采購績效管理學(xué)習(xí)筆記

1、采購績效管理復(fù)習(xí)筆記第一章：采購與供應(yīng)績效管理導(dǎo)論一、企業(yè)中績效管理的重要性1 .各個組織的共同點：根據(jù)企業(yè)目標高效力、高效率管理業(yè)務(wù)需求.2 .商業(yè)計劃：從使命陳述（missionstatement）或者愿景陳述（visionstatement）開始，制定一套長期管理企業(yè)的計劃。3 .企業(yè)管理層受商業(yè)計劃（戰(zhàn)略計劃）影響，執(zhí)行中期戰(zhàn)術(shù)管理并指導(dǎo)日常操作流程。4 .大多企業(yè)有以下幾個相互聯(lián)系的管理職能：財務(wù)、人力資源、行政管理、設(shè)計、產(chǎn)品或服務(wù)運作、市場、采購。5 .組織的成功與否是通過整個組織的績效進行評判的。6 .兩個概念，效力：測量需求的滿足程度。效率：測量資源利用的經(jīng)濟性。7 .KPI

2、（keyperformanceindicators）:關(guān)鍵績效指標企業(yè)流程圖-采購績效管理8 .步驟：1）確定組織使命2）確定采購戰(zhàn)略目標3）采購團隊接受挑戰(zhàn)4）采購經(jīng)理制定計劃方法和目標5）確定要素6）誰做？7）執(zhí)行計劃8）管理流程改善：采購職能、供應(yīng)商、采購人員績效9）遞交KPI10）對這些KPI進行溝通11）管理KPI的持續(xù)改進二、一般績效管理、采購與供應(yīng)績效管理介紹1 .供應(yīng)鏈管理（supplychainmanagement）:覆蓋整個貨物和服務(wù)的管理過程，對公司的績效和利潤造成直接影響。2 .供應(yīng)鏈績效測量過程：組織外部組織內(nèi)部三、組織的成本管理與其采購績效的關(guān)系1 .財務(wù)管理、預(yù)算

3、、成本管理和會計程序是一個組織的基礎(chǔ)工作。2 .ROCE（returnoncap抬lemployed）:運用資本收益率私營企業(yè)作為關(guān)鍵財務(wù)指標。3 .所有組織為了達到戰(zhàn)略目標對成本進行管理：如非營利部門（NPO在預(yù)算內(nèi)控制成本。4 .采購人員需要了解成本的具體構(gòu)成，如何計算成本和如何制定價格。5 .影響成本的因素：首先，一件產(chǎn)品或服務(wù)的成本并不一定與支付的價格有直接聯(lián)系，可能其中有市場因素定量因素：資金、時間和質(zhì)量水平定性因素：服務(wù)質(zhì)量、業(yè)務(wù)關(guān)系6 .采購績效測量需要考慮客觀信息和主觀意見。7 .不同的貨物和服務(wù)的成本有很大差異。如有些以人工成本為主，組裝行業(yè)一些以原材料成本為主，五金加工。另

4、外，不同類型的企業(yè)的管理成本的利潤水平不一樣。四、公司的持續(xù)改進及其與采購績效管理的關(guān)系1 .持續(xù)改進（continuousimprovement）2 .持續(xù)改進組織注重產(chǎn)品質(zhì)量的提高，同時降低成本3 .持續(xù)改進原理：1）田口（1986）:SPC（統(tǒng)計過程控制）進行改進2）石川（1985）:質(zhì)量小組（Qualitycircles）和持續(xù)改進JIT和精益生產(chǎn)持續(xù)改進理念4 .生產(chǎn)環(huán)境和學(xué)習(xí)曲線原理：新品開發(fā)期，研發(fā)會花很多時間。而制造則在不斷的重復(fù)后效率更高，人工成本將會降低。5 .采購在持續(xù)改進過程中的積極作用：如：選擇較好的供應(yīng)商在適當?shù)牡胤匠钟谐渥愕膸齑嫖?、供?yīng)連續(xù)性與采購績效測量的聯(lián)系1

5、 .采購人員重要作用之一是保證供應(yīng)連續(xù)性（continueofsupply）,即在需要的時候提供合適的材料和服務(wù)。2 .采購核心任務(wù)：見P113 .如何取得采購連續(xù)性：如：多供應(yīng)源進行供應(yīng)（一品多點）發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關(guān)系管理庫存和持有庫存（VMI）可以獨立或同時使用4 .供應(yīng)連續(xù)性的測量結(jié)果應(yīng)強調(diào)：如：客戶服務(wù)/產(chǎn)品交付績效（交貨達成率）停線次數(shù)（包括停線時間）庫存成本六、在公共和私營組織中測量采購和供應(yīng)鏈績效的重要性1 .不同組織有不同的方法測量采購的績效1 ）私營企業(yè)：利潤、ROCEVFM成本的降低、庫存減少、客戶服務(wù)2）公共部門或NPO服務(wù)、資金利用率、利潤率、服務(wù)響應(yīng)時間（如政府機關(guān)制定辦

6、事時間）、庫存有效性2 .測量采購的改進指標分類：降低成本提高服務(wù)質(zhì)量提高產(chǎn)出質(zhì)量增進溝通長期戰(zhàn)略指標測量：14年，中期：12年，短期：612個月第二章：為企業(yè)增加價值“一些人只知道貨品的成本，但卻對它們的價值一無所知”如何理解？我們購賣產(chǎn)品和服務(wù)，都有一個實際的貨幣成本，但它們的“價值”是主觀的。質(zhì)量、準時交付或服務(wù)、實際的折扣等這些因素都增加了交易的價值。一、在公司運營中增值績效管理：一般原理1 .增值（addedvalue）:等價的財務(wù)節(jié)約或收益。2 .價值鏈原理（valuechain）:MichaelPorter提出，產(chǎn)品工藝流程中的基本活動和支持活動，利潤是如何創(chuàng)造的。在價值鏈原理中

