快速消費品重點客戶談判執(zhí)行手冊

1、重點客戶談判執(zhí)行手冊1現(xiàn)代渠道和年度合同談判介紹 41.1 現(xiàn)代渠道和重點客戶的介紹 41.1.1 現(xiàn)代渠道 41.1.2 重點客戶渠道 41.2 年度合同談判介紹 52.談判前需要完成的工作 72.1 了解零售商的決策流程 72.2 了解零售商的談判方式 72.2.1 零售商采購人員的談判準(zhǔn)備 72.2.2 采購人員的談判哲學(xué)以家樂福談判手冊為例 8.2.2.3 零售商采購人員的偏好 82.3 了解零售商的關(guān)注焦點和差異化策略 82.3.1 零售商采購人員的關(guān)注焦點商業(yè)毛利 8.2.3.2 零售商評估供應(yīng)商所用的指標(biāo) 1.0.2.3.3 零售商的差異化策略 1.12.4 供應(yīng)商的應(yīng)對方式 1

2、.22.4.1 成功的談判原則 1.22.4.2 標(biāo)準(zhǔn)的談判準(zhǔn)備、操作流程 1.3.2.4.3 制定總體重點客戶談判目標(biāo) 1.3.2.4.4 其他部門的配合 1.63 談判中需要注意的事項 1.73.1 明確策略 1.73.1.1 談判前尚需確認(rèn)的關(guān)鍵問題 :1.7.3.1.2 制定策略時需要考慮的問題 1.7.3.2 談判中可能遇到的環(huán)節(jié) 1.83.2.1 開場白 1.83.2.2 理解與試探 1.83.2.3 進(jìn)行談判 1.83.3 談判技巧 1.93.3.1 談判開局策略 1.93.3.2 談判中期策略 2.13.3.3 談判后期策略 2.23.4 合同談判管理原則 :2.53.4.1

3、區(qū)域 KA 經(jīng)理合同談判關(guān)鍵步驟 2.5.3.4.2 談判責(zé)任和最終審批權(quán)限 :2.6.3.4.3 異議處理方法 2.64 合同執(zhí)行、監(jiān)督和反饋 2.74.1 草擬合同 2.74.2 年度合同的備案 2.74.3 合同執(zhí)行原則 2.74.4 其他部門的配合 2.85 零售商的不同細(xì)分及相應(yīng)對策 2.95.1 不同類別的零售商采購緯度的調(diào)研 2.9.5.1.1 采購決策 （集權(quán) vs. 分權(quán)） 2.9.5.1.2 盈利模式細(xì)分 （毛利式 vs. 費用式） 2.9.5.1.3 操作規(guī)范程度 : （ 操作規(guī)范 vs. 操作隨意） 3.0.5.1.4 采購管理跨度 （精細(xì) vs. 粗放） 3.0.5.

4、2 各類零售商經(jīng)營模式對伊利的意義： 3.1.5.2.1 采購決策： 3.15.2.2 盈利模式： 3.15.2.3 操作規(guī)范程度： 3.25.2.4 采購管理精細(xì)度 : 3.26 附表： 3.3 6.1 客戶談判準(zhǔn)備表格 3.36.2 標(biāo)準(zhǔn)化合同的內(nèi)容 3.31 現(xiàn)代渠道和年度合同談判介紹1.1 現(xiàn)代渠道和重點客戶的介紹1.1.1 現(xiàn)代渠道現(xiàn)代渠道是具有連鎖性質(zhì)的多點零售企業(yè)， 擁有一定的跨零售點集中式管理和運營功能，例如統(tǒng)一采購和店面管理等?，F(xiàn)代渠道使得伊利不能直接面對單個零售點完成全 部零售客戶服務(wù)職能AC 尼爾森把渠道分為大賣場、超級市場、小型超市和便利店。其中大賣場的營業(yè) 面積在 6

5、000 平方米之上，販?zhǔn)巯M品、生鮮及日常用品等，至少有 30 個結(jié)帳出口的 零售通路。超級市場的營業(yè)面積在 1000 平方米之上，販?zhǔn)凵r產(chǎn)品，有收銀機(jī)的結(jié)帳 出口。小型超市的營業(yè)面積在 1000 平方米以下并販?zhǔn)凵r產(chǎn)品， 有收銀機(jī)的結(jié)帳出口。 便利店的營業(yè)面積在 500 平方米以下有收銀機(jī)的結(jié)帳出口的連鎖店。這種分類方法更多地是從店面的硬件條件、規(guī)模入手，具有一定參考意義，但不全 面。有無跨單個零售點的某種集中式運營和管理功能是區(qū)分現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道的一 個重要標(biāo)志?，F(xiàn)代渠道包括大型的國際 / 國內(nèi)連鎖大賣場或超級市場等，它們擁有一定 的跨點運營和管理功能，特別是采購功能，不能僅僅針對單

6、個門店展開業(yè)務(wù)。1.1.2 重點客戶渠道重點客戶渠道是達(dá)到一定營業(yè)規(guī)?；蛟谌珖?/ 區(qū)域有很大影響力、有必要為其定制 個性化服務(wù)方案的大型或有影響力的現(xiàn)代渠道零售商，是營業(yè)面積、客流量和發(fā)展?jié)摿?等三方面的大終端。國際著名零售商如沃爾瑪、家樂福、麥德龍等，或者區(qū)域性零售商如上海華聯(lián)、北 京華聯(lián)，深圳萬佳等現(xiàn)代渠道，尤其是重點客戶具有樹立品牌形象、推出高端產(chǎn)品、推行創(chuàng)新概念等標(biāo) 竿示范性作用。重點客戶的硬件條件是從線下建立品牌形象的最佳途徑。由于重點客戶的特性，鋪貨速度較快，使得新品可以迅速產(chǎn)生收益。利用多方面的 市場工具包括堆頭、海報、貨架貼等多方面線下形象突出點，可以最大化與產(chǎn)品線上廣 告的

7、配合。更好的終端管理將有可能轉(zhuǎn)換更多的競品消費者到自己的品牌上。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，消 費者放棄原先的購買計劃多是因為產(chǎn)品自身原因， 而購買計劃外產(chǎn)品則在更大程度受購 物體驗的影響。消費者會被零售終端的陳列方式、店內(nèi)廣告、促銷人員等多方面因素影 響，從而改變他們的購買決策，超過 50% 的消費者都會受到終端元素影響，他們在購 買前沒有決定要買什么，或者初步的想法在貨架前可能變化。重點客戶的業(yè)務(wù)在伊利銷售中也愈發(fā)重要。重點客戶占伊利銷售額的比重越來越 大；同時，由于重點客戶多位于經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)地區(qū)，消費者購買能力強(qiáng)，并且重點客戶零 售店擁有更強(qiáng)的資金能力，可以負(fù)擔(dān)起更昂貴的高端產(chǎn)品的風(fēng)險，重點客戶成為高端產(chǎn)

8、 品的主要銷售渠道。液奶市場的利潤正逐日壓縮，因此高端產(chǎn)品對整體利潤十分重要，把握重點客戶將 是在液奶市場中制勝的關(guān)鍵。1.2 年度合同談判介紹重點客戶年度合同談判是供應(yīng)商與 KA 客戶合作交易的開端也是雙方延續(xù)合作的開 始。 KA 年度合同分為新進(jìn)場年度合同談判及續(xù)簽?zāi)甓群贤勁袃纱箢?。但新進(jìn)場年度 合同談判及續(xù)簽?zāi)甓群贤勁性诤贤瑑?nèi)容和合同條款上沒有太大的差異，只在 KA 年度合同簽訂期間有所差異，而年度合同內(nèi)容及費用會因雙方的實力及談判能力而有所不 同。不論是新進(jìn)場年度合同簽訂還是續(xù)簽?zāi)甓群贤淖罱K結(jié)果， 都將會嚴(yán)重影響供應(yīng)商 的今年整體營銷利潤，也是供應(yīng)商未來在 KA 渠道上是否可以永

