn)到什么程度等等。專業(yè)主義：麥肯錫

4、的成功之道（The McKinsey Way）一書作者伊森·雷索指出，“在麥肯錫，我們發(fā)現(xiàn)客戶并不能清楚明白自己的麻煩出在哪里?！币虼耍_定自己所接下的案子，是否就是問題真正重點(diǎn)的唯一方法，就是更深入地搜集資料、深入研究、發(fā)出疑問、四處探索，然后提出一份“問題陳述”（problem statement）。最重要的是，要和客戶溝通清楚，確定真正有待解決的問題之后，才開始進(jìn)行案子。第二步：建立問題的架構(gòu)（problem structuring）在大致界定完一個(gè)復(fù)雜的議題或問題之后，接著便是運(yùn)用結(jié)構(gòu)化的圖表（最常用的就是邏輯樹形圖），將之拆解成一系列清晰、全面且易于操作的子議題，或是提出

5、以事實(shí)為基礎(chǔ)的假設(shè)（亦即根據(jù)手上與問題相關(guān)的有限事實(shí)，在未做更進(jìn)一步研究之下，所獲致的結(jié)論），并且提出足以支持假設(shè)的論點(diǎn)。第三步：排定優(yōu)先順序（prioritization）任何委托麥肯錫協(xié)助的公司高階主管都會(huì)說：“時(shí)間寶貴?！狈矫媸菚r(shí)間緊迫，另方面則是“麥肯錫顧問的價(jià)碼真的很貴”。因此，麥肯錫發(fā)展了許多技巧，協(xié)助團(tuán)隊(duì)快速將原始資料轉(zhuǎn)化為具有實(shí)用價(jià)值的建議。然而，當(dāng)時(shí)間和資源有限時(shí)，要顧及全面便顯得不符效益。所以，進(jìn)展到這個(gè)階段時(shí)，就要排定議題的優(yōu)先順序，找出對(duì)于解決問題最具影響力的因素，并將注意力集中于此，同時(shí)剔除掉“較不關(guān)鍵的議題”。例如，在考慮是否有機(jī)會(huì)提升A公司的獲利能力時(shí)，盡管總共列

6、出了10項(xiàng)可能增加收益或降低成本的做法，但是在加入了“對(duì)于財(cái)務(wù)表現(xiàn)的實(shí)際影響”及“執(zhí)行的難易”這兩個(gè)判斷標(biāo)準(zhǔn)之后，就可以更進(jìn)一步確認(rèn)重點(diǎn)項(xiàng)目，以及哪些在優(yōu)先排序上是可以放在后面再考慮的。第四步：議題分析（issue analysis）在確認(rèn)了優(yōu)先考慮的議題，或是形成了對(duì)于問題解決方案的假設(shè)之后，接著便是展開分析，以佐證或駁斥你所提出的議題或假設(shè)。在議題分析這個(gè)階段，認(rèn)清哪些分析作業(yè)非做不可，而且可以得出最多有力證據(jù)，是非常重要的。一旦決定了分析作業(yè)的優(yōu)先排序之后，接著就要開始搜集所需的資料，以和議題或假設(shè)進(jìn)行比對(duì)或交叉分析。麥肯錫顧問的特色之一就是重視事實(shí)，因此資料的搜集和取得，便是分析議題時(shí)

7、的重要依據(jù)。除了搜集內(nèi)部報(bào)告、產(chǎn)業(yè)報(bào)告、統(tǒng)計(jì)資料之外，麥肯錫顧問也常通過實(shí)地訪談方式，汲取重要資訊。資訊的來(lái)源固然很多，但關(guān)鍵仍在于資訊的相關(guān)性、品質(zhì)及正確性上。至于分析作業(yè)進(jìn)行的順暢與否，則與工作規(guī)劃內(nèi)容的詳盡程度有關(guān)。伊森·雷索指出，一份完善詳盡的工作規(guī)劃，必須基于你在建立假設(shè)時(shí)，所列出的所有議題與子議題，并且包含以下要素：·為了推測(cè)答案所做出的假設(shè)。·證實(shí)或推翻此假設(shè)所需進(jìn)行的分析作業(yè)，并依優(yōu)先順序來(lái)列。·進(jìn)行分析時(shí)所需的資料。·所需資料的可能來(lái)源（如官方統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，焦點(diǎn)團(tuán)體或訪談等）。·簡(jiǎn)短說明藉由分析所可能產(chǎn)出的成果。