7、，采購是一個支持性活動，為增值過程提供服務(wù)，并且對增值過程中的各種功能造成直接影響。該原理主要針對機械或加工類型、增值機會1 .采購帶來的增值：有些方法是特定的，有些是普遍的如：改變產(chǎn)品/服務(wù)規(guī)格或標準延期付款質(zhì)量保證條款降低交易成本減少庫存2 .采購績效目標：相同的貨物和服務(wù)，較低的成本相同的成本，更高的貨物和服務(wù)既降低成本，又提升貨物或服務(wù)的質(zhì)量終極目標三、測量采購和供應(yīng)所取得的增值績效如何測量增值機會？一有助于提高采購的地位1 .組織在不同的發(fā)展階段，需要有不同的測量方法，測量方法要不斷修正如采購部剛成立，重點是降低成本，盡早找到合適的供應(yīng)商若采購部已成熟，重點是如何進行供應(yīng)商的關(guān)系管理

8、2 .BUYER:尋找貨物、制定價格到下達訂單等功能的個人。采購人員效率：如每張訂單成本，采購過程的實際成本采購人員效力：如：質(zhì)量水平，貨物和服務(wù)的準時送達客戶四、通過降低庫存成本、管理費用以及使用寄銷庫存來增值1 .庫存：MRP和JIT,庫存在減少，但有許多還有庫存2 .庫存是資產(chǎn)類會計科目，雖是資產(chǎn)，但是在銷售前并不流動，是存貨資金。3 .機會成本（opportunitycosts）:有機會將流動資金用于持有庫存或投資到其他方面。4 .寄銷庫存（consignmentstock）:零售業(yè)和維修業(yè)VMI五、談判的增值機會：改進采購并改善與供應(yīng)商簽訂的合同條款1 .質(zhì)量協(xié)議或合同的條款和條件（

9、T&Cs）-增值2 .TCA（totalcostofacquisition）總購置成本TCO（totalcostofownership）所有權(quán)成本TCO采購價格+獲取成本+運作成本+處置成本3 .談判的結(jié)果：1 ）客觀的減少：價格、時間、折扣2）主觀的改善：更好的質(zhì)量、延長質(zhì)保期3）其他節(jié)約：更少的訂貨次數(shù)、減少交易次數(shù)六、通過提高運作效率增值1 .采購成本：人員工資，辦公成本、信息系統(tǒng)成本2 .運作效率：人員因素，系統(tǒng)和流程因素3 .測量運作效率兩個方面：數(shù)量和質(zhì)量如：下訂單的數(shù)量，承擔服務(wù)的數(shù)量（數(shù)量）訂單的資金價值，與預(yù)算相比帶來的節(jié)約（質(zhì)量）不同的企業(yè)對測量運作效率的評估有不同

10、的理解，我們的工作是在現(xiàn)有可用的資源下，務(wù)和增為企業(yè)提供服值第三章：績效測量的類型一、采購和供應(yīng)經(jīng)理如何實現(xiàn)公司管理層制定的KPI目標1 .選擇績效測量需考慮的問題：如WHY（為何我們要測量這個績效）WHAT俄們想得到什么，核心的產(chǎn)品和服務(wù)是什么）WHO誰是關(guān)鍵客戶/供應(yīng)商）HOW如何得到KPI結(jié)果）2 .績效測量的指標要求：可靠、有意義、有針對性（核心業(yè)務(wù)）、公平和平衡（各個方面）、能夠變化和改進、目標管理（改善結(jié)果）3 .判斷測量指標是否達到目標：目標要量化SMART:specific,measurable,achievable,relevant,timed二、采購和供應(yīng)經(jīng)理如何為他們的核

11、心一公司運營選擇和制定KPI1 .供應(yīng)鏈經(jīng)理關(guān)心點：進貨（inbound）、貨物在倉庫里管理（tran封te）、出貨（outbound）2 .采購經(jīng)理：收到需求指令，尋找供應(yīng)源，下單3 .采購作用：下訂單、現(xiàn)場采購、達成協(xié)議、擬定合同、管理長期協(xié)議4 .采購KP上書P47（表3-2）三、采購對改善服務(wù)和提高底線利潤的貢獻1 .采購種類：原材料、零件和配件、維修部件、設(shè)備等2 .銷售成本影響營業(yè)帳戶、底線（bottom-line）利潤、損益表過多的庫存影響流動比率采購是成本管理和相關(guān)績效團隊中的關(guān)鍵成員3 .材料成本的節(jié)約采購KPI1）我們能夠在現(xiàn)有的成本基礎(chǔ)上節(jié)約多少？2）績效測量：建立基本價

12、格、跟蹤市場變化、購買物品、測量差異3）見書中P49-P50四、選擇KPI來測量部門的采購流程管理和供應(yīng)鏈的成本1 .供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)過程：采購、倉儲和庫存管理、與增值有關(guān)的制造、儲存和交付產(chǎn)成品、客戶關(guān)系管理2 .過程檢查（processreview）3 .與采購流程相關(guān)的部分：見P51-采購過程的關(guān)鍵點4 .測試流程圖：如是否清楚設(shè)定和理解了采購的角色是否具有采購手冊和流程圖（SOP）5R（placepricequalityquantitydate）五、在組織中選擇與采購相關(guān)的KPI1.采購在組織中的位置：1）中央采購部門2）分散采購-授權(quán)給分部第四章：成本和定價方法供需法則（lawofsupp

13、lyanddemand）:價格是供應(yīng)的函數(shù)一、大環(huán)境：成本和市場力決定價格1 .成本：制造產(chǎn)品或提供服務(wù)所耗費的各種成本的總和2 .價格：產(chǎn)品和服務(wù)在市場上銷售的金額3 .制定產(chǎn)品的商業(yè)價格會考慮許多因素：市場、客戶、相關(guān)信息二、基本成本分析：成本是如何分攤和計算的1 .成本價格分析（costpriceanalysis,CPA）原理：按成本中心進行成本分解，常見科目：勞動力、原材料、管理費用和利潤。2 .可變成本：直接隨活動水平變化而變化的成本如：原材料/零部件的直接成本，產(chǎn)品的直接成本（生產(chǎn)經(jīng)理/主管/勞動力）、直接生產(chǎn)成本如電力/能源、固定的營業(yè)/間接的管理費用和利潤3 .固定成本：不是直