9、續(xù)經(jīng)營的重要關(guān)鍵。合同的規(guī)范管理和監(jiān)督將是塑造未來核心競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一， 它確保公司在終 端投入的費用可以有效的轉(zhuǎn)換為促銷活動、貨架空間、堆頭及提升店面覆蓋的質(zhì)量，也 為供應(yīng)商在重點客戶管理方面提供了良好的工具和指導(dǎo)方向。年度合同談判內(nèi)容包括合同時限、供貨及產(chǎn)品驗收、價格控制條款、 供銷貨渠道、 帳款結(jié)算、年 / 季度銷售計劃、售后服務(wù)、促銷服務(wù)、賣場管理配合、合同保證金、信 息共享及傳遞、保密和合同的終止，當(dāng)然合同內(nèi)容還不局限于這些。2. 談判前需要完成的工作2.1 了解零售商的決策流程零售商采購人員（又名買手）主要負(fù)責(zé)采購商品、定購新品以及監(jiān)督產(chǎn)品銷售與產(chǎn) 品持續(xù)供應(yīng)。在所有的采購活動

10、中，采購人員主要責(zé)任是為重點客戶爭取最好的條件而 談判。通常情況下零售商采購人員與計劃人員共同做出建議決定是否接受或拒絕一宗業(yè) 務(wù)。采購人員和計劃人員共同的責(zé)任包括監(jiān)督與控制庫存情況、銷售計劃的制訂、商店 格局、門店直運管理、新產(chǎn)品的選擇、價格策略、貨架空間分配與管理、分析消費者購 買行為、零售市場分析和品類管理的實施每個采購人員都有自己的年度計劃和目標(biāo)， 最關(guān)心的是供應(yīng)商為他們所提供的利潤 和銷量貢獻(xiàn)。由于買手的年度計劃目標(biāo)每年都有驚人的增長幅度，所以他們對供應(yīng)商的 要求也會逐年增長。2.2 了解零售商的談判方式2.2.1 零售商采購人員的談判準(zhǔn)備談判準(zhǔn)備的核心是零售商采購人員通常會搜集與伊

11、利談判所需要用到的信息， 重點 客戶往往有自動化的數(shù)據(jù)系統(tǒng)， 能夠快速的把伊利在他們所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品方面的表現(xiàn)與其 它供應(yīng)商進(jìn)行比較。同時他們也會確認(rèn)伊利需要改進(jìn)的方面，以及伊利在競爭中當(dāng)前的 不足之處。因此，采購人員在談判前的主要準(zhǔn)備工作將是收集信息并準(zhǔn)備材料。 通過內(nèi)部系統(tǒng)， 可以了解關(guān)于供應(yīng)商及產(chǎn)品的有關(guān)情況。通過搜集市場報價信息，可以了解其它零售商 的銷售價格預(yù)估其進(jìn)貨價。也可以在團(tuán)隊中溝通，詢問團(tuán)隊人員是否有尚待同供應(yīng)商解 決的問題?？梢詮拈T店，商品部總部和區(qū)域商品部了解到供應(yīng)商的信息。參考?xì)v史合同 內(nèi)容，收集競爭對手合同內(nèi)容等、也可以獲取很多信息。此外，還可以搜集廠商為競爭 零售商所贊

12、助的海報和促銷支持等。2.2.2 采購人員的談判哲學(xué)以家樂福談判手冊為例以家樂福談判手冊為例， 采購人員的談判培訓(xùn)中處處反映出他們面對供應(yīng)商的強(qiáng)勢 態(tài)度：1) 讓供應(yīng)商的銷售員對得起他們的工資，讓他們出汗！2) 永遠(yuǎn)不要忘記：在談判中的每一分鐘 , 要一直持懷疑態(tài)度 , 顯得對所談的事情缺乏熱情 , 或者不愿作出決定。3) 對于供應(yīng)商的第一次提出的條件 , 要么不接受 , 要么持反對意見。采購員的反映 應(yīng)是 : “什么 ?或”者“你該不是開玩笑吧從?而”使,對方產(chǎn)生心理負(fù)擔(dān) , 使他們認(rèn)清形勢 , 并降低自己的談判標(biāo)準(zhǔn)和期望。4) 永遠(yuǎn)要求那些不可能的事情。對于你要談判的事 , 要求得越離譜越

13、好 , 說不定和 供應(yīng)商的實際條件比較吻合；這些不可能的要求可以幫助你獲得更大的操作空間并 幫助作出最小的讓步 , 并讓你的對手感覺似乎已經(jīng)從談判中“得到了”什么我們的 讓步。5) 自信！永遠(yuǎn)自信供應(yīng)商對零售商的需求大于零售商對供應(yīng)商的需求2.2.3 零售商采購人員的偏好 零售商愿意和專業(yè)及高素質(zhì)、積極向上、有主動性以及個人親和力的銷售人員合作。專業(yè)及高素質(zhì)的銷售人員對待自己的工作盡職盡責(zé)，用客戶的語言與客戶交流，熟悉零 售商內(nèi)部系統(tǒng)及流程，談吐及著裝非常得體。他們著眼于機(jī)會而非限制，有良好的精神 狀態(tài)，顯得很積極向上。他們很有主動性，工作有計劃性，主動幫助客戶承擔(dān)一部分工 作，加快銷售過程，

14、同時也富有親和力，對待客戶熱情、友好，耐心傾聽客戶意見。2.3 了解零售商的關(guān)注焦點和差異化策略2.3.1 零售商采購人員的關(guān)注焦點商業(yè)毛利 普遍而言，對零售商采購人員最關(guān)心的經(jīng)營指標(biāo)就是商業(yè)毛利。商業(yè)毛利分為兩部分：分別是前臺銷售毛利和后臺費用貢獻(xiàn)。銷售毛利等于單品毛利與銷量的乘積，其中銷量等于庫存與庫存周轉(zhuǎn)率的乘積。后臺毛利包括海報費、陳列費等各種費用的總和 綜上所述，商業(yè)毛利的組成結(jié)構(gòu)圖如下所示：銷量庫存周轉(zhuǎn)率后臺費用海報費零售商評估供應(yīng)商所用的指標(biāo)零售商最關(guān)心的是供應(yīng)商的商業(yè)毛利， 他們通常會對自己所負(fù)責(zé)的供應(yīng)商的商業(yè)毛利進(jìn)行排序，并得到平均值。低于平均值的供應(yīng)商將會被嚴(yán)厲地逼迫去改善

