合升公司合并遭遇的管理沖突詳細(xì)案例報告

1、合升公司合并遭遇的管理沖突案例分析報告目錄一、案例背景及沖突過程二、案例中突出的問題三、沖突原因四、原因分析五、我們的思考六、備選方案的提出七、方案的決策標(biāo)準(zhǔn)八、方案的選擇及后續(xù)的措施一、案例的背景及沖突過程合升公司歐聯(lián)制衣有限公司面向日本客戶，生產(chǎn)及管理相對保守環(huán)歐制衣有限公司面向歐洲、美國等客戶，管理模式為嚴(yán)格壓制化管理日本服裝市場萎縮，美國市場異常繁榮。似乎看起來兩個公司合并是實現(xiàn)利益最大化的一個很好的方法將歐聯(lián)和環(huán)歐進行合并，整合優(yōu)勢資源，實現(xiàn)1+1>2 的效應(yīng)執(zhí)行者：唐杰夫環(huán)歐總經(jīng)理，作風(fēng)強硬，剛加入環(huán)歐不久。沖突爆發(fā)歐聯(lián)管理層代表， 歐聯(lián)總經(jīng)理郭先生。職業(yè)經(jīng)理人。合并后被安排

2、管行政的部門經(jīng)理、新任命的歐聯(lián)總經(jīng)理， 黃先生。初中文化，唐的老鄉(xiāng)最先突出的矛盾：新舊管理層的矛盾。二、案例突出的問題（三大事件體現(xiàn)）、管理層與員工之間的沖突。、員工與員工之間的沖突。、管理層與管理層之間的沖突。管理的沖突已經(jīng)造成了歐聯(lián)公司不能正常進行運行，并且三大沖突已經(jīng)到了你死我活的地步，總部必須盡快拿出解決方案才能保證雙方員工的安全及公司的正常運行。并且，由于沖突事件導(dǎo)致的一系列問題已經(jīng)影響到了政府，必須盡快拿出解決方案才能保證工廠的爭產(chǎn)運營。三、沖突原因1）、合并的原因：合升把兩公司合并的原因就是為了解決訂單問題，整合優(yōu)勢資源，擴大發(fā)展生產(chǎn)。當(dāng)時日本服裝市場萎縮，導(dǎo)致歐聯(lián)公司的訂單較少

3、，而美國市場異常繁榮。歐聯(lián)和環(huán)歐進行合并，整合優(yōu)勢資源，實現(xiàn)1+1>2 的效應(yīng)。合升公司決定將2）、合并產(chǎn)生的管理沖突的原因：、合并的方式不恰當(dāng)唐杰夫采用了一種強制占領(lǐng)的方式，以執(zhí)行總部指令為由，在未與歐聯(lián)進行洽談的情況下強行奪取歐聯(lián)控制權(quán)，、合并的策略與合并的初衷背道而馳。、唐杰夫在合并過程中過于魯莽，未對歐聯(lián)舊臣進行妥善的安置。、唐杰夫在合并過程中沒有充分考慮兩廠的管理文化差異，強行奪取政權(quán)。、唐杰夫的用人不當(dāng)（提升黃經(jīng)理做歐聯(lián)總經(jīng)理），直接導(dǎo)致了兩個管理層之間的沖突。這是問題的關(guān)鍵?？缥幕芾砼c整合管理層權(quán)力分配合并策略沖突所在四、我們的思考第一、基于合并的初衷，真的到了一定要合并

4、的程度了嗎？我們合并的初衷是為了解決訂單問題，以整合優(yōu)勢資源發(fā)展生產(chǎn)。但是如果不合并也能達(dá)到如此的效果， 可以考慮先不合并。 而且有案例可以看出兩廠的兼容性比較差， 現(xiàn)在合并并不是最好的時機。 )第二、如果不合并，有沒有更好的方案？第三、如果真的要合并，合并的時機對了嗎？根據(jù)案例的實際情況分析， 現(xiàn)在的時機不太合適， 原因有：一，沒有做好充分的準(zhǔn)備，二、兩廠的兼容性差直接降低現(xiàn)在合并后能得到良好發(fā)展的概率。第四、關(guān)于合并的時機，兩廠需要先慢慢調(diào)和，在合適的時機進行兩廠合并，發(fā)展生產(chǎn)。五、備選方案的提出合并不合并方案一：合并合并的方式：重新整頓現(xiàn)有的合并模式，使合并后公司有更好的發(fā)展。合并策略：

5、 由合升總公司出面，將歐聯(lián)和環(huán)歐設(shè)為兩個事業(yè)部，總公司設(shè)立一個總的管理委員會，監(jiān)督兩個公司的生產(chǎn)發(fā)展。選擇合并的后續(xù)措施：、選出一個合適的管理層，管理者兩個事業(yè)部，處理好現(xiàn)存的紛爭，、對于兩個事業(yè)部的管理層， 歐聯(lián)繼續(xù)由郭先生牽頭進行生產(chǎn)管理。 黃先生回到環(huán)歐繼續(xù)做產(chǎn)品經(jīng)理。、新建的獨立管理層需要做好融合兩個事業(yè)部的工作。、領(lǐng)導(dǎo)層制定新的員工管理方案，保證兩廠員工能安心工作，不造成不良影響。、對于政府方面，要做好解釋工作，未來的很多活動需要政府的支持。合并的優(yōu)劣勢分析：優(yōu)勢：同一生產(chǎn)，完成訂單，方便生產(chǎn)的控制。劣勢：人事變更，很難找到一個合適的管理人管理兩個事業(yè)部。倉促合并導(dǎo)致的為題仍會有后續(xù)

6、的磨合期，可能會影響生產(chǎn)。方案二：不合并處理方式：環(huán)歐以租用車間和設(shè)備的形式與歐聯(lián)進行合作，向環(huán)歐派出技術(shù)人員指導(dǎo)生產(chǎn)。產(chǎn)品由環(huán)歐交付訂單。 在合作中磨合兩者的管理方式， 為以后的長遠(yuǎn)發(fā)展兩公司進行合并做準(zhǔn)備。不合并的后續(xù)措施：、環(huán)歐向歐聯(lián)派遣技術(shù)人員，指導(dǎo)生產(chǎn)。、成立一個生產(chǎn)監(jiān)督小組（包括管理人員），監(jiān)督該車間的生產(chǎn)以及訂單的分配。、在合作中處理好管理方式的不融合問題， 為以后的合并做準(zhǔn)備 （長遠(yuǎn)發(fā)展的需要必須是要合并、）、協(xié)調(diào)好員工之間的沖突問題， 制定合理的合作方案， 確保雙方的合作不會造成新的不良的影響。不合并的優(yōu)勢劣勢分析：優(yōu)勢：不合并就不會導(dǎo)致太大的沖擊， 可以更好的在解決訂單問題的情況下管理好員工的問題，對于政府方面也能有好的交代。 再者，可以好好準(zhǔn)備合并事宜，保證未來合并公司的順利發(fā)展。劣勢： 此方案減慢的合并的腳步，實際上是倒退的情況。 實行之后的事再反悔，造成員工對工廠的不