14、接與活動水平相關(guān)4 .間接的管理費用：間接一般管理人員/員工/勞動力，利潤的大小/百分比3 .固定成本：不是直接與活動水平相關(guān)（如保安、廠房、管理等）4 .總生產(chǎn)成本=固定成本+可變成本5 .邊際成本：供應(yīng)商每生產(chǎn)一個額外單位的產(chǎn)出所發(fā)生的成本，與可變成本的增量相同。6 .間接的管理費用：間接一般管理人員/員工/勞動力，利潤的大小/百分比三、成本價格分析的介紹：如何管理可變成本1 .直接成本或可變成本：制造或服務(wù)越多，直接成本就越多。2 .成本的主要要素：勞動力、原材料和任何耗費的直接管理費用3 .舉例：P69-旋轉(zhuǎn)式割草機1）直接人工成本：工時費2）物料清單中的原材料一直接的材料成本3）生產(chǎn)

15、經(jīng)理或主管用于制造這個產(chǎn)品的時間一分攤費用四、使用成本分析法測量你的采購績效1 .成本信息的變化（行業(yè)、項目、期限、產(chǎn)品生命周期等）如成本或價格隨時間而變化，重新設(shè)計，去掉一些加工工作2 .測量標準：制定一個公開價格或目標價格，去實現(xiàn)。這些方法多不是單一物品而是基于產(chǎn)品組合。3 .為了適應(yīng)變化，需要了解信息：成本信息、價格數(shù)據(jù)、比率的變化，然后用這些資料去檢查貨物和服務(wù)的情況。五、固定成本如何管理1 .管理成本（overheadcosts）:廠房成本、行政部門成本、管理職能成本（如財務(wù)和人力資源）、健康和保險、安全、設(shè)備管理服務(wù)（清潔）2 .固定成本：固定成本完全獨立于銷售成本？管理成本如何分

16、攤？第五章：庫存管理測量一、庫存：在商業(yè)運營中的地位和價值1 .庫存是資產(chǎn)的一部分（在會計科目中庫存是屬于資產(chǎn)類）。但是庫存在被使用或賣出前，是半流動資產(chǎn)2 .庫存分類：1） MRQMaintenance.Repair&Operations）Maintenance維護、Repair維修、Operation運行（MRO）：通常是指在實際的生產(chǎn)過程不直接構(gòu)成產(chǎn)品，只用于維護、維修、運行設(shè)備的物料和服務(wù)。MR。是指非生產(chǎn)原料性質(zhì)的工業(yè)用品。2）原材料和配件庫存3 ）半成品庫存4 ）商業(yè)庫存（批發(fā)/零售業(yè)）5）分銷庫存等3.庫存原因：1 ）不良的和不穩(wěn)定的市場2）不良的需求和銷售信息二、持有庫

17、存的成本1 .組織各部門對庫存的態(tài)度：2 ）財務(wù)經(jīng)理:盡量少，保證資金流動3 ）生產(chǎn)經(jīng)理:持有庫存，便于生產(chǎn)計劃的安排4 ）銷售經(jīng)理:銷售庫存，縮短前置期4）消費者:持有庫存，交貨時間短5）采購人員:庫存多（采購量大價格好）供應(yīng)鏈經(jīng)理面臨著“推”和“拉”2 .企業(yè)持有庫存將會產(chǎn)生兩個重要的成本:資金的機會成本、實物的機會成本3 .資金的機會成本=購買材料所產(chǎn)生的成本+其他需要支付的方面實物的機會成本=倉庫、建筑物和堆場的成本+運營倉庫所需的人力資源+保持貨物良好的相關(guān)費用，包括照明、采暖和維修費?？倷C會成本（totalopporturdtycost,TOC）=資金的機會成本+實物的機會成本三、

18、建立持有庫存成本基礎(chǔ)并確定它和績效管理的聯(lián)系1.庫存流程：收貨、存放與存儲、包裝與揀選、發(fā)貨四、倉儲和庫存績效管理的關(guān)鍵指標1.衡量庫存成本的三個標準：經(jīng)濟性、效力、效率1）經(jīng)濟性一財務(wù)的KPI如采購成本、持有的庫存成本占總成本的比率、庫存的周轉(zhuǎn)率、平均庫存價值等，見P912）效率-運作的KPI如要保持多少庫存、庫存方式和管理方法、ABC或80/203）效力庫存/庫存交付服務(wù)A.標桿：B.庫存中損壞或淘汰的比率C.員工處理率D.維修的比率等以上這些標準，根據(jù)需要識別哪些是有用的，跟蹤它們隨時間變化的情況，這樣就能有效改進供應(yīng)鏈在這方面的問題。2. 80/20分析法也叫帕累托法則（Paretor

19、ule）:20%庫存品占80%的庫存價值。所以要重視20%勺庫存品質(zhì)。見P92,圖5-53. ABC分析法：根據(jù)儲存物品的年周轉(zhuǎn)率或使用率將庫存分成三類或更多類。見P92,表5-21）庫存周轉(zhuǎn)率=總勺庫存周轉(zhuǎn)額/平均勺庫存價值（以一年為計算周期）例如：總的庫存周轉(zhuǎn)額是1億英磅，平均庫存價值是7億英磅所以庫存的年周轉(zhuǎn)率=1/7=14.2%（14.2次）2）庫存周轉(zhuǎn)率常被用來測量庫存管理績效“3）庫存周轉(zhuǎn)率增加代表庫存管理效率提升。五、在更寬泛的供應(yīng)鏈中管理庫存的關(guān)鍵績效指標（KPI）1.為庫存使用者提供服務(wù)：1 ）高級經(jīng)理：找到長期的趨勢，以此制定戰(zhàn)略計劃或庫存投資計劃2）運營經(jīng)理：中期工作量計