15、其對零售商 的商業(yè)毛利貢獻(xiàn)。因此，商業(yè)貢獻(xiàn)的平均值每年都在上漲。此外，零售商在評估供應(yīng)商時，所用的指標(biāo)也包括品牌和產(chǎn)品、價格、公司規(guī)模、付款條件的優(yōu)勢、后勤配送、廣 告促銷支持、銷售貢獻(xiàn)、利潤貢獻(xiàn)、總體庫存周轉(zhuǎn)和各項費用。品牌和產(chǎn)品指標(biāo)：包括提供產(chǎn)品的種類及單品數(shù)量，提供產(chǎn)品的質(zhì)量穩(wěn)定性，整體 產(chǎn)品包裝的穩(wěn)固性與安全性。價格指標(biāo)：是指提供產(chǎn)品的價格競爭力。付款條件的優(yōu)勢指標(biāo)包括帳期、月度、季度、年度的銷售折扣。后勤配送包括連續(xù)供貨的穩(wěn)定性，以及訂貨/配送周期。廣告促銷支持包括提供總體廣告促銷支持，以及產(chǎn)品營銷配合的靈活性。零售商的差異化策略零售商通過對供應(yīng)商分類與評估會實施差異化的策略，如下框

16、圖所示:依照商品分類的供 應(yīng)商分類供應(yīng)商級別戰(zhàn)略性供應(yīng)商重點供應(yīng)商高銷售供應(yīng)商 高利潤供應(yīng)商 風(fēng)險/培養(yǎng)供應(yīng)商 細(xì)分市場供應(yīng)商 其他補(bǔ)充供應(yīng)商配 置指導(dǎo)對供應(yīng)商的日常策略性 管理，提供備選的風(fēng)險/培養(yǎng) 供應(yīng)商參考和可能的 OEM合作基于對供應(yīng)商的分類和評估，可以對供應(yīng)商采取如下的差異化策略:合同中體現(xiàn)的差異供應(yīng)商的差異 化體現(xiàn)?費用的優(yōu)惠?帳期的優(yōu)先?單品選擇條件的優(yōu)惠（利用其他單品配額的調(diào)整）?主推產(chǎn)品/新產(chǎn)品的支持?配送中心的支持經(jīng)營合作上體現(xiàn)的差異?管理投入的差異（如：重點供應(yīng)商由高層管理參與管理 ?促銷的支持與合作?賣場的配合與支持?營銷計劃的分享與配合?戰(zhàn)略聯(lián)盟的舉措?信息的分享?自

17、身投入費用進(jìn)行適合的促銷2.4供應(yīng)商的應(yīng)對方式241成功的談判原則由于零售商通常會比供應(yīng)商掌握更全面的銷售信息，因此決定供應(yīng)商是否能不處于劣勢地位的關(guān)鍵因素是它能否有能力、有精力、有意識的去獲取更多的信息，并在獲取 信息后對其做出詳細(xì)地分析。因此成功的談判包含很多原則。1、充足的準(zhǔn)備，即以業(yè)績分析為基礎(chǔ)，評價潛力和吸引力，充分了解談判對手的實力2、切實可行的目標(biāo)和 “退出”方案，能夠明確定義， 最理想的成果（符合實際的） ， 最不可接受的協(xié)議，談判協(xié)議的最佳替代選擇。3、以數(shù)據(jù)（而不是主觀意見）為推動，即用數(shù)據(jù)和經(jīng)濟(jì)效益原理支持主張。2.4.2 標(biāo)準(zhǔn)的談判準(zhǔn)備、操作流程在上述原則基礎(chǔ)上，梳理一

18、套標(biāo)準(zhǔn)的談判準(zhǔn)備、操作流程，使談判方法適合于各個 層級，無論是年度合同談判還是門店談判。首先，需要進(jìn)行談判信息準(zhǔn)備。在收集內(nèi)部信息時，需要收集銷售、價格、利潤的 歷史數(shù)據(jù)，條款結(jié)構(gòu)，與零售商（門店）以往的交易情況以及各事業(yè)部或事業(yè)部內(nèi)的最 佳做法。收集外部信息主要包括零售商 （門店）在奶制品品相內(nèi)的經(jīng)營情況， 零售商（門 店）的談判底線以及競品的條款結(jié)構(gòu)、銷售、價格等方面的相關(guān)數(shù)據(jù)。其次，需要制定談判策略。在設(shè)定目標(biāo)時，通過與上下級的溝通，確定談判目標(biāo)， 并與上層領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)談判底線。此外，根據(jù)零售商（門店）的行為與重要性來進(jìn)行細(xì)分， 制定相應(yīng)的談判策略，使用不同的談判技巧。談判時，需要準(zhǔn)備必要文

19、件包括談判檔案及標(biāo)準(zhǔn)合同的建立。可根據(jù)各層級的談判 對象設(shè)定不同的談判檔案，并可制定伊利自身的標(biāo)準(zhǔn)合同，對不同的客戶進(jìn)行不同的合 同約束和管理。2.4.3 制定總體重點客戶談判目標(biāo)當(dāng)兩方門當(dāng)戶對時 , 一般來說、雙方會比較尊重對方、并不會提出過于不合理的要 求。伊利應(yīng)該更進(jìn)一步的追求鞏固其規(guī)模優(yōu)勢，并向此類重點客戶提供一些共贏方案或 合作項目；若雙方的彼此定位使得伊利可以坐享其成的話， 則伊利采取更加強(qiáng)勢的態(tài)度，提出更為嚴(yán)厲的要求； 如伊利處于奮起直追的階段， 那么需要讓出更多一點的談判空間， 設(shè)定一些戰(zhàn)略投資；如果雙方處于勞燕分飛的狀態(tài)，那么伊利可以不予重點考慮，適時 可以考慮彼此終止合作。

20、零售商對供應(yīng)商的魅力可以綜合零售商業(yè)務(wù)的盈利能力， 供應(yīng)商在該系統(tǒng)內(nèi)的 業(yè)務(wù)增長速度，零售商的自身增長率和零售商在該系統(tǒng)的市場份額等緯度進(jìn)行核 算。而供應(yīng)商對零售商的魅力可以從零售商在該品類中的增長潛力， 供應(yīng)商對零售 商的增長貢獻(xiàn)，供應(yīng)商在該系統(tǒng)中的盈利情況等緯度進(jìn)行評估在數(shù)據(jù)不健全的情況下，可以通過以下方法簡化核算彼此的吸引程度2.4.4 其他部門的配合 成功的重點客戶談判在談判前需要其他部門的鼎力配合與支持。 市場及銷售的配合主要是全面、一手的信息資料包括對自身、競品銷售數(shù)據(jù)、合同情況的全面了解，輔以對重點客戶策略的研究，從而做到知己知彼，百戰(zhàn)不殆。 重點客戶部的支持主要是對數(shù)據(jù)信息進(jìn)行

21、深入、適當(dāng)?shù)姆治?，以得出可以支持談?的結(jié)論。市場、行銷及銷售的配合可以做到要對內(nèi)部各部門的資源分配、 活動安排全面了解， 進(jìn)行統(tǒng)籌、整合，保證順暢的內(nèi)部溝通與既有資源共享， 以便在談判時發(fā)揮更大的效果。3 談判中需要注意的事項3.1 明確策略3.1.1 談判前尚需確認(rèn)的關(guān)鍵問題與重點客戶談判前，需要對該重點客戶系統(tǒng)建立一些基本的了解，并對本公司在該系統(tǒng)中的經(jīng)營情況和發(fā)展趨勢有充分的認(rèn)識。談判前的準(zhǔn)備工作、主要是為了讓談判人員對該重點客戶系統(tǒng)的戰(zhàn)略定位，和彼此的談判空間有更深層次的了解。談判人員可以 通過回答以下關(guān)鍵問題來確認(rèn)在談判中將采取的態(tài)度和可能遇到的反應(yīng)。1. 我們在這個重點客戶系統(tǒng)中