8、3;搜集資料或進(jìn)行分析的負(fù)責(zé)人。·完成作業(yè)的期限。第五步：匯整（synthesis）再多的資料與分析都是不夠的，因?yàn)辂溈襄a的價(jià)值在于，如何從分析中找出結(jié)論，并且為客戶發(fā)展出最有效的建議，以及可達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)方案。相較于其它步驟，匯整這個(gè)步驟顯然是最困難、但也最關(guān)鍵。用麥肯錫顧問的話說就是，“匯整不是數(shù)學(xué)，而是經(jīng)驗(yàn)和藝術(shù)”。伊森·雷索在訪談多位前麥肯錫顧問關(guān)于資料解讀與匯整之后，得出以下結(jié)論：·時(shí)時(shí)自問“這樣做又如何？”：亦即，這樣做的意義何在？要如何改進(jìn)？·進(jìn)行合理性檢查：這個(gè)做法并沒有什么標(biāo)準(zhǔn)答案，目的是要在得出結(jié)論前，再仔細(xì)檢查分析作業(yè)及成果，以快速

9、確認(rèn)某項(xiàng)分析是否在可行的范圍之內(nèi)，抑或，是否會(huì)對(duì)組織會(huì)產(chǎn)生重大沖擊？·切記分析的效能是有限的：這并非要舍棄分析不用，而是建議讓經(jīng)驗(yàn)和直覺與分析相輔相成，以得出更完善的解決方案。匯整不是摘要，例如，從“我弄丟鑰匙”“我的護(hù)照不是放在我認(rèn)為的那個(gè)地方”“我晚了兩個(gè)月報(bào)稅”等事實(shí)，我們可以總結(jié)出“我搞丟了鑰匙和護(hù)照，而且晚報(bào)稅”，但是，匯整之后則可能是“我很懶散”。第六步：構(gòu)思故事情節(jié)（storylining）解讀和分析資料之后所匯整出來(lái)的最終成果，當(dāng)然是要呈現(xiàn)給客戶。而從解讀的資料中所綜合出的故事，就是這些資料在你心中所代表的意義。因此，你所說的故事，就代表了你想讓客戶知道全部事實(shí)里的哪

10、些部分，無(wú)須將所有事實(shí)都加進(jìn)故事里。這就好像依據(jù)同樣的事實(shí)，但說故事的巧妙各有不同一樣，唯一相同的是，終極目標(biāo)都是要解決問題，提出能為客戶帶來(lái)最大利益的建議。有兩個(gè)建構(gòu)故事情節(jié)的方法：第一個(gè)是利用“情境”、困難和解決方法的架構(gòu)，依序描述出問題的情境、改善情況、所遭遇的困難，以及提出可能的解決路徑。第二個(gè)則是利用金字塔架構(gòu)，在最上層列出所要傳達(dá)訊息的中心思想或主要的明確主張，然后在下層列出佐證或支持的資料。 第七步：簡(jiǎn)報(bào)成果（presentation）向客戶發(fā)表建議，是麥肯錫解決問題循環(huán)回路里的最后階段，亦即以條理分明的簡(jiǎn)報(bào)架構(gòu)，讓客戶或重要的決策者，采信或接納最終的成果。顧名思義，“簡(jiǎn)報(bào)”就是

11、以簡(jiǎn)潔明快的方式，讓聽眾融入你的邏輯思考。因此，麥肯錫顧問在簡(jiǎn)報(bào)時(shí)，都會(huì)把握“一頁(yè)簡(jiǎn)報(bào)只傳遞一個(gè)明確主張或論點(diǎn)”的原則，并且將支持論點(diǎn)的數(shù)據(jù)或資料制成圖表、加以具象化，讓聽眾通過一頁(yè)頁(yè)簡(jiǎn)報(bào)，進(jìn)入他們所建構(gòu)的故事。而一個(gè)論點(diǎn)佐以一個(gè)圖表的搭配，不但可以讓聽眾相信，簡(jiǎn)報(bào)內(nèi)容所提出的論點(diǎn)是有數(shù)據(jù)佐證的，無(wú)形當(dāng)中也增加了說服力。附文：麥肯錫拆解問題的5大利器1.以事實(shí)為基礎(chǔ)伊森.累索在專業(yè)主義：麥肯錫的成功之道一書中指出，麥肯錫解決問題的方式都是以事實(shí)為起點(diǎn)。從接下案子的第一天起，專案小組的成員便會(huì)翻遍所有的文件資料及內(nèi)部研究檔案，搜集足夠的事實(shí)元素，以便在召開第一次小組會(huì)議時(shí)，為其所負(fù)責(zé)的部分進(jìn)行解