20、劃和交付服務(wù)標準3）操作工人：據(jù)此調(diào)整自己的工作效率和工作質(zhì)量第六章：信息技術(shù)和數(shù)據(jù)管理一、商業(yè)信息系統(tǒng)與供應(yīng)鏈系統(tǒng)的聯(lián)系以及如何應(yīng)用于績效測量2 .很多管理者認為信息是一種重要力量和非常有價值的企業(yè)資產(chǎn)3 .智能企業(yè)（intelligenceen智terprise）信息技術(shù)（informationtechnology）:IT信息系統(tǒng)（informationsystem）:IS4 .成功使用信息的關(guān)鍵在于：不僅僅關(guān)注組織現(xiàn)在發(fā)展到什么程度，而且要關(guān)注將要如何發(fā)展5 .智能企業(yè)通過信息技術(shù)的使用來實現(xiàn)它的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)目標（智能企業(yè)有很強的判斷能力和理性，能夠制定一種可行的方案來滿足組織的長期信息需

21、求）6 .組織所處的階段：運作、鞏固、整合、優(yōu)化、創(chuàng)新。具體見P104圖6-17 .“數(shù)據(jù)”和“信息”數(shù)據(jù)：一系列的事實和交易信息：將數(shù)據(jù)分類并整理出有用的一部分資料從大量資源中挑選數(shù)據(jù)進行分析是為了找到發(fā)展的趨勢、重要事件和結(jié)果。8 .供應(yīng)鏈中的數(shù)據(jù)源，詳見P105圖6-2二、采購信息系統(tǒng)的關(guān)鍵因素1 .采購系統(tǒng)的基本目標：詳見P106-P107如：1）接收和識別客戶需求2 ）識別特定的供應(yīng)源3 ）從供應(yīng)商系統(tǒng)可以生成交付訂單或合同2.若要采用一個全新的系統(tǒng)，需要考慮以下因素：詳見P1071）IT軟件許可費2）數(shù)據(jù)庫集成費用一建立或者和原來的系統(tǒng)進行整合3）安裝費用等3.采購系統(tǒng)還應(yīng)具有的功

22、能：1）合理的供應(yīng)商管理基礎(chǔ)2）使用杠桿購買力量所產(chǎn)生的機會3）減少采購成本的機會三、與采購職能管理相聯(lián)系的增值問題與績效指標1 .采購增值機會：2 ）采購職能績效管理3 ）供應(yīng)商績效管理3）采購人員績效管理2 .采購職能本身是為企業(yè)提供服務(wù)的一項成本。3 .采購成本是TCA（總購置成本）和TCO（總所有權(quán)成本）的一個要素。4 .采購是成本中心或利潤中心5 .采購部門績效測量可以是客觀的也可以是主觀的客觀測量如：金錢、時間、比例主觀測量如：客戶調(diào)查、人員評估6 .采購績效管理應(yīng)該廣泛利用事實、觀點和信息來評價采購為組織提供服務(wù)的效率和效力。信息系統(tǒng)能夠支持、幫助、收集相關(guān)信息，但僅有先進的系統(tǒng)

23、是不能保證成功的。四、供應(yīng)商績效管理中的增值問題和增值過程1.如何管理供應(yīng)商基礎(chǔ)（supplierbase）從而獲得最佳績效？1） 有多少供應(yīng)商2） ）需要多少供應(yīng)商3） 如何管理新的潛在供應(yīng)商的選擇2 .供應(yīng)商基礎(chǔ)的管理和當前供應(yīng)商績效管理同樣重要1）如何管理和現(xiàn)有供應(yīng)商的關(guān)系2）如何管理現(xiàn)有供應(yīng)商的績效3 .管理公司的資源、供應(yīng)商和供應(yīng)商的績效，這些對于成功或失敗都很重要。因此供應(yīng)商管理對采購管理者具有積極的作用。五、采購人員績效管理中的增值問題和流程（-）采購系統(tǒng)對采購人員績效管理：1 ）采購/供應(yīng)管理能力的需要2）人員3）職位4）客戶服務(wù)2 .能力評價因素：包括技能、經(jīng)驗、知識、資格和

24、態(tài)度。能力的獲得需要很長時間，并能夠根據(jù)工作需求或者特定的標準來評估和升級。3 .采購工作的需求是根據(jù)人員資質(zhì)和職位描述來確定的，資質(zhì)和職位描述要滿足工作要求和服務(wù)需要。4 .采購部門的客戶就是那些使用采購或供應(yīng)鏈服務(wù)的人。（二）采購系統(tǒng)如何促進采購人力資源測量1 .采購系統(tǒng)數(shù)據(jù)的記錄要與公司的人力資源信息相聯(lián)系。2 .最基本信息是人員資質(zhì)和工作描述：采購經(jīng)理依據(jù)工作標準和工作需要來評價一個人，可以通過正式評估過程或者非正式面談進行。3 .一個積極的工作檢查能確定員工的能力和差距，并在需要幫助的地方提供支持員工，如培訓(xùn)。采購系統(tǒng)能夠用來記錄和跟蹤人力資源信息，并與績效測量相聯(lián)系。4 .員工的I

25、T技能的發(fā)展是采購能力評估的一部分。CPD（continuousprofessionaldevelopment）持續(xù)職業(yè)發(fā)展如ERP/lnternet/MicrosoftOffice六、最佳實踐：哪些KPI能夠幫助供應(yīng)鏈管理者減少成本并改進服務(wù)（一）在供應(yīng)鏈不同環(huán)節(jié)中降低成本和改善服務(wù)1 .采購方面：書P1132 .庫存、倉庫和分銷方面：書P113第七章：為什么要評估供應(yīng)商一、供應(yīng)商的績效和商業(yè)業(yè)績1.采購的挑戰(zhàn)是獲得“最好的”供應(yīng)商，從而為組織供應(yīng)商品和服務(wù)。1）“好的”供應(yīng)商能夠讓組織有效率和有效力的運作，這樣企業(yè)有精力關(guān)注它的核心業(yè)務(wù)?！安缓玫摹惫?yīng)商，客戶的服務(wù)會受到損害，同時會影響產(chǎn)