22、希望達(dá)到什么目標(biāo)？2. 這個重點客戶系統(tǒng)對我們的價值是什么？3. 我們對這個重點客戶系統(tǒng)的價值是什么？4. 我們目前合作中存在哪些問題？未來一年中又可能出現(xiàn)什么潛在的問題？5. 這些問題為什么存在？6. 我們?nèi)绾谓鉀Q這些問題？7. 該重點客戶系統(tǒng)的決策和談判流程是什么？8. 該重點客戶系統(tǒng)在談判中所關(guān)注的重點將是什么？9. 我們應(yīng)該在未來談判中采取什么樣的策略和態(tài)度 ?3.1.2 制定策略時需要考慮的問題在指定策略時需要考慮的問題包括很多方面。最基本的是要考慮與該零售商合作能否盈利， 這會讓伊利對自己在確定未來的合約 中有更清楚的定位。其次，要考慮清楚零售商對你的重要性，需要考慮公司同該類零售

23、客戶合作的發(fā)展 方向，公司最希望同這類客戶合作中獲得的是銷量、品牌形象、打擊競爭對手還是穩(wěn)定 價格以保持市場更加有序的發(fā)展。在投入方面，也需要考慮公司在這類客戶中一段時期內(nèi)的投入策略，公司在哪些方 面有投入的限制，公司內(nèi)部是否現(xiàn)成有投入產(chǎn)出分析標(biāo)準(zhǔn)。如果有，需要找到具體的計 算方法，如果沒有，需要找到分析邏輯來幫助我們進(jìn)行零售客戶投入的衡量。第一在談判過程中最主要的目標(biāo)就是降低自己對零售商的整體商業(yè)貢獻(xiàn)， 而這恰恰 是最具挑戰(zhàn)的，因為這將直接要求采購人員放棄它們自己的一部分利益。如果重點客戶 采購人員要求整體商業(yè)貢獻(xiàn)不變、或者要求更高的商業(yè)毛利貢獻(xiàn)。第二盡量將合同上的費用條款降低、或變少。由于

24、采購人員每年都會在年度合同談 判上要求比去年合同更多的費用貢獻(xiàn)， 所以成功地將合同費用轉(zhuǎn)換為非合同費用也就意 味著我們把常規(guī)費用轉(zhuǎn)換為非常規(guī)費用。 這也是某種性質(zhì)上的勝利。從另外的一個角 度，我們成功的把相對來說的固定后臺費用貢獻(xiàn)轉(zhuǎn)化為能有一定投入產(chǎn)出的促銷活動、 堆頭陳列等前臺費用貢獻(xiàn)。3.2 談判中可能遇到的環(huán)節(jié)3.2.1 開場白零售商在開場白中包括回顧已談的事項和存在的分歧， 訂立議程以及取得對方的首 肯或補(bǔ)充。零售商在談判開始時，也就是“開場白”階段，通常會去確認(rèn)同他們進(jìn)行談判的人 的決策能力，如果他們認(rèn)為談判對方不是關(guān)鍵決策人員，他們的策略是盡快結(jié)束會談， 并要求供應(yīng)商有決策能力的人

25、出席談判。3.2.2 理解與試探在理解和試探的過程中，要試探解決分歧的提議，并且使用假設(shè)性的問題。3.2.3 進(jìn)行談判首先，可以請零售商提出方案。當(dāng)伊利需要更多的信息來對客戶的建議做回應(yīng)時， 可以使用確認(rèn)客戶分歧背后的需求和成因這一技巧。當(dāng)伊利不喜歡客戶的提議時，可以 使用表達(dá)分歧背后你的需求和成因這一技巧。其次，要強(qiáng)調(diào)對客戶的利益。伊利可以不斷提醒客戶這些利益，包括伊利產(chǎn)品或服 務(wù)的優(yōu)點，跟伊利做生意的好處，以及提議內(nèi)容事實上確實可以滿足他們的需要等。另 外，可以讓客戶了解伊利所面臨的情況?？蛻魰驗橐晾鲂┖芾щy的事情，而可能 感覺對伊利有所虧欠。有一個提示是零售商的交流培訓(xùn)中也要求強(qiáng)調(diào)

26、利益，即“強(qiáng)調(diào)同 XXX 合作后供應(yīng)商所能夠得到的好處，同時盡量將自己的收益描述得越少越好?！敝?，雙方會達(dá)成暫時的協(xié)議。在達(dá)成暫時的協(xié)議時，要確定客戶的接受程度，暫 時擱置已經(jīng)達(dá)成共識的方案。在遇到僵局時，首先要坦承僵局，提出繼續(xù)談下去的理由，并提議暫時調(diào)整一下步 驟，下次再談。然后轉(zhuǎn)變話題。必要時可以換人。在擬定協(xié)議時，我們要總結(jié)新提議和它們帶來的利益，明確行動步驟，總結(jié)未完成 的談判。3.3 談判技巧在談判過程中，使用適當(dāng)?shù)恼勁屑记珊筒呗允欠浅１匾?。談判技巧和策略可以簡要分?3 個階段，即談判開局、中期和后期。3.3.1 談判開局策略零售商有可能采取的策略主要有四種第一種策略是漫天要

27、價。漫天要價第一個明顯的理由就是：它留給你一定的談判空 間。你總可以降價，但永遠(yuǎn)不可能抬價。此時應(yīng)該問的是最大可信價到底是多少，因為 這是你要的最高價格，但一定要讓買手看到有砍價的可能。你對對方了解得越少時，你 的開價應(yīng)該越高，這有兩個原因。第一，你的判斷也許有誤，如果你對對方以及他的需 要了解得不多，他也許愿意出比你想的更高的價格。第二個理由是，如果你們剛剛建立 聯(lián)系，如果你做出更大的讓步，可以表明你有更大的合作誠意。你對買手及其需要越是 了解，你越應(yīng)該重新考慮自己的立場。相反，如果對方不了解你，他們的最初要求可能 也讓你無法接受。策略之二是分割你的目標(biāo)。你最初的開價與你實際目標(biāo)之間的差價應(yīng)

28、該與他們的出 價與你的實際目標(biāo)之間的差價相等。策略之三是千萬不要接受第一次出價。永遠(yuǎn)不要接受第一次開價或還價，否則，買 手心里自然會產(chǎn)生兩種想法：一種是我本可以做得更好；另一種是一定是出了什么問題策略之四是海底撈月。等到談判已經(jīng)快順利結(jié)束的的最后一刻再把一些不太難解決 的問題提出來要求對方讓步。當(dāng)對方準(zhǔn)備收尾工作的時候，把這些問題擺到桌面上，在 時間的壓力下會更有彈性。在經(jīng)過了漫長的談判周期，而當(dāng)勝利終于在望的時候、再有 經(jīng)驗的談判老手也考慮作出一定的讓步以便早日結(jié)束談判。因此、在這個時候提出相對 合理的要求更容易獲得對方的同意。往往、在談判的最后一霎那所獲得利益、要大過對 方在整個談判過程中

29、的讓步為了應(yīng)對以上的四種零售商談判策略， 供應(yīng)商年度合同談判過程中也有一些慣用的 伎倆。例如，供應(yīng)商通常在看到零售商的要求時故作驚訝。談判高手總要表現(xiàn)出被嚇了 一大跳的樣子，主要原因有以下幾方面?？赡苜I手也許沒指望得到他們所要求的，如果 你不表示驚訝的話，你就是在說那有可能。可能故作驚訝之后經(jīng)常伴隨著讓步，如果你不故作驚訝，買手就會強(qiáng)硬起來。要假設(shè)買手是個視覺型的人，除非你有別的辦法打動 他們。即使你和買手不是面對面談判，你也應(yīng)該停頓一下，表示震驚，因為電話中的驚 訝也是很起作用的。談判高手經(jīng)常扮演不情愿的賣主，他們甚至在談判開始之前就擠壓買手的談判幅度。同樣的，當(dāng)你碰到一個裝作不情愿的買手的

