房地產(chǎn)企業(yè)成本管理

1、房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理2010年 09 月 04 日 12:46 art At険定悝舎理強g fi訐埔津左傘斜土壇J I檔土増安全 m法三個步驟來談房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理。對所有企業(yè)而言，進行成本管理首先要確定目標(biāo)；在 目標(biāo)明確的前提下找到成本管理方式，再結(jié)合企業(yè)自 身的特色進行分析，得出符合自身情況的成本管理方 法。因此本文將從明確目標(biāo)一一尋找方式一一確定方?第一步：明確成本管理目標(biāo)？?下面將用戰(zhàn)略成本管理的思想來回答房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的目標(biāo)問題。戰(zhàn)略成本管理模式是一種“源流”管理，即從事物的最初點開始，實施充分透徹的分析，來減少或者消除 非增值作業(yè)，使成本達到最低。其本質(zhì)是一種對企業(yè)未來的利潤

2、進行戰(zhàn)略性管理的戰(zhàn)術(shù)。?1、房地產(chǎn)公司的戰(zhàn)略定位。不同的房地產(chǎn)公司會采用不同的戰(zhàn)略，但這是進行成本管 理的源頭，更將影響成本的控制環(huán)節(jié)。第一，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。代表公司為重慶龍湖房地產(chǎn) 開發(fā)有限公司。該公司地處重慶，重慶對房地產(chǎn)商而言是一個地價較高，而房價偏低的地 域。該地域顯現(xiàn)出的問題為，房地產(chǎn)開發(fā)的利潤率遠遠低于上海、北京等一線城市，甚至 也低于南京、武漢等二線城市，普通住宅的每平米銷售毛利僅約500元/平米，對于多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)公司而言是風(fēng)險較大的區(qū)域。因 房產(chǎn)開發(fā)是一個周期較長（一個10萬平米的住 宅小區(qū)，從獲取土地證到物業(yè)交付至少兩年到兩年半的時間）、政策風(fēng)險較大（如土地增值稅暫行條例的出

3、臺、物業(yè)稅的征收，都將對房地產(chǎn)的銷售構(gòu)成極大的影響）、成本因素構(gòu)成眾多且隨市場價格波動較大 （鋼材價格從 2003 年的 2500元噸，上漲到 2007年的 4200元噸，絕對增漲額為 1700元噸，相對漲幅為 68）的行業(yè)。在該行業(yè)有一不成文的規(guī) 定，如每平米銷售毛利低于 1000元，獲取該項目需慎重。而重慶龍湖在就是在這樣一個地 域中占據(jù)了近 20的市場份額，且已經(jīng)準(zhǔn)備在香港上市，擬募集資金超百億。顯而易見， 該公司的戰(zhàn)略定位非常明確，成本領(lǐng)先，以精細(xì)化的成本控制獲取利潤。因此，該公司相 應(yīng)的成本管理目標(biāo)為成本控制，即在同等質(zhì)量的前提下達到成本最低。?2、差異化戰(zhàn)略。 代表項目為南京鋒尚項

4、目。該項目地處南京下關(guān)區(qū)，該區(qū)域為南京較 偏遠及落后的區(qū)域，而其銷售價格在 2007年卻達到 20000元平米，同區(qū)域的其他房產(chǎn)項 目的銷售價格僅 8000元平米。我們不禁會問，鋒尚項目憑什么售此高價？究其原因，鋒 尚項目為一六星級零能耗的科技型人居項目。它的市場定位與普通住宅項目不同。目標(biāo)客 戶定位于高端白領(lǐng)、政府官員等有強勁消費能力，對居住舒適度要求很高，而對其價格不 敏感的客戶。在銷售過程中，又運用了預(yù)約參觀樣板房，除能證明自身經(jīng)濟實力者（參觀 者需持招商銀行金葵花卡或其他足以證明其資產(chǎn)狀況的有效證件）外需收費參觀等高價撇 脂策略。其 物業(yè)除具有一般康居示范小區(qū)的特點（如外墻材料環(huán)保、保

5、溫，綠化率達到一 定標(biāo)準(zhǔn)等）外，還有室內(nèi)恒溫地下水循環(huán)系統(tǒng)，室內(nèi)新風(fēng)系統(tǒng)，外墻高科技保溫材料等一 系列高科技節(jié)能技術(shù)。這些技術(shù)均屬于市場先進的專有技術(shù) 。因此，其地理位置對該物業(yè) 售價的影響已經(jīng)較小。此公司在該區(qū)域內(nèi)使用了高科技的專有技術(shù)作為其差異化戰(zhàn)略，為 其賺取了超額利潤， 且因此獲得了境外某知名基金公司的資金支持并成為其戰(zhàn)略合作伙伴。 對該公司而言，其成本管理的目標(biāo)為：在項目中使用新技術(shù)新產(chǎn)品滿足客戶需求，在成本 有限提高的情況下達到提高售價的目的，以增加利潤。?3、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。 代表公司為香港世茂濱江房地產(chǎn)開發(fā)公司。該公司所開發(fā)項目均為 臨江水景高檔住宅，此類住宅因其特殊的臨江地理位