26、品和服務(wù)形象。2）供應(yīng)商績效考核測量有效的條件：書P122（4點）3）“五個合適”：價格、質(zhì)量、數(shù)量、地點、時間（書P123）2.如何獲得“好的”供應(yīng)商一取決于采購人員選擇供應(yīng)商的績效和采購類型對組織的重要性。采購部門可能不僅對第一級供應(yīng)商（直接供應(yīng)商）感興趣，而且對二級供應(yīng)商（直接供應(yīng)商的供應(yīng)商）感興趣。采購涉及了整個供應(yīng)鏈二、在采購職能中供應(yīng)商績效的測量1 .采購組織在評估系統(tǒng)上投入精力的多少取決于以下因素：詳見P1252 ）訂單對組織的重要性2）訂單的價值3）一次性的還是長期的需求3 .供應(yīng)商績效：基本測量指標1）交貨質(zhì)量（交貨達成率）2）產(chǎn)品質(zhì)量3）服務(wù)（如售后服務(wù)、事故反映速度）4）

27、價格和成本3.供應(yīng)商績效：高級測量指標1）整體能力（13章）將供應(yīng)商當作一個整體來看績效2）財務(wù)的穩(wěn)定（12章）3）貢獻的能力（為公司的發(fā)展）3.所有這些供應(yīng)商績效測量指標需定期檢察三、績效測量和“質(zhì)量管理”1 .質(zhì)量的變化觀點：詳見P128圖7-1從傳統(tǒng)的靠檢查保證質(zhì)量到將質(zhì)量建造進去到現(xiàn)在的將質(zhì)量設(shè)計進去（合作關(guān)系）-互為對手到合作關(guān)系即產(chǎn)品質(zhì)量本身的重要性下降，更重要的是整體的設(shè)計質(zhì)量和產(chǎn)品的生產(chǎn)流程質(zhì)量。2 .這種變化要求采購找到并保持住那些能適應(yīng)這種變化的供應(yīng)商。而采購如何知道供應(yīng)商有這種能力？-采購?fù)ㄟ^測量供應(yīng)商的質(zhì)量來達到。3 .測量供應(yīng)商質(zhì)量的方法，詳見P129如：1）供應(yīng)商的

28、測試能力和設(shè)備2）供應(yīng)商的生產(chǎn)人員培訓(xùn)技能3）供應(yīng)商的機械設(shè)備這些可以看出不僅僅是生產(chǎn)或服務(wù)的檢查，而是全面考核，從而給采購帶來了挑戰(zhàn)。四、供應(yīng)商測量和建立關(guān)系1 .有效測量供應(yīng)商績效，采購需要成功管理與供應(yīng)商和內(nèi)部客戶（如生產(chǎn)、品質(zhì)部門）之間的三角關(guān)系。-這種關(guān)系要建立的早一些而且要定期檢查和積極管理。2 .質(zhì)量管理方法（測量供應(yīng)商績效管理方法）越進步，關(guān)系就越和諧。3 .比較圖7-2與圖7-3的不同圖7-3突出了團隊，更關(guān)注發(fā)展雙方的關(guān)系。4 .真正的伙伴關(guān)系還很少一但都在發(fā)展“伙伴尋源關(guān)系”采購方、客戶和供應(yīng)商之間的長期關(guān)系（伙伴關(guān)系尋源），其主要有三種主要目標：1）通過發(fā)展伙伴關(guān)系來共

29、同降低成本和改進質(zhì)量，而不是某一個部門的成本。2）通過平等的共享技術(shù)和成本信息來保證持續(xù)改進。3）通過長期承諾、溝通來保證信息交換和效率。5 .伙伴關(guān)系尋源的發(fā)展過程：見P1326 .在這種伙伴關(guān)系尋源中，大量使用KPI可能是不安全的，會減少戰(zhàn)略聯(lián)合的可能性。而是“建立”關(guān)系，而測量就不太重要了。五、供應(yīng)商選擇中的測量和供應(yīng)商評估1.何時測量供應(yīng)商績效：兩個地方1）供應(yīng)商選擇階段：是否能完成標準要求？同時對供應(yīng)商鑒定或分類2）簽完合同后：評估供應(yīng)商的實際績效（也叫供應(yīng)商等級評定）六、為了共同的優(yōu)勢而進行的績效測量1 .供應(yīng)商績效好對組織和采購部門是有益的，同時對改善質(zhì)量和相互關(guān)系也是好的，這是

30、一個互利的方法。但是供應(yīng)商能否接受這樣的觀點？-有時供應(yīng)商可能會抵觸。2 .其實是不是互利在于供應(yīng)商如何看待采購方公司大多數(shù)采購認為訂單大，對方可能就會認為很重要。3 .供應(yīng)商看待關(guān)系主要有四種：詳見P1351）核心關(guān)系：是我的核心業(yè)務(wù)，很渴望發(fā)展關(guān)系。愿意被測量2）開發(fā)關(guān)系：希望發(fā)展業(yè)務(wù)，訂單有價值，關(guān)系也是有價值的.可能想發(fā)展關(guān)系，響應(yīng)被測量.3）盤剝關(guān)系：關(guān)系只是獲得業(yè)務(wù)的一個途徑.采購方的測量會遭抵制或只產(chǎn)生極少效果4）躁擾關(guān)系：不重要的客戶，可以放棄.4 .因此采購方如果對供應(yīng)商進行績效管理，就要理解這四種關(guān)系的實質(zhì)。這不是訂單的大小，而是有多種因素：詳見P136如：1）業(yè)務(wù)規(guī)模2）

31、采購方占供應(yīng)商業(yè)務(wù)量的比例3）供應(yīng)商當時的商業(yè)環(huán)境（如訂單已滿）5 .在“核心”或“開發(fā)”的關(guān)系中，供應(yīng)商會愿意發(fā)展這種關(guān)系，原因如下（P136）:如：在“開放”環(huán)境中證明績效好的機會第八章：供應(yīng)商測量流程的步驟一、采購流程的關(guān)鍵階段（一）供應(yīng)商測量的兩個階段：1 .供應(yīng)商選擇階段：基本供應(yīng)商選擇1）適用范圍：低價值或比較簡單的采購或一次性的交易需要投入極少的資源可根據(jù)基本質(zhì)量和交付進行選擇2）供應(yīng)商分類：被認可的供應(yīng)商首選的供應(yīng)商2 .供應(yīng)商選擇階段：高級供應(yīng)商選擇（關(guān)鍵供應(yīng)商或高價值或高風險）詳見P146如:IS09001/TS16949,第三方參與3 .簽完合同后：1） 基本供應(yīng)商：簡單