30、時候，你就說：“我覺得這個價格沒什么彈性了，但你要告訴我你能出多少（讓對方先出價），我回去跟我們的人商量一下。在談判開始階段應(yīng)該集中精力想問題，不要因為其他談判人員的行為分散精力。如果買手表現(xiàn)出對你不滿，你要集中精力考慮問題，而不是別人的人格。冷靜地想想：“他 為什么這樣對待我？”“怎么才能阻止他？”集中考慮談判的價錢。因為買手生你的氣就說明那可能是筆更大的買賣。此外，還可以采取文件戰(zhàn)術(shù)。平常的董事會議，除了紙筆之外，大家什么也不帶。而這一回，突然出現(xiàn)了一名攜帶了大堆資料與會的董事，除令在座人士驚呀之余，自然 也會叫人聯(lián)想到他帶了這么多參考資料出席會議，想必在事前已做了充分地準(zhǔn)備。正因為有這種

31、聯(lián)想，所以，不論這位董事說了些什么，都會使大家覺得“有份量”、“言 之有理”，從而毫無異議地采納了。與開會不同的是，在談判時若要使用“文件戰(zhàn)術(shù)” ， 那么，你所攜帶的“工具”，也就是各種文件資料，一定要與談判本身有關(guān)。要注意的 是，一旦采用了“文件戰(zhàn)術(shù)”，就要有始有終，在每一次的談判中，都不要忘了把所有 的文件資料帶在身邊，否則，將會引起對方的懷疑，甚至蔑視。如果有可以不再攜帶文 件資料的理由，則要向?qū)Ψ皆敿?xì)說明，使其了解。另外，還有草船借箭的方法。采取“假定將會”的策略，目的是使談判的形式 不拘泥于固定的模式。比如，在談判中，不斷地提出如下種種問題：“如果我再增加一 倍的定貨，價格會便宜一點

32、嗎？”“如果我們自己檢驗產(chǎn)品質(zhì)量，你們在技術(shù)上會有什么新的要求嗎？” 在試探和提議階段，這種發(fā)問的方法，不失為一種積極的方式，它 將有助于雙方為了共同的利益而選擇最佳的成交途徑?！凹俣▽边@個策略，用在談判開始時的一般性探底階段，較為有效。3.3.2 談判中期策略零售商在談判中期可能采用一些策略。例如，買手在做最后決定之前說要請示一下上級領(lǐng)導(dǎo)，對此你或許感到沮喪。其實 這只是人家使用的一個簡單的談判策略，因為你對別人這么說的時候，你永遠(yuǎn)都不會去 跟那個所謂的“上級領(lǐng)導(dǎo)”去商量的。他們還可能采取“燙手山芋”的策略?！盃C手山芋”是說買手把本來屬于他們的問 題拋給你，使之成為你的問題。好像拋給你一

33、個燒烤的燙手熱山芋，比如“我們預(yù)算中 沒有這筆開支？”等等。在某些時候也會運用“金蟬脫殼”的策略。當(dāng)談判人員發(fā)覺他正被迫作出遠(yuǎn)非他能 接受的讓步時，他會聲明沒有被授予達(dá)成這種協(xié)議的權(quán)力。然而，這個策略還是有危險 性的。因為，為使談判得以順利進(jìn)行，就要求雙方共同以適當(dāng)?shù)乃俣瘸A(yù)期的方向努 力，要求共同交換條件，共同得到滿足，共同做出讓步。如果一沒有足夠的權(quán)力 么就會出現(xiàn)新的問題，若是一方認(rèn)為可能會面臨到，即無論與對方的談判人員達(dá)成什么 樣的諒解，都不會被他的老板認(rèn)可。其結(jié)果，一方會不得不做出進(jìn)一步的讓步。一方如 果怕對方使出這一招，最好在談判開始時就弄清楚。在談判的目標(biāo)、計劃和進(jìn)度已經(jīng)明 確，

34、亮底牌階段即將完成之前，談判人員的個性已初步掌握之后，可首先提出一個這樣 的問題：“你有最后決定的權(quán)力嗎？”談判進(jìn)入中期階段后，如要某一方的權(quán)力確實有 限了，那么，另一方應(yīng)該施加各種影響，爭取在他的權(quán)力范圍內(nèi)成交。權(quán)力有限的一方應(yīng)該利用電話、傳真機(jī)和其他設(shè)施，與老板取得聯(lián)系，解決因“職權(quán)有限”而造成的問 題。供應(yīng)商也有一些相應(yīng)的對策。為了防止?fàn)C手山芋，供應(yīng)商不要讓別人把本來屬于他們的問題拋給供應(yīng)商。當(dāng)他們 這么做的時候，當(dāng)即驗證它的真實性。供應(yīng)商必須弄明白他們是真的不想做買賣，還是 只想試探一下自己的反應(yīng)。不要買進(jìn)他們的程序問題。程序只是人們寫下的東西，所以 他們組織中的某個人有權(quán)改變或忽略它

35、。不要遇到什么問題都考慮降價。價格也許根本 就不是問題。 供應(yīng)商應(yīng)該自己想一想： “不對買手做讓步， 我怎么樣解決這個問題？”此外，供應(yīng)商切勿提出折中。當(dāng)買手試圖讓供應(yīng)商折中的時候，可以使用請示上級 領(lǐng)導(dǎo)或黑臉 / 白臉策略。不要落入陷阱，認(rèn)為折中是公平的事情。折中不意味著從正中 間分開，供應(yīng)商可以幾次進(jìn)行。不要首先提出，但要鼓勵對方折中。讓對方提出折中的 話，把他們置于建議地位。然后供應(yīng)商可以不情愿接受他們的建議，讓他們覺得自己贏 了。禮尚往來也是一種對策。 禮尚往來策略告訴你無論什么時候買手要你做出讓步的時 候，你自然應(yīng)該要求一些回報。3.3.3 談判后期策略在談判后期，零售商有可能采用的

36、策略主要是黑臉白臉戰(zhàn)術(shù)。要使用“白臉”和“黑臉”的戰(zhàn)術(shù)，就需要有兩名談判者，兩名談判者不可以一同 出席第一回合的談判。兩人一塊兒出席的話，若是其中一人留給對方不良印象的話，必 然會影響其對另一人的觀感，這對第二回合的談判來說，是十分不利的第一位出現(xiàn)談判者唱的就是“黑臉”，他的責(zé)任，在激起對方“這個人不好惹”、“碰到這種談判的對手真是倒了八輩子霉”的反應(yīng)。而第二位談判者唱的是“白臉”， 也就是扮演“和平天使”的角色，使對方產(chǎn)生“總算松了一口氣”的感覺。就這樣，二 者交替出現(xiàn)，輪番上陣，直到談判達(dá)到目的為止。第一個談判者只需要做到使對方產(chǎn)生“真不想再和這種人談下去了”的反感便夠了， 不過，這樣的戰(zhàn)