6、置及相應(yīng)景觀故具有不可復(fù)制性，如 上海濱江世貿(mào)，南京濱江世貿(mào)等項目都是如此。且因其背景為香港開發(fā)商，其所開發(fā)項目 均有境外銷售資質(zhì)。故 其樓盤在銷售定價時因其景觀的不可比性可以不受周邊地區(qū)價格影 響，具有較為自由的定價權(quán)。 由此可見，該公司使用了 差異領(lǐng)先目標(biāo)集聚戰(zhàn)略， 追求目標(biāo) 市場上的差異優(yōu)勢。該戰(zhàn)略通常選擇對替代品最具抵抗力等因素作為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。該 公司的成本管理目標(biāo)為：注重土地地域的選擇，復(fù)制相似地域的類似物業(yè)，通過復(fù)制效應(yīng) 降低成本，并輔助不可復(fù)制的景觀優(yōu)勢達到利潤最大化。?4、整合戰(zhàn)略。 整合戰(zhàn)略又分為橫向整合戰(zhàn)略與縱向整合戰(zhàn)略。橫向整合直接體現(xiàn)為房 地產(chǎn)公司間的兼并收購，如深

7、萬科并購二三線城市的某小房地產(chǎn)公司，以達到進入該區(qū)域 市場或規(guī)模效應(yīng)等目的。該公司的成本管理目標(biāo)為：運用兼并收購的方式，降低進入某區(qū) 域的成本，并在該區(qū)域達到規(guī)模效應(yīng)以降低成本。縱向整合體現(xiàn)為產(chǎn)業(yè)鏈上下游的整合。 如南京銀城房地產(chǎn)開發(fā)有限公司。該公司上游整合了南京建筑設(shè)計院，為其提供專業(yè)、快 捷的設(shè)計方案，下游整合某廣告公司，為其提供廉價及時的創(chuàng)意策劃。該公司的成本管理 目標(biāo)為：減少產(chǎn)業(yè)鏈中的交易成本，整合上下游公司，以達到廣義成本控制的目的。?綜上所述， 不同戰(zhàn)略定位下的房地產(chǎn)公司， 其成本管理的目標(biāo)不盡相同。 但本文研究的 重點為房地產(chǎn)公司的成本控制怎樣運用盡可能低的成本建設(shè)同等質(zhì)量的物業(yè)

8、。?第二步：尋找成本管理方式? 1、目標(biāo)成本管理 ?這是房地產(chǎn)公司最常使用的成本管理方式。 對房地產(chǎn)公司而言目標(biāo)成本管理的基本思想 是制定目標(biāo)成本，將目標(biāo)成本按規(guī)范的成本結(jié)構(gòu)樹層層分解；再通過將預(yù)算計劃落實到部門與行動上，把目標(biāo)變成可執(zhí)行的行動計劃，并在執(zhí)行過程中把實際結(jié)果與目標(biāo)進行對比 分析，找出差距，分析原因，制定改進措施。?在實際操作中， 目標(biāo)成本按開發(fā)進度的不同階段始終處于動態(tài)調(diào)整之中， 原則上， 每一 個版本的制訂都是在上一版本的指導(dǎo)下進行的。在可研階段要進行目標(biāo)成本的估算，這個 時候主要是對投資的可行性進行估算，然后隨著方案的不斷深化，目標(biāo)成本開始逐漸的精 準(zhǔn)和細(xì)化。到總體規(guī)劃階段

9、，應(yīng)確定目標(biāo)成本概算；在工程施工藍圖出圖后，目標(biāo)成本預(yù) 算確定，并形成最后定稿的版本。? 2、責(zé)任成本管理?在明確目標(biāo)的前提下， 怎樣進行責(zé)任界定， 就是責(zé)任管理要討論的問題。 “責(zé)任成本” 是一種以成本控制為導(dǎo)向的績效體系，通過確定責(zé)任主體和評價部門，通過技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo) 的目標(biāo)設(shè)定、執(zhí)行和考核，來保證整體成本的合理性和先進性，令全員實施自覺的成本管 理行為。責(zé)任成本管理體系包括如下要素：即責(zé)任范圍、責(zé)任部門 / 相關(guān)部門、評價指標(biāo)、 評價部門。完成上述四要素的定義，我們就可以建立起責(zé)任成本體系的基本框架，從而在 “組織架構(gòu)”的層面保證目標(biāo)成本的順利執(zhí)行。落實責(zé)任到崗位，落實責(zé)任到人，最大程 度