32、的服務(wù)跟蹤，確保5個合適等級評定：被動的、一些客戶輸入、極少反饋、有限信息2）高級供應(yīng)商：提前計劃有供應(yīng)商和客戶積極參與等級評定：主動的、更好的關(guān)系、更多的反饋、更多的信息3）供應(yīng)商開發(fā)：能通過以上1）或2）篩選確認良好的供應(yīng)商，采購方希望與其合作更緊密，使這種關(guān)系向“伙伴”關(guān)系的類型發(fā)展。供應(yīng)商愿意接受測量并對企業(yè)發(fā)展做貢獻，測量轉(zhuǎn)向流程、設(shè)計和管理問題的測量4 ）伙伴供應(yīng)商：績效測量不重要，重要的是“關(guān)系”4 .賣主等級評定：一個測量供應(yīng)商績效系統(tǒng)的流程，多用于測量有許多供應(yīng)源的競爭市場中的供應(yīng)商。5 .供應(yīng)商開發(fā)：識別供應(yīng)商并與供應(yīng)商合作以“開發(fā)”供應(yīng)商績效二、授予前評估的步驟（-）供應(yīng)

33、商選擇時所受的影響：受企業(yè)財務(wù)或采購政策指導(dǎo)、受地點和市場狀況限制、法律、國家和地區(qū)商業(yè)習(xí)慣、財務(wù)核算和審計、組織文化一供應(yīng)商選擇是有限的（二）授予前評估的步驟：1 .計劃和準備：詳見P149-P150如評審規(guī)則和政策、評估方法（現(xiàn)場審核）2 .活動和個體的評估：測量要有效力和效率（供應(yīng)商目標是獲得業(yè)務(wù)）3 .評估和報告結(jié)果：安排評估會議、由專人記錄等4 .推薦和反饋：有一個明確的推薦意見，對供應(yīng)商的優(yōu)勢和劣勢進行適當報告三、授予后評估（供應(yīng)商等級評定）的步驟1 .評估過程：2 ）根據(jù)雙方在合同中認可的標準2）收集績效信息3）用這些信息和供應(yīng)商討論，幫助改進績效4）采購決定是要發(fā)展還是結(jié)束關(guān)系

34、3 .對供應(yīng)商進行等級評定需要的工具：1）將定量和定性的數(shù)據(jù)結(jié)合使用2 ）良好的數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)3）良好的內(nèi)部關(guān)系4）理解統(tǒng)計工具3 .供應(yīng)商等級評定步驟：1）計劃：盡早參與到交易和規(guī)劃流程中，便于雙方提前認識認識和各自投入采用哪種類型的供應(yīng)商等級評定和使用何種“工具”？誰參加？角色定位？是否有系統(tǒng)來收集數(shù)據(jù)？反饋和發(fā)展如何進行？2）介紹：需要正式儀式.來啟動這個評估系統(tǒng)介紹相應(yīng)的背景執(zhí)行整個系統(tǒng)3）行動、監(jiān)控和反饋管理信息定期向供應(yīng)商和使用者反饋情況改進和提高作為收到信息的反饋識別主要變化和發(fā)展的范圍4）重組：用3）的結(jié)果來為系統(tǒng)設(shè)計重大的改進同各個方面審視和確認這些改進介紹改進后的系統(tǒng)5）行動

35、、監(jiān)控和反饋：重復(fù)3）的過程6）關(guān)閉系統(tǒng)：不斷改進流程見P153圖8-3四、內(nèi)外部供應(yīng)商的反饋和糾正活動供應(yīng)商等級評定一部分1 .反饋：信息被收集進了某個過程，然后經(jīng)過專門管理人員分析后，返回到最初產(chǎn)生信息的地方2 .反饋的基本原則：1）數(shù)據(jù)要收集到績效測量管理者手中2）由采購部門及內(nèi)部客戶處理數(shù)據(jù)，并寫出推薦意見3）數(shù)據(jù)、推薦意見和建議反饋給供應(yīng)商以便改進3 .績效測量目的是共同改進而不是懲罰和抱怨五、持續(xù)評審和供應(yīng)商的測量流程1 .供應(yīng)商的測量和反饋是一個持續(xù)的過程，不是一次性的作業(yè)。2 .定期評審過程：書P156表-33 .出席評審會議的人員：要事先計劃好1）采購部門：可能是主導(dǎo)者2）內(nèi)

36、部客戶：3）信息技術(shù)或數(shù)據(jù)支持：提供和解釋信息4）財務(wù)：5）特別支持：6）供應(yīng)商的職員：4 .這個評審過程是建設(shè)性的.大多是非正式的和積極的.第九章：測量工具一、使用正確的績效測量“工具”1.績效測量工具箱：書P165圖911 ）三類主要的工具：系統(tǒng)類和信息類工具績效測量和鑒定類工具管理、理論和支持類工具2 .系統(tǒng)類和信息類工具-授予前評估階段1） ERPDRPMRP提供數(shù)據(jù)來支持績效管理，部分有軟件模型2）專門的供應(yīng)商績效測量的軟件工具3）從供應(yīng)商處收集來的數(shù)據(jù)：財務(wù)的，銷售的，行政管理的4）個人知識和數(shù)據(jù)3 .績效測量和鑒定類工具1）供應(yīng)商評估工具2）供應(yīng)商等級評定工具3）自我評價工具4）

37、技術(shù)測量5）質(zhì)量或績效鑒定工具6）績效的歷史記錄4 .管理、理論和支持類的工具（詳見P166-P167）如：1）“快速”分析工具：SWOT/PESTLE2）80/20二、定性的和定量的績效測量方法1 .定性和定量的測量：見書P168表9-12 .定量測量：-數(shù)據(jù)“真實"，容易定義和跟蹤同時，缺點：需要成本去記錄和分析數(shù)據(jù)很難解釋數(shù)據(jù)3 .定性測量：不要帶個人偏見缺點：保證判斷的共同基礎(chǔ)，個人擁有太多信息，較多關(guān)注個人的得失三、設(shè)計測量系統(tǒng)并保證數(shù)據(jù)的可用性：1.建立績效測量系統(tǒng)時要考慮的關(guān)鍵問題的清單：詳見P171表9-3四、讓其他人參加到測量過程中1 .有時績效測量僅是采購部門來執(zhí)