37、術(shù)，只能用在對方極欲從談判中獲得協(xié)議的場合中。當(dāng)對方有意借著談 判尋求問題的解決時，是不會因?qū)Φ谝粋€談判者的印象欠佳，而中止談判的。所以，在 談判前，你必須先設(shè)法控制對方對談判所抱持的態(tài)度， 如果是“可談可不談”，那么“白 臉”與“黑臉”戰(zhàn)術(shù)便派不上用場了。使用“白臉”與“黑臉”戰(zhàn)術(shù)在對方的陣營中進(jìn)行談判為佳。不管第一位上陣的談 判者用什么方式向?qū)Ψ健疤魬?zhàn)”，如果談判是在對方的陣營中進(jìn)行的話，基于一種“反 正這兒是我的地盤”的安全感，對方通常不會有過度情緒化的反應(yīng)。因此，當(dāng)?shù)诙?判者出現(xiàn)時，他們的態(tài)度自然也不至于過份惡劣了。相反地，若談判是在自己的地盤進(jìn)行，而對方又被第一位上陣的談判者激怒

38、了的話， 便很可能拒絕再度前來，或者干脆提出改換談判地點的要求。一旦談判地點變更，對方 便可能因此而擺脫掉上回談判所帶來的不悅，重新振奮起來，以高昂的斗志再度面對你 的挑戰(zhàn)。果真如此，那么“白臉”與“黑臉”戰(zhàn)術(shù)的效果就要大打折扣了。“白臉”與“黑臉”戰(zhàn)術(shù)的功效是源自第一位談判者與第二談判者的“聯(lián)線作業(yè)” 上。第二位談判者就是要利用 對方對第一位談判者所產(chǎn)生的不良印象，繼續(xù)其“承前 啟后”的工作。第一位談判的“表演”若未成功，第二位談判者自然也就沒戲可唱了買手用黑臉 / 白臉的策略對付你經(jīng)常是超乎你的想象的。你同兩個人談判的時候要 時時提防這一點。通常你會看出他們以這種或那種形式對付你。揭穿它。

39、眾所周知的策 略，你抓住他們的時候，他們會不好意思，然后偃旗息鼓。供應(yīng)商采取的對策有攻擊要塞、期限效果、打破僵局、態(tài)度簡明和蠶食策略。攻擊要塞策略的應(yīng)用情形如下：談判對手不止一人時，實際上握有最后決定權(quán)的， 不過是其中一人而已。在此，我們姑且稱此人為“對方首腦”，稱其余的談判副將們?yōu)?“對方組員”?！皩Ψ绞啄X”是我們在談判中需要特別留意的人物，但也不可因此而忽 略了“對方組員”的存在。談判時，有時你無論再怎么努力也無法說服“對方首腦”， 在這種情況下，就應(yīng)該轉(zhuǎn)移目標(biāo)，向“對方組員”展開攻勢，讓“對方組員”了解你的 主張，憑借由他們來影響“對方首腦”。其過程也許較一般談判辛苦，但是，不論做任 何

40、事，最重要的就是要能持之以恒， 再接再厲，始能獲得最后的成功。 當(dāng)你無法說服“對 方首腦”時，就要另辟蹊徑，把攻擊的矛頭指向“對方組員”。這正如古時候的攻城掠 地一般，只要先拿下城外的要塞，就可以長驅(qū)直入了。談判若設(shè)有期限，那么除非期限已到，不然的話談判者是不會感覺到什么壓力存在 的；當(dāng)談判的期限愈接近，雙方的不安與焦慮感便會日益擴(kuò)大，而這種不安與焦慮，在 談判終止的那一天，那一時刻，將會達(dá)到頂點這也正是運用談判技巧的最佳時機(jī)。 你的談判對手或許會在有意無意中透露一個“截止談判”的期限來，譬如“我必須在一 個小時內(nèi)趕到機(jī)場”、“再過一個小時，我得去參加一個重要的會議”，這樣的“自我 設(shè)限”，不

41、正給了你可乘之機(jī)嗎？。在這種情況下，你只須慢慢地等，等著那“最后一 刻”的到來便行了。當(dāng)距離飛機(jī)起飛或開會的時間愈來愈近，對方的緊張不安想必也愈來愈嚴(yán)重，甚至巴不得雙方就在一秒鐘內(nèi)達(dá)成協(xié)議。此時此刻，你就可以慢條斯理地提 出種種要求“怎么樣呢？我覺得我的提議相當(dāng)公平，就等你點個頭了，只要你答應(yīng)，不 就可以放心地去辦下一件事了！”由于時間迫切，對方很可能便勉為其難地同意你的提 議，不敢有任何異議。以上所舉的，是談判對手為自己設(shè)定了一個不利于己的期限的例 子。這也是想同時提醒你，千萬不要犯了相同的錯誤。這種錯誤，是絕對不會發(fā)生在一 名談判高手身上的。在談判時，不論提出“截止期限”要求的是哪一方，期

42、限一旦決定, 就不可輕易更改。所以，無論如何，你都必須傾注全力，在期限內(nèi)完成所有準(zhǔn)備工作， 以免受到期限的壓力。如果對方提出了不合理的期限，只要你抗議，期限即可獲得延長。 不過，若對方拒絕了你延長斯限的提議，或者自認(rèn)為所設(shè)定的期限相當(dāng)合理的話，那就 麻煩了。在這種情況下，你唯一能做的，就是加倍努力，收集資料，擬定策略，如果還 一味地因?qū)Ψ降摹安恢v理”而生氣，以致浪費了原本有限的時間，這就落入對方的圈套 了。不論你有多少時間，冷靜地擬定應(yīng)付措施、仔細(xì)地檢查對策，才是最聰明的做法。打破僵局也經(jīng)常被用到。談判的內(nèi)容通常牽連甚廣，不只是單純的一項或兩項。在 有些大型的談判中，最高紀(jì)錄的議題便多達(dá)七十項

43、。當(dāng)談判內(nèi)容包含多項主題時，可能 有某些項目已談出結(jié)果，某些項目卻始終無法達(dá)成協(xié)議。這時候，你可以這么“鼓勵” 對方，“看，許多問題都已解決，現(xiàn)在就剩這些了。如果不一并解決的話，那不就太可 惜了嗎？ ”這就是一種用來打開談判僵局的說法，它看來雖稀松平常，實則卻能發(fā)揮莫 大的效用，所以值得作為談判的利器，廣泛地使用。保持態(tài)度簡明也是一種好的策略。我們談過談判時清晰溝通的重要性。事實上，談 判在最高層次時，是高段的意見溝通，成功的談判者也是一位擅長傳達(dá)、澄清觀點給對 手的人，似乎已是不可爭辯的事實。所以，不管你是屬于怎樣的個性，或運用怎樣的戰(zhàn)術(shù)，你的成功取決于你能使對手清楚了解你的意見的能力。要確

44、實使對手了解你的意見 的最好方法， 是審慎、小心地、一要點、一要項地逐一討論， 不要同時論及太多的話題 蠶食策略也是一種有效的策略。 談判高手的一個原則就是你不必一下子要求所有的 東西。你在談判中先讓對方同意，然后再回過頭來追加要求。談判開始以后考慮下面幾 點問題：在達(dá)成最初協(xié)議之后你有沒有可以一點點吃進(jìn)的東西？你有沒有打算就第一輪 談判中對方?jīng)]有同意的內(nèi)容進(jìn)行第二次努力？ 你有沒有準(zhǔn)備在談判的最后關(guān)頭他們對 你使用蠶食政策？考慮清楚以上問題對談判后期也非常重要。3.4 合同談判管理原則 :3.4.1 區(qū)域 KA 經(jīng)理合同談判關(guān)鍵步驟A 、價格分析：當(dāng)前牛奶行業(yè)按照零售價格倒推賣場毛利在 6-