10、的減少“目標(biāo)與執(zhí)行脫鉤”現(xiàn)象的出現(xiàn)，真正做到“權(quán)責(zé)明晰，有據(jù)可依”。? “責(zé)任成本體系”的目標(biāo)是明確專業(yè)職能部門的成本管理職責(zé)， 并借助技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)反 饋、考核評價其職責(zé)履行情況，其目的是保證對目標(biāo)成本的執(zhí)行落到實處，因此“責(zé)任成 本體系”中的“責(zé)任范圍”的劃分，實際上也就與目標(biāo)成本的結(jié)構(gòu)體系息息相關(guān)。簡單的 說，“責(zé)任范圍”的集合應(yīng)該來自“成本結(jié)構(gòu)樹”。 理論上，我們還可以把“成本結(jié)構(gòu)樹” 的每一個分支都作為“責(zé)任范圍”來看待，并為之定義相關(guān)的責(zé)任部門、評價指標(biāo)、評價 部門。當(dāng)然在實際工作中，考慮到可操作性，我們可能需要把最重要的那部分摘取出來進 行定義并加以實施。? 3、標(biāo)準(zhǔn)成本管理?房地

11、產(chǎn)行業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品因物業(yè)類型、 開發(fā)區(qū)域、 目標(biāo)客戶的不同而成本迥異， 故其無法如一般制造企業(yè)那樣設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)成本。一般房地產(chǎn)公司的做法是：在同一區(qū)域?qū)ふ页杀绢I(lǐng)先的標(biāo)桿企業(yè)，按照其成本經(jīng)驗數(shù)據(jù)作為標(biāo)準(zhǔn)成本進行本公司同類型項目的對比，進而達到成本控制的目的。但因在執(zhí)行此方法時，同區(qū)域標(biāo)桿企業(yè)的成本數(shù)據(jù)不易取得，故此方法 不具備普遍適用性，在此不再累述。? 4、作業(yè)成本管理?在確定了房地產(chǎn)公司價值鏈后， 要對價值鏈的每一個環(huán)節(jié)進行細(xì)分， 并確定每一個作業(yè) 環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本。目前，房產(chǎn)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本的核定方法尚未形成標(biāo)準(zhǔn)。?第三步：確定成本管理方法 ?建議：用戰(zhàn)略成本管理思路確定房地產(chǎn)企業(yè)的成本目標(biāo)

12、； 用目標(biāo)成本管理法在事前限定目標(biāo)成本上限；并且用其動態(tài)目標(biāo)成本概念結(jié)合作業(yè)成本思路在事中實時分解與跟蹤成本發(fā)生；同時事中及事后進行責(zé)任成本界定并結(jié)合績效考核體系與薪資掛鉤，最終實現(xiàn)全員 成本管理。?從流程上講，建立目標(biāo)成本首先應(yīng)該根據(jù)項目的目標(biāo)定位、設(shè)計特點、選材用料標(biāo)準(zhǔn)、財務(wù)利潤及現(xiàn)金流要求和類似樓盤的成本經(jīng)驗，測算項目的單方建筑安裝成本。然后根據(jù) 項目特點和公司擬分包思路，明確各分包工程承包范圍及其相互搭接關(guān)系，將單方建筑安 裝成本分解到各分包工程上， 測算各分包工程的單位成本， 檢討是否與選材用料標(biāo)準(zhǔn)吻合， 如不吻合，調(diào)整有關(guān)要求或標(biāo)準(zhǔn)，重復(fù)上述步驟。這個過程關(guān)鍵是目標(biāo)成本的市場化，由

13、 于市場是經(jīng)常發(fā)生變化的，因此在制訂目標(biāo)成本時除了要參照歷史數(shù)據(jù)外，很重要一點是 要隨時了解市場，同時成本的測算一定要與項目的定位檔次相匹配。由于在規(guī)劃設(shè)計階段 已經(jīng)決定了絕大部分（ 70以上）的項目成本，因此應(yīng)把此階段應(yīng)該作為成本管理的重點。?同時， 房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)建立規(guī)范的成本結(jié)構(gòu)樹： 綜合公司開發(fā)項目的特點， 提煉出一套能 兼容所有項目的全成本樹，并細(xì)化制定成標(biāo)準(zhǔn)科目樹，使成本科目、預(yù)算科目以及財務(wù)科 目的三個系統(tǒng)科目統(tǒng)一。將此科目體系作為目標(biāo)成本制訂的基礎(chǔ)。再者，建立規(guī)范的流程： 定義如何在項目定位階段對“估算成本”進行測算， 如何在“規(guī)劃設(shè)計”、 “擴充設(shè)計”、 “施工設(shè)計”各個階段完