38、行的，但是其他利益相關(guān)者參與進來，能夠?qū)Υ俗鞒鲐暙I。2 .利益相關(guān)者（Stakeholders）:與采購方或供應(yīng)商的績效有利益關(guān)系的個人或團體。3 .為什么要包括其他人？如1）在主要項目中可分擔責任2 ）建立團隊和打破溝通壁壘3 ）快速評估或執(zhí)行供應(yīng)商等級評定3 .參與到測量中的常見參與者：書P174圖9-34 .利益相關(guān)者參與的作用：書P175表9-5五、案頭工作的方法還是拜訪的方法供應(yīng)商績效評估工作有一些通過采購人員的案頭工作，有一些通過仁義、討論，有一些則要到供應(yīng)商所在地拜訪1 .案頭工作：成本低、充分利用時間如詳細的計劃和管理、歷史績效、公司的信息、推薦意見和報告的撰寫2 .會議、討論

39、和咨詢：建立團隊，一個溝通機會如初始的計劃會議、定期的反饋和回顧會議3 .拜訪：定性測量和了解運作方式很重要1）成本較高，但有助于獲得知識和發(fā)展關(guān)系2）不同部門參與的團隊效果更好3）要獲得有用東西才拜訪4）看到供應(yīng)商公司的每個方面5）對不同供應(yīng)商采用不同的方法第十章：績效測量一、授予后績效測量的一般方法1 .測量將指出供應(yīng)商的薄弱環(huán)節(jié)：給供應(yīng)商提高績效的機會，也是采購方尋求讓對方讓步或要對方給予補償?shù)臋C會。2 .成本率評定：將成本應(yīng)用于績效失誤的計算，如“每個遲到的配送使我們付出125元的成本”3 .測量供應(yīng)商績效的一般方法：書P185-P186中表10-1二、簡單的供應(yīng)商等級評定1 .供應(yīng)商

40、等級評定（vendorrating）:測量供應(yīng)商績效的過程2 .簡化的方式對供應(yīng)商績效進行評估（書P187）1 ）質(zhì)量-可接受的數(shù)量2 ）交付一準時交貨數(shù)量3）售后服務(wù)一解答問題的時間4）價格一比價5）舉例說明（書P187圖10-1）三、以感知為基礎(chǔ)的等級評定（關(guān)鍵供應(yīng)商或主觀評定因素多時）1.分類模型：采購方能夠更深入的評估供應(yīng)商，詳見P189表10-22.7CS：資格（Competency）能力（Capacity）承諾（Commitment）控制（Control）現(xiàn)金（Cash）成本（Cost）一致性（Consistency）四、使用加權(quán)評估的好處1 .加權(quán)（weighting）:給一個要

41、素比其他要素更高的優(yōu)先權(quán)。具體見例子P191圖1022 .使用加權(quán)時注意點：1）數(shù)據(jù)不準確2）權(quán)重不準確3）可能有偏倚，不夠準確4）經(jīng)過時間發(fā)展，可能要調(diào)整五、第三方參與和測試程序如質(zhì)量測試系統(tǒng)中用第三方1 .是否需要第三方評估要考慮的因素：詳見書P193如：資金、時間、員工水平和技能等2 .第三方參與的范圍：詳見書P193-P194如：IT服務(wù)、專家咨詢等3 .第三方參與的缺點：1）成本高2）執(zhí)行過程中人員變更3）需要監(jiān)控第三方人員的服務(wù)4）執(zhí)行過程連續(xù)性：一開始高水平顧問，后來會調(diào)整人員六、審計和審計追蹤計劃1.測量過程中，要考慮審計和建立查帳索引（書P196）1 ）傳統(tǒng)財務(wù)審計2）過程審

42、計3）現(xiàn)金價值審計4）查賬索引2 .傳統(tǒng)審計“政策”職能3 .過程審計：檢查系統(tǒng)是否按原計劃進行，注重“一致性”（書P197）如：數(shù)據(jù)流是否按計劃4 .現(xiàn)金價值審計：是否獲得了價值（書P197）如1）現(xiàn)金節(jié)省與花費是否相關(guān)2）是否有現(xiàn)金節(jié)省5.查賬索引：要有文檔記錄，并是透明和開放的（書P197-P198）1）始于一個好的文檔“項目計劃”2）過程中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)和摘錄3）重要決定的記錄4）報告5）培訓(xùn)新的項目成員第十一章：溝通一、在戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術(shù)層和運營層的溝通和商業(yè)關(guān)系：1.組織內(nèi)外溝通的關(guān)系：見P205圖11-11 ）董事：戰(zhàn)略性一長期關(guān)系發(fā)展（未來的民展），體現(xiàn)在年報或時事通訊，很少開會2）經(jīng)

43、理層：戰(zhàn)術(shù)性一績效管理，體現(xiàn)在時事通訊、一般文件或提示板，經(jīng)常開會3）主管層：觀察和更正，分析統(tǒng)計數(shù)據(jù)，更多的會議，電話和電子郵件，體現(xiàn)在一般文件和提示板4）運作層：識別哪些地方做得不好，易產(chǎn)生感知2 .組織內(nèi)不同部分都要扮演不同的角色，并為企業(yè)樹立良好形象。3 .溝通計劃是系統(tǒng)設(shè)計的一部分，關(guān)系和溝通都要被管理二、溝通、績效測量和建立關(guān)系1 .績效測量好處：促進業(yè)務(wù)關(guān)系，增加共同語言并解決問題，改變感知水平。詳見P2072 .績效測量帶來的“副業(yè)”好處：其他供應(yīng)商也希望建立類似關(guān)系、其他內(nèi)部客戶也希望參與這些都加強了采購與供應(yīng)部門的地位。三、在績效測量系統(tǒng)中良好的溝通機制的重要性1 .合同管

44、理活動：關(guān)系管理、風險管理、財務(wù)與預(yù)算管理、合同評審，見P210表1142 .各方良好關(guān)系特點：1）關(guān)系建立越早越好，還要積極管理2）關(guān)系是靈活和開放的，同時要保證一定的業(yè)務(wù)和專業(yè)活動3 ）良好的程序4 ）注意成本收益5）戰(zhàn)略性合同更需要關(guān)系6）供應(yīng)商要很重視合同四、良好溝通與解決爭端和管理沖突1 .爭端：多是技術(shù)或合同的問題2 .沖突：人際關(guān)系問題3 .管理爭端和沖突的注意點：D爭端多是缺乏溝通或不可預(yù)見的情況2）小問題在基層解決3）雙方協(xié)商解決4）規(guī)定仲裁辦法5）采購經(jīng)理適當考慮供應(yīng)商立場6）因語言、理解和慣例等與國外供應(yīng)商產(chǎn)生爭端7）改變性格解決個性沖突8）沖突最好不要采用法庭來解決4.