45、8 個點是合理產(chǎn)品供價。B、合同分析：合同中合同費用不超過銷售額 3個點算合理合同。( 2)、按照系統(tǒng)或門店做業(yè)績回顧和生意計劃(3)、聽取(經(jīng)銷商、)KA和OBU經(jīng)理對合同條款的建議，確定來年合同條款底線。( 4) 、約見采購：電話溝通需要進(jìn)行來年合同談判，并約定時間。( 5)、按照約定時間約見采購，對業(yè)績回顧和生意計劃詳細(xì)地闡述，并闡明我們來年 合同立場，和采購交換意見對并詳細(xì)記錄，最后約定下次談判時間。( 6)、 (和經(jīng)銷商溝通 )，上報大區(qū) KA 經(jīng)理和 OBU 經(jīng)理，對采購意見進(jìn)行分析，交換 采購意見的應(yīng)對方法，應(yīng)對方法其中要有讓步的方法。(7)、按照約定時間再次和采購談判，再次說明

46、我方的立場并對合同中異議部分告知 我方的解決方法，在采購做出讓步之后，告訴我方的讓步?jīng)Q定，出現(xiàn)異議詳細(xì)記錄，約 定下次談判時間。（ 8）、上報 KA 經(jīng)理和 OBU 經(jīng)理，對最后異議部分作出分析和應(yīng)對方法并出最后讓步。（9）、按照約定時間再次談判，在采購做出讓步之后放出我們最后的讓步方法，達(dá)成 一致， （告知所有經(jīng)銷商簽訂合同 ），如果不能達(dá)成一致， （告訴其與經(jīng)銷商談判吧！ ）我 們會提供最好服務(wù)的。（10）、（和經(jīng)銷商溝通并說明現(xiàn)在合同談判的進(jìn)度，要求經(jīng)銷商必須按照現(xiàn)在我們答 應(yīng)的條款進(jìn)行談判 ）。（11）、 （關(guān)注采購與經(jīng)銷商的合同談判過程直到談判成功 ）。3.4.2 談判責(zé)任和最終審批

47、權(quán)限 :年度合同談判的責(zé)任和最終審批權(quán)將在重點客戶系統(tǒng)分類機(jī)制建立后與其掛鉤（ 1）、 集團(tuán)重點客戶 （或跨事業(yè)部聯(lián)采談判 ）: 由集團(tuán)重點客戶部負(fù)責(zé)談判 , 談判過程中 必須有各事業(yè)部參與。 年度合同簽訂后由各事業(yè)部重點客戶負(fù)責(zé)人和集團(tuán)重點客戶總經(jīng) 理簽字確認(rèn) , 并最終由集團(tuán)副總審批。（ 2）、事業(yè)部重點客戶 （或單事業(yè)部全國性談判 ）: 由事業(yè)部重點客戶團(tuán)隊負(fù)責(zé)談判。年 度合同談判過程中應(yīng)有集團(tuán)重點客戶部的關(guān)注和協(xié)助， 而年度合同簽訂后最終由集團(tuán)重 點客戶總經(jīng)理審批（3）、區(qū)域重點客戶 （或地采 ）: 由區(qū)域重點客戶團(tuán)隊負(fù)責(zé)談判 , 年度合同簽訂后最終由 大區(qū)總經(jīng)理和事業(yè)部重點客戶負(fù)責(zé)人

48、審批。 年度合同確認(rèn)后由集團(tuán)重點客戶部統(tǒng)一備案3.4.3 異議處理方法當(dāng)談判雙方陷入僵局，長期無法就具體條款達(dá)到共識時，談判負(fù)責(zé)人應(yīng)如實向上 匯報談判進(jìn)展和當(dāng)前困難，以便獲取領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)和支持。談判負(fù)責(zé)人應(yīng)與當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)負(fù)責(zé) 人和上屬重點客戶經(jīng)理就關(guān)鍵問題商量對策和確認(rèn)潛在讓步。 如雙方合同條款內(nèi)容差異 較大，則應(yīng)在 OBU 經(jīng)理和 OBU KA 經(jīng)理確認(rèn)后，直接上報至大區(qū)經(jīng)理和大區(qū) KA 經(jīng)理 僵持過程中，盡量不要讓合同談判的僵局影響到業(yè)務(wù)的順利執(zhí)行。4 合同執(zhí)行、監(jiān)督和反饋合同的監(jiān)督和反饋是很重要的，因為如果零售商沒有執(zhí)行某項合同上的條款、或者 執(zhí)行相對不夠到位，廠商可以拒絕對此類沒執(zhí)行的條款付

49、賬，而且可以在未來合同談判 時以此為籌碼。 同理，對合同的執(zhí)行、監(jiān)督和反饋也充分反映出廠商的專業(yè)和盡職程度， 并且可以進(jìn)一步在零售商心目中建立伊利強(qiáng)大執(zhí)行力的企業(yè)形象。4.1 草擬合同在草擬合同時需要做到在第一時間以書面的形式確定對雙方達(dá)成的協(xié)議的詳細(xì)解 釋。協(xié)議中同時包括協(xié)議落實的建議時間表，將該總結(jié)同時抄送給你的經(jīng)理和對方的上 級經(jīng)理。然后電話確認(rèn)對方是否受到該總結(jié)，以及確認(rèn)對該總結(jié)中所談及的問題的理解 是否一致，如果一致，敦促對方盡快將協(xié)議付諸實施，確認(rèn)對方對實施時間表的意見與 調(diào)整。擬寫合同的一方對沒有擬寫合同的另一方享有很大的優(yōu)勢?？赡艿那闆r是：擬寫合 同的人至少會想起至少半打的內(nèi)容

50、是口頭談判時沒有包含進(jìn)去的。 寫合同的人就可以按 照有利于己方的語言澄清這些內(nèi)容，讓對方在簽字的時候再提出修改意見。所以，盡量 不要讓對方擬寫合同，這樣你就會處于不利地位4.2 年度合同的備案年度簽訂的合同屬于公司最機(jī)密的文件，應(yīng)在集團(tuán)重點客戶部層面進(jìn)行備案。 合同簽訂后，應(yīng)確保有三份簽訂原件，集團(tuán)重點客戶部可建立檔案室，用于跨事業(yè) 部各系統(tǒng)簽訂合同的備案。就此促進(jìn)合同規(guī)范性和標(biāo)準(zhǔn)化，并推動年度合同的歸類，分 析和參考。但由于年度合同的機(jī)密性，建議設(shè)置相應(yīng)閱讀權(quán)限和保密機(jī)制4.3 合同執(zhí)行原則年度合同談判后，關(guān)鍵合同內(nèi)容應(yīng)分解到負(fù)責(zé)該系統(tǒng)所屬店面的業(yè)務(wù)代表年度指標(biāo) 中,定期進(jìn)行監(jiān)督和回顧。 業(yè)

