企業(yè)掌控銷售渠道的五種手段

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上企業(yè)掌控銷售渠道的五種手段銷售渠道是企業(yè)最重要的資只之一，同時也是變數最大的資產。它是企業(yè)把產品向消費者轉移的過程中所經過的路徑。這個路徑包括企業(yè)自己設立的銷售機構、代理商、經銷商、零售店等。對產品來說，它不對產品本身進行增殖，而是通過服務，增加產品的附加價值；對企業(yè)來說，銷售渠道起到物流、資金流、信息流、商流的作用，完成廠家很難完成的任務。不同的行業(yè)、不同的產品、企業(yè)不同的規(guī)模和發(fā)展階段，銷售渠道的形態(tài)都不相同，決大多數銷售渠道都要經過由經銷商到零售店的這兩個環(huán)節(jié)。為了滿足零售店的需求，也為了自己的利潤最大化，很少有經銷商只代理一家的產品，而是有自己的產品組合。這兩

2、年以北京國美、山東三聯(lián)、南京蘇寧為代表的超級終端浮出水面，甚至公開和工業(yè)企業(yè)叫板，一些家電企業(yè)要按照超級終端的定單來生產，這個是無法阻擋的歷史潮流。雖然超級終端是企業(yè)關注的目標，但是在營銷實戰(zhàn)中，國內企業(yè)主要面臨的還是經銷商層面的問題。經銷商不是只經銷一家的產品，企業(yè)都想讓經銷商把資金、人員、網絡等資源投向自己，擴大自己在當地的市場份額，增加自己的產品在當地的推動力。有些企業(yè)想用一些辦法來掌控經銷商，與經銷商結合成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同發(fā)展，甚至有的企業(yè)與經銷商結成合資公司。     我們知道經銷商守著一方市場，有充足的社會關系，有健全的銷售網絡，有經過市場考驗的銷售隊伍

3、。他的短期利益是要賺錢，長期利益是要發(fā)展，目標和廠家的不盡相同。那么企業(yè)要靠什么手段來“掌控”經銷商呢？下面的五種手段或許能給出您答案。 一、 遠景掌控：     就象第五項修煉中所講的，企業(yè)遠景是企業(yè)領導人所要考慮的頭等大事。一個沒有遠景的企業(yè)是沒有靈魂的企業(yè)，是只會賺錢的企業(yè)，沒有發(fā)展前途。雖然國內的經銷商素質普遍偏低，沒有自己的長遠的規(guī)劃是很正常的，但是對于廠家來講一定要有自己的遠景規(guī)劃。因為每一個商家都要考慮自己上家的發(fā)展情況，市場機會是有限的，我主要做甲公司產品的經銷，同時意味著我很可能放棄了乙同類產品的經銷。如果幾年以后甲公司出現(xiàn)了經營上的問題，而乙公

4、司非常興旺發(fā)達。那么這個經銷商在選擇上家的時候就付出了巨大的機會成本。     基于經銷商的這個考慮，企業(yè)一方面要用市場的實績來證明自己的優(yōu)秀，另一方面企業(yè)要不斷描述自己的美好前景給經銷商，我們所謂的“唾沫粘鳥”。經銷商認可了你公司的理念、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、認可公司的主要領導人，即使暫時的政策不合適，暫時的產品出現(xiàn)問題，經銷商也不會計較。具體的做法如下：     1、 企業(yè)高層的巡視和拜訪：直接讓企業(yè)的高層和經銷商進行溝通與交流，讓他們建立個人的聯(lián)系。通過高層領導傳達企業(yè)的發(fā)展理念和展望企業(yè)發(fā)展遠景，這樣的舉措可以讓經銷商更深入地了解企

5、業(yè)的現(xiàn)狀和未來的發(fā)展。     2、 企業(yè)辦內部的刊物：定期刊登企業(yè)領導講話，各地市場狀況。最好是開辦經銷商專欄，讓經銷商的意見和建議成為刊物的一部分。定期把刊物發(fā)到經銷商的手中。     3、 經銷商會議：企業(yè)定期召開經銷商會議，在會議上對業(yè)績好的經銷商進行表揚和激勵。公司的各項政策的出臺，事先要召開經銷商的討論會議。這樣使經銷商有企業(yè)一員的參與感，覺得自己是企業(yè)的一部分，自己的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展密不可分。 二、 品牌掌控：     現(xiàn)代的商業(yè)社會是一個產品同質化的社會，往往區(qū)別產品的唯一特征就是品牌。品