14、成對目標(biāo)成本的層層細(xì)化修訂，并形成最終的目標(biāo)成本預(yù)算，指 導(dǎo)招標(biāo)、施工、采購等業(yè)務(wù)活動中的成本費用的使用與管理。?目標(biāo)成本制訂以后一定要將成本逐項分解到部門，并建立控制的標(biāo)準(zhǔn)。?在制訂目標(biāo)時， 要按細(xì)項列出清單并劃分責(zé)任部門， 通常建造成本按發(fā)生程序劃分責(zé)任 部門，建造成本以外按成本項目劃分責(zé)任范圍。對多個部門承擔(dān)責(zé)任的可以按權(quán)重進行分 解。?從項目成本的構(gòu)成看，一般包括土地成本、前期費用、工程成本、營銷成本、管理費用 和財務(wù)成本，每一個子項均可以找到責(zé)任部門。目標(biāo)成本分解后還需要建立控制的標(biāo)準(zhǔn)， 分解后的成本責(zé)任必須納入績效考核的范疇。?以上談的目標(biāo)成本僅僅是靜態(tài)的，在施工圖設(shè)計完畢后整個施

15、工過程中，客戶的變化，市場行情的變化等等都會導(dǎo)致以上確定的目標(biāo)成本發(fā)生變化。對房地產(chǎn)項目這樣開發(fā)周期 較長的項目，怎樣進行動態(tài)的成本控制，也是目標(biāo)成本管理的新課題。動態(tài)成本反映的是 項目實施過程中的預(yù)期成本，通過實時反應(yīng)目標(biāo)成本和動態(tài)成本的差異，幫助相關(guān)部門及 時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，實現(xiàn)對成本的控制。?動態(tài)成本的核心是實時性， 動態(tài)指的是在項目整個生命周期的任一時間點， 都能實時掌 握項目最新的成本狀態(tài)，例如，每平方單方綜合造價是多少？我們強調(diào)“在項目執(zhí)行過程 中”能對項目的全成本進行實時測算，只有這樣才能控制成本、輔助營銷決策。如果只是 在項目結(jié)束時得到相關(guān)成本數(shù)據(jù)，實際上只能完成基本成本核

16、算功能，對項目成本控制卻 沒有任何幫助，因為到了項目結(jié)束時，木已成舟，談控制為時已晚。?對于房產(chǎn)公司， 我們可以將所有成本分合同性成本， 即已經(jīng)簽訂合同， 將按照合同執(zhí)行 的成本；非合同性成本，通常為各種期間費用或政府行政收費。如果將整個房地產(chǎn)項目看 成一個動態(tài)的過程，那所有的成本可以分為已發(fā)生成本與待發(fā)生成本兩類。已發(fā)生成本又 可以分為前述的合同性成本與非合同性成本。因此作為可以動態(tài)全局的反映公司整體項目 成本的動態(tài)成本， 其組成可以表示如下： 動態(tài)成本 = 合同性成本非合同性成本待發(fā)生成 本，更可細(xì)分：動態(tài)成本二已結(jié)算合同+未結(jié)算合同+非合同性成本+待發(fā)生費用。“已 結(jié)算合同”和“未結(jié)算合

17、同”體現(xiàn)了權(quán)責(zé)發(fā)生制原則， “非合同性成本”又是收付實現(xiàn)制，“待發(fā)生費用”還未發(fā)生，其實根本都不能算是成本。因此，這種管理模式不是從財務(wù)會 計角度出發(fā)的，而是為了滿足管理的需要而生，但是這又要與財務(wù)發(fā)生密切關(guān)聯(lián)。合同性 成本是動態(tài)成本中變動性最大的部分，其“高變動性”決定了它是成本控制的重中之重。 而“非合同性成本”，如“政府報批報建費用”等，則相對容易控制。正是因為工程合同 的不確定性， 導(dǎo)致了成本控制的復(fù)雜性， 反映在實際業(yè)務(wù)中， 就表現(xiàn)為“變更黑洞”、 “款 項超付”等成本失控現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)。所以，我們在成本管理中必須“以合同為中心”?最后，我們可以通過后評估來改進且提高成本管理的有效性， 因此在項目工程竣工并在 結(jié)算完成后要進行項目的后評估，主要從以下幾方面評價：? 1、比較項目結(jié)算成本與可行性研究時的預(yù)測成本差異（評價投資估算、項目成本預(yù)測 的準(zhǔn)確、合理性）；? 2、對比項目結(jié)算與目標(biāo)成本指導(dǎo)書的成本差異（評價成本管理工作的有效性