51、務(wù)代表下屬導(dǎo)購人員應(yīng)每周定期向業(yè)務(wù)人員反饋價格波動和 店內(nèi)合同執(zhí)行現(xiàn)狀 , 業(yè)務(wù)則必須及時與上級主管溝通所暴露出來的問題經(jīng)銷商和直營業(yè)務(wù)人員同時也有義務(wù)迅速就所暴露出來的問題進(jìn)行反饋 , 公司另 外通過專職財務(wù)結(jié)算人員進(jìn)行核實和確認(rèn)關(guān)鍵重點客戶系統(tǒng)在一線執(zhí)行合同條款時所遇到的相關(guān)問題，將定期由區(qū)域匯報 事業(yè)部匯總。事業(yè)部重點客戶部門應(yīng)注重重點客戶系統(tǒng)信箱的建立和完善 , 以確保緊急 問題能第一時間上傳到負(fù)責(zé)該系統(tǒng)談判的談判負(fù)責(zé)人。談判經(jīng)理將匯集系統(tǒng)內(nèi)問題，確 認(rèn)問題、并牽頭與重點客戶進(jìn)行進(jìn)一步的溝通和反饋 , 推動各方面共同探討解決方案同時，談判負(fù)責(zé)人將紀(jì)錄重點客戶系統(tǒng)在合同執(zhí)行上出現(xiàn)的問題

52、,用于來年合同談 判或用于減少相關(guān)費用4.4 其他部門的配合成功的重點客戶談判前后都需要其他部門的鼎力配合與支持。 重點客戶部及銷售部 門配合，用于保證良好、及時的線下執(zhí)行和監(jiān)督，監(jiān)督落實情況，保證談判得出的條款可以兌現(xiàn)和實行。財務(wù)部的配合使得監(jiān)督與重點客戶的應(yīng)收賬款，賬期情況，和評估潛 在的財務(wù)風(fēng)險。物流、行銷、市場部門的配合，確保各類資源順暢的按時配送到店，按 計劃在店內(nèi)執(zhí)行。5 零售商的不同細(xì)分及相應(yīng)對策5.1 不同類別的零售商采購緯度的調(diào)研不同零售商在以下關(guān)鍵緯度上表現(xiàn)各不相同， 但以下四種經(jīng)營模式之間并不存在排 他現(xiàn)象 （也就是說，一個在采購決策上采用集權(quán)模式的零售商也同時可能在盈利

53、模式 上采用費用模式）。業(yè)務(wù)人員在分析零售商表現(xiàn)時應(yīng)該進(jìn)一步的對不同零售商進(jìn)行橫向 對比、以確認(rèn)采購行為上的不同。同時，也應(yīng)對同一家零售商的表現(xiàn)在不同時間段進(jìn)行 衡量，以確認(rèn)零售商采購模式上的轉(zhuǎn)變。5.1.1 采購決策 （集權(quán) vs. 分權(quán)）按照采購決策不同，零售商可細(xì)分為集權(quán)模式和分權(quán)模式。集權(quán)模式的采購決策主 要在總部發(fā)生，而分權(quán)模式的采購決策則下放到區(qū)域或者門店。普遍而言，近年來的趨 勢是、重點客戶的采購決策逐漸向區(qū)域集中。集權(quán)型企業(yè)逐漸在食品等品類下放采購權(quán) 限，以確保產(chǎn)品符合區(qū)域化差異，并加強(qiáng)運營靈活性。分權(quán)型企業(yè)則逐漸從店面上收采 購權(quán)限，以加強(qiáng)對采購的管控，并加大對供應(yīng)商的談判力

54、度。5.1.2 盈利模式細(xì)分 （毛利式 vs. 費用式）依據(jù)我們對零售商盈利模式的了解， 雖然零售商最終目的都是增加供應(yīng)商為其提供 的商業(yè)毛利貢獻(xiàn)，但是可以初步將零售商分為費用模式和毛利模式兩大種。費用模式是指采購人員通常有獨立的費用考核指標(biāo)，并比重較大。例如，家樂福采 購人員的費用指標(biāo)是最主要的個人考核指標(biāo)。它相對不關(guān)注銷售業(yè)績，只要付出費用， 便可獲得相應(yīng)貨架占有率或關(guān)鍵堆頭。綜合而言，費用式零售商偏向于獲取后臺合同費 用，因為其風(fēng)險較小、相對比較穩(wěn)定。毛利模式是指采購人員沒有獨立的費用考核指標(biāo)，或比重較小。例如，沃爾瑪采購 人員的費用貢獻(xiàn)主要用于彌補(bǔ)毛利指標(biāo)的損失，而不會獨立核算。如果產(chǎn)

55、品銷售業(yè)績不 好，即便付出費用也會被撤柜。5.1.3 操作規(guī)范程度 : （ 操作規(guī)范 vs. 操作隨意） 對于管理較為規(guī)范的零售商而言，管理和流程較為完善，系統(tǒng)自動化程度較高，人 工操作余地較少。此類零售商通常會有極為嚴(yán)格的采購管控體系 , 并且嚴(yán)厲的規(guī)章制度 和監(jiān)督考核機(jī)制、 以杜絕采購人員不規(guī)范行為 , 采購人員極遵守流程和規(guī)章制度 , 促銷 活動須預(yù)先交流 ,談判窗口相對固定。 物流系統(tǒng)也相對完善 , 自動下單 ,自動懲罰缺貨 , 手 動調(diào)整余地較小對于操作相對隨意的零售商而言，采購可能直接要求廠商加大客勤費用，促銷活動 可直接與聯(lián)合店面主管談判 ,談判空間較大。 店面或區(qū)域采購人員權(quán)限

56、極大， 個人關(guān)系可 能可以很大幅度影響到公司業(yè)務(wù)的盈利能力。5.1.4 采購管理跨度 （精細(xì) vs. 粗放）在采購管理較為精細(xì)的零售商中，負(fù)責(zé)液態(tài)奶的采購經(jīng)理一般只負(fù)責(zé)常溫奶，低溫 奶（包括酸奶） 等兩三個品類產(chǎn)品的采購 , 而奶粉則由其他采購經(jīng)理負(fù)責(zé)。 在此類零售商 系統(tǒng)中，伊利液態(tài)奶占采購經(jīng)理個人銷售目標(biāo)比重相對較大，應(yīng)算是對其最有影響力的 幾個品牌之一。在采購管理較為粗放的零售商中，一個采購經(jīng)理負(fù)責(zé)全食品類的采購，所負(fù)責(zé)品類 較多（雖有下屬專員負(fù)責(zé)生鮮采購，但最終話語權(quán)在采購經(jīng)理手中）。各品牌產(chǎn)品占采購經(jīng)理的總銷售目標(biāo)比重較小，但是跨品類談判和跨事業(yè)部的促銷可能較大。5.2 各類零售商經(jīng)

57、營模式對伊利的意義：5.2.1 采購決策：和集權(quán)型重點客戶在總部談判成功后，在當(dāng)?shù)厣行柚匾晥?zhí)行，由于總部談判的活動 促銷費用往往并不納入?yún)^(qū)域采購考核， 因此區(qū)域采購一般不會支持總部方案在當(dāng)?shù)氐膱?zhí) 行，甚至有可能會刻意妨礙。一級城市的堆頭 / 促銷費用遠(yuǎn)高于其他地區(qū)，如需確?？?部方案在一級城市的執(zhí)行、當(dāng)?shù)劁N售人員可能尚需額外補(bǔ)貼費用。而且、由于競爭對手 在某些戰(zhàn)略城市加大投資，總部合約在此類區(qū)域執(zhí)行困難也會較大。因此，與集權(quán)型重 點客戶在總部談判后，尚需加大對當(dāng)?shù)睾贤瑘?zhí)行的關(guān)注、監(jiān)督、和反饋。并針對關(guān)鍵重 點客戶建立快速反應(yīng)通道，迅速向關(guān)鍵談判人員反饋區(qū)域執(zhí)行問題。這些和分權(quán)型重點客戶在當(dāng)?shù)卣勁须y度越來越大。 分權(quán)型重點客戶在城市層面的集權(quán)建 立了區(qū)