6、牌對于很多企業(yè)來說是最重要的資產，所以可口可樂公司的老板敢說：把我的所有的廠房都燒掉，只要給我可口可樂的品牌，我一樣會作到今天的規(guī)模。有一些品牌就象麥當勞、百事可樂、mtv，已經脫離產品而存在，變成了一種文化、變成了一種價值觀、變成了一種宗教。     站在渠道管理的角度上，產品品牌通過對消費者的影響，完成對整個渠道的影響。作為經銷商也要樹立自己的品牌，但是經銷商的品牌只能是在渠道中起到作用，對消費者的作用較少。往往經銷商的品牌是附加在所代理主要產品的品牌上的，沒有和廠家的支持，經銷商的品牌的價值就會大打折扣。     對于經銷商來講

7、，一個品牌響亮的產品的作用是什么呢？是利潤、是銷量、是形象，但是最關鍵的是銷售的效率。一般來講暢銷的產品的價格是透明的，競爭是激烈的，是企業(yè)利潤的主要來源。但是暢銷的產品的需要經銷商的市場推廣力度比較小，所以經銷商的銷售成本比較少，還會帶動其他產品的銷售。這樣可以從其他產品上面找回來利潤，同時因為銷售速度比較快，提高了經銷商資金的周轉速度。     所以企業(yè)只要在消費者層面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以對渠道施加影響。通過這個品牌給經銷商帶來銷售成本的降低，帶來銷售效率的提高而銷售掌控渠道。 三、 服務掌控：     一般來說經

8、銷商的管理能力要比企業(yè)弱，經銷商的人員素質要比企業(yè)差。企業(yè)有專業(yè)的財務人員、銷售人員、管理人員和市場推廣人員，經銷商可能是親戚或朋友居多。很多經銷商在發(fā)展到一定的時期以后，非常想接受管理、營銷、人力資源方面的業(yè)指導，有一些想借助一些大學的教授或者專業(yè)的咨詢公司來幫助自己提高管理水平，最后往往發(fā)現(xiàn)對方不能滿足自己的真實需求，不能達到自己的期望，費用也比較高。     現(xiàn)代營銷中所倡導的顧問式銷售就可以專門用來解決這個問題。所謂顧問式銷售就是企業(yè)的銷售代表不僅僅是把產品銷售給經銷商，而是要幫助經銷商銷售、提高銷售效率、降低銷售成本、提高銷售利潤。也就是說銷售代表給經銷

9、商的是一個解決方案。這個解決方案能解決經銷商目前的贏利問題，也能解決他長遠的贏利問題。     企業(yè)日常的銷售都在固定的平臺上面正常進行，很多企業(yè)的銷售已經實現(xiàn)了“銷售自動化”，商務助理就可以完成日常的銷售工作了。銷售代表如果把精力放在自身水平的不斷提高上，不斷在企業(yè)接受充電，根據經銷商的需求開展不同的培訓課程，對經商的業(yè)務人員、管理人員進行培訓。這樣可以使銷售代表的能力得到的提高，可以提高經銷商人員的專業(yè)性，同時可以促進經銷商之間的知識交流，提高經銷商整體水平。在這樣的解決方案的貫徹中，企業(yè)充當了老師的角色，經銷商充當了學生的角色，經銷商是按照老師的思路去運做的

10、，企業(yè)在思想上面控制了經銷商，這樣的師生關系是牢不可破的。這樣的渠道還會出現(xiàn)“叛變的問題”嗎？對于企業(yè)來講，培訓經銷商，幫助經銷商加強管理，這樣的投入，和市場推廣的投入相比較，要省很多。 四、 終端掌控：     消費品行業(yè)最多用的一個辦法就是直接掌控終端，直接掌控經銷商的下家.。有一些企業(yè)是順著做市場，也就是先在當地找到合適的經銷商，在幫助經銷商做業(yè)務的過程中逐步掌握經銷商的下家和當地的零售店。也有一些企業(yè)是倒著做市場，也就是企業(yè)沒有找到合適的經銷商，或者是企業(yè)沒有找經銷商，企業(yè)認為做市場最重要，要先做市場再做渠道。企業(yè)直接和當地的零售店發(fā)生業(yè)務關系，通過直接對

11、零售店的促銷活動炒熱了整個市場，使產品成為暢銷產品。這個時候主動權在企業(yè)的手上，再通過招商的方式選擇合適的經銷商來管理市場，完成渠道的建設。     無論哪一種方法，掌控零售店是最根本的目的，要讓零售店首先認同產品、認同品牌、認同廠家的，而不是首先認同經銷商，廠家就有把握在經銷商出現(xiàn)問題的時候，把零售店切換到新的渠道而不影響銷量。具體的手段有幾種：     1、建立基本的檔案：制作零售店分布的地略圖、建立零售店檔案、建立主要店 員小姐檔案、建立競爭對手的檔案，建立經銷商檔案，建立廠家基本情況檔案。這些檔案要在例會的時候經常更新，保證基