12、說。“事實(shí)”之所以在麥肯錫的運(yùn)作上扮演如此重要的角色，原因有二：首先，事實(shí)元素可以彌補(bǔ)知覺猜測(cè)的不足。麥肯錫人固然知識(shí)廣博、經(jīng)驗(yàn)豐富，但是卻未必精通各個(gè)專業(yè)領(lǐng)域，因此寧愿先看事實(shí)資料后，再進(jìn)去其它步驟；其次，事實(shí)資料能補(bǔ)強(qiáng)問題分析的可信度。尤其是初出茅廬的小顧問，必須要能提出強(qiáng)而有力的事實(shí)資料作為后盾，才能說服大企業(yè)的執(zhí)行長(zhǎng)（情況類似于一名低階經(jīng)理向上司提出企劃案）。搜集事實(shí)時(shí)，一個(gè)重要的方法就是實(shí)地訪談，籍此整理出比企業(yè)高級(jí)主管所知道的更為詳細(xì)的業(yè)界最新資訊及其公司資料，然后再以這些資料為根本，適時(shí)地放入提案之中，自然較易獲得采納。誠(chéng)如大前研一所言，“有事實(shí)為證的建議，魅力無(wú)可擋”。2.ME

13、CE原則MECE（發(fā)音為“me-see”）是麥肯錫解決問題過程中的必要條件，是“彼此獨(dú)立，互相遺漏”（Mutually Exclusive，Coppectively Exhaustive）的縮寫。MECE并非一套方法論，而比較接近于一個(gè)檢和的機(jī)制，讓麥肯錫的顧問在針對(duì)議題或問題進(jìn)行分析時(shí)，能夠做到不重疊、不遺漏地分類，籍此有效把握問題的核心。無(wú)論是在界定問題或提出建議方案，把握MECE原則都很重要。假設(shè)你針對(duì)某個(gè)問題提出了3個(gè)解決方案，便可以MECE為檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。首先，檢查方案與方案之間是否有重疊之處（例如，“重新規(guī)劃產(chǎn)品的生產(chǎn)過程”和“降低產(chǎn)品的單位成本”是要?dú)w在一類，還是各自列出？），如此可

14、確保方案之間的“彼此獨(dú)立”；接著則是檢查，各個(gè)解決方案是否包含了所有的相關(guān)議題，以確保完全沒有遺漏任何項(xiàng)目。3.邏輯樹狀圖（Logic Trees）邏輯樹狀圖是常見的問題成因及對(duì)策分析法，特色在于其簡(jiǎn)便和系統(tǒng)性，可用來(lái)拆解問題成因，檢討因應(yīng)對(duì)策的架構(gòu)及內(nèi)涵。應(yīng)用邏輯樹的主要目的在于，將特定問題拆解成一組“子意題”（sub-issues），不但有助于澄清問題的根本要素，同時(shí)還能讓負(fù)責(zé)解決問題的團(tuán)隊(duì)或個(gè)人，建立起一個(gè)清晰的“問題架構(gòu)”。在麥肯錫，最常采用的兩種類型的邏輯樹狀圖，分別是“議題樹狀圖”和“假設(shè)導(dǎo)向樹狀圖”。前者著重在“什么”（what）或“如何”（how）的層面，后者著重于“為何”（w

15、hy）的層面。因此，雖是同樣的架構(gòu)，卻可用在不同的階段和目的，而每一個(gè)分支都要把握MECE原則，做到“彼此獨(dú)立、互相遺漏”。4.設(shè)定假設(shè)基調(diào)（initial hypothesis）伊森.雷索指出，假設(shè)基調(diào)的菁華在于，“著手進(jìn)行之前，先想出解決方法”。乍聽之下，這似乎有點(diǎn)本末倒置，但卻有助于節(jié)省時(shí)間和做出更有成效的決策。假設(shè)基調(diào)由事實(shí)資料和完整的架構(gòu)組合而成，在接受一件案子時(shí)，麥肯錫顧問會(huì)先盡可能消化相關(guān)的事實(shí)資料，找出問題最關(guān)鍵的影響因素即關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)點(diǎn)（key drivers），然后據(jù)此提出建議方案。但是這并不是指處理完所有資料之后，再提出最后的解答，而是先假設(shè)一個(gè)狀況或做法，接著再加以驗(yàn)證。如果假設(shè)對(duì)了，就可以確信自己走對(duì)了路；如果錯(cuò)了，也可以迅速排除。面對(duì)復(fù)雜問題時(shí)，假設(shè)基調(diào)可以快速穿越問題所形成的迷宮，依賴手邊現(xiàn)有的資訊，開始籌劃解決方案；更重要的是，籍由假設(shè)的驗(yàn)證與推翻，不但能使得個(gè)人或團(tuán)隊(duì)避免走上錯(cuò)誤的方向，更可以迅速聚焦于可行的做法上。5.80/20法則80/20法則由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托于1897年提出。在商業(yè)世界里，常見的80/20情況包括：20%的產(chǎn)品或20%的顧客，占了80%的營(yíng)業(yè)額；庫(kù)存里的80%，通常只占獲利的20%。在麥肯錫，80/20法則