12、礎資料的準確性和完整性。     2、建立零售店的會員體系：有一些企業(yè)組建了零售店的會員體系，定期舉行活動，增加零售店和廠家的聯(lián)系。摩托羅拉不單單有零售店的會員體系，它甚至建立了零售店店員的會員體系，定期舉行會員參與活動，根據店員銷售的手機數量進行積分式獎勵。     3、促銷活動：企業(yè)要把促銷活動落實到終端，甚至舉行零售店店員獎勵和零售店獎勵方式的活動，只有這樣促銷活動的結果才是有最大效果的，只有這種活動的開展才能增強終端與企業(yè)的感情。增強企業(yè)品牌的影響力。     4、 培訓店員：零售店的店員在銷售中

13、起得作用是最大的。一個性能價格比非常好的產品，如果店員不積極推薦，甚至打擊這個產品，它的命運可想而知。對店員的培訓可以增加她對企業(yè)的認同，增加對產品的認同。有助于店員全面了解產品的性能和指標，增加銷售技巧。     以上的只是掌控終端的幾個辦法。最根本的還是要有一個好的檔案，也就是當地市場狀況的基礎數據庫，在這個數據庫的基礎上，開展針對終端的拜訪和舉行各種直達終端的各項活動。 五、利益掌控：     以上的辦法可以說是在服務方面掌控經銷商，考慮的是和經銷商長久合作。但是每一個商家都是要一定的利益作為保障，尤其是短期的利益。這種短期利益

14、要給經銷商多少呢？我們經常聽到銷售代表這樣和公司要政策：再多給點返利吧，給個好價格吧，如果不給，客戶就不和我們做了。果真是這樣嗎？如果經銷商不和我們做了，他還在經營其它的產品，經銷商的變動費用在短期是減少不了多少的，房租等固定費用還會發(fā)生，折舊還會發(fā)生。如果損失了合作的利潤，就使得他的整體利潤降低，而費用沒有降低多少，也就是說他很可能虧本，這樣轉換風險太大，他是不愿意冒的。這個時候一定會充分尊重企業(yè)的意見。也就是企業(yè)掌控住了經銷商     那么什么時候經銷商的風險才小呢？如果企業(yè)給經銷商帶來的利潤很小，他和企業(yè)不合作以后，自己還是有贏利的。那么，這樣的合作關系對經

15、銷商來講是無所謂的，企業(yè)也就沒有掌控住經銷商。所以經銷商的掌控除去上面的服務方面，還要在利益上掌控，要給經銷商足夠的利益。換句話說，企業(yè)給經銷商的利潤要大于經銷商的純利。只有這個時候，才會讓經銷商在和企業(yè)“分手”的時候感到肉疼，才是企業(yè)說了算，才是掌控住了經銷商。具體辦法有下面五種：     1、 增大自己的返利和折扣，使自己給經銷商的單位利潤加大。     2、 增加自己產品的銷售量。     3、 降低經銷商其它產品的銷量。     4、 降低經銷商其它產品的單位利潤 &

16、#160;   5、 增加經銷商的費用     以上五種方法，前面兩種辦法是一般企業(yè)都在采用的，通過不斷地促銷活動，不斷地渠道獎勵來刺激渠道的銷量和單位利潤。中間的兩種辦法的本質就是打擊競爭對手的產品，使對手的銷量和利潤降低。第五種辦法是對經銷商的大損招，最好不要使用，因為渠道的價值就是能以較低的成本進行分銷，如果經銷商費用過大，它的存在就是不合理，掌控不掌控也沒有了意義。     以上分析只是一個感性的認識，和不方便度量的辦法，銷售代表接觸的最多的是具體的銷售數量，而不是利潤。下面用量化的方法來表示“給經銷商的利

17、潤大于經銷商的純利”。假設：經銷商的總體銷售量是y，本廠家的銷售量是x，其他產品的單位利潤是t2，本產品的單位利潤是t1；客戶的純利率是m。         廠家掌控經銷商的公式是：x*t1>m        變化一下公式就成了：x/y>1/<(1-m)*t1/t2+1>     從上面的公式，我們知道企業(yè)的銷售量要占經銷商總銷量的多少比例就可以掌控客戶了。例如：手機行業(yè)的例子，其它產品的單位毛利是t2=20元，廠家的單位毛利是t1=20元，經銷商的純利率m=1/3，那么x/y=66%，也就是這個廠家要想掌控這個經銷商，他的銷售量要占這個經銷商銷售量66%。     以上公式只是一個粗略估算，商務的實際運做不是這么簡單。每一個理智的商家或廠家，在進行渠道變換的時候都要三思。廠家在切換經銷商的時候，早已經選擇好候補