45、解決爭端方法表：見P213表11-6五、溝通體系的類型1 .溝通類型:書P215表11-72 .溝通方法：書P216表118（注意使用時間）第十二章：財務(wù)評價一、財務(wù)部門的角色和貢獻1 .充分審查年度報告和賬目：財務(wù)報表和附注、分析交易額判斷供應(yīng)商的情況和未來的發(fā)展方向。二、進行公司財務(wù)評估的好處2 .三條標準：1）簽約前確保供應(yīng)商的財務(wù)穩(wěn)定和充足2）合同執(zhí)行期間，檢查財務(wù)狀況是否受到影響3）合同重大的修改，是否有相應(yīng)的資金3 .財務(wù)分析的警示信號：見書P228三、是由專業(yè)的第三方還是內(nèi)部人員來主導(dǎo)財務(wù)評價1 .第三方與內(nèi)部財務(wù)評估的對比：書P230GE表1222 .第三方費用很貴，使用第三方

46、關(guān)鍵在于哪些承包商可以滿足需要四、財務(wù)評估的工具（-）績效指標一業(yè)務(wù)運作情況有多好1 .運用資本收益率（ROCE：衡量管理的運營績效=營業(yè)利潤/運用資本運用資本=固定資產(chǎn)+庫存+應(yīng)付賬款應(yīng)收賬款運用資本就是企業(yè)可供營運的資產(chǎn)凈額2 .銷售利潤率（profitmarginonsales）:利潤占銷售額的比例第十二章：財務(wù)評價銷售利潤率=營業(yè)利潤/銷售額3 .資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（assetturnover）:在給定的運用資金水平下，一個公司能夠?qū)崿F(xiàn)的銷售水平。資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售額/運用資本（二）財務(wù)狀況指標：1 .流動比率：公司應(yīng)付短期債務(wù)的能力2 .流動比率=流動資產(chǎn)/流動負債3 .流動比率太低影響流動性

47、流動比率太高影響盈利1.0是標準線4 .速動比率=（流動資產(chǎn)存貨）/流動負債第十三章：其他的績效評估一、內(nèi)部和外部的商業(yè)關(guān)系1 .在很多企業(yè)都存在的商務(wù)關(guān)系：見書P245圖13-1（壓力在采購這一方而不是在供應(yīng)商處）2 .客戶與采購團隊形成一種良好關(guān)系，建立一種與供應(yīng)商的協(xié)同方法壓力由供應(yīng)商來承擔，見書P246圖13-2二、評估活動的其他方面內(nèi)容（一）金額大、復(fù)雜或風險高的合同需評估供應(yīng)商的其他方面1 .供應(yīng)商的組織和管理：一般信息、歷史、未計劃、廠房和設(shè)備、培訓(xùn)、外包和分裝等2 .供應(yīng)商的員工：技能和培訓(xùn)、工會組織、流動率等3 .注意員工福利等的標準不同企業(yè)的要求是不一樣的三、聯(lián)合績效評估的

48、發(fā)展1 .聯(lián)合績效測量的好處：見書P250表13-12.360度考核，共同評估前提：D雙方都有利的目標和利益2 ）分擔風險3 ）主動尋找更好的評估方法4 ）主動管理相互關(guān)系3.如何建立聯(lián)合績效測量：見書P251圖13-31）步驟：一開如采購方和供應(yīng)商各自建立自己的團隊，最后兩個團隊會合并，建立一種跨職能、跨組織的團隊。2）任務(wù)：分析績效數(shù)據(jù)、識別問題的原因和產(chǎn)生的影響，提出解決方案四、標桿管理和供應(yīng)商調(diào)查1 .供應(yīng)商標桿管理的內(nèi)容：價格和成本分析、質(zhì)量和質(zhì)量控制流程、日?？冃Ш头?wù)的交付、管理和一般管理費用、供應(yīng)鏈管理、員工績效管理2 .標桿管理是為了找到績效上的差距的原因，以及如何去改進3

49、.標桿管理的問題:見書P254表1324 .供應(yīng)商調(diào)查-調(diào)查問卷第十四章：供應(yīng)商開發(fā)和供應(yīng)商賬戶管理一、更積極地開發(fā)和控制供應(yīng)商1 .關(guān)系類型：對手型的、平衡型的、合作型的2 .關(guān)系類型不同，使用的工具也不同。3 .供應(yīng)商管理工具：供應(yīng)商指導(dǎo)、供應(yīng)商開發(fā)和供應(yīng)商賬戶管理。4 .供應(yīng)商績效測量必須是公開、透明的二、識別主要供應(yīng)商的必要性1 .有許多企業(yè)只用非常簡單的方法就可以識別關(guān)鍵的、戰(zhàn)略的或重要的供應(yīng)商。2 .識別主要供應(yīng)商的方法：1）價值2）關(guān)系問題3）商品問題4）采購人員的專業(yè)知識和商務(wù)知識5）政治或組織敏感性6）消除供應(yīng)失敗導(dǎo)致的商業(yè)風險3傳統(tǒng)的四象矩陣：見P266圖14-21）關(guān)鍵/

50、戰(zhàn)略物品：高價值、高風險2）瓶頸物品：低價值、高風險3 ）杠桿物品：高價值、低風險4）常規(guī)/非關(guān)鍵性物品：低價值、低風險4 .四象矩陣法：分析采購商品的內(nèi)在屬性三、供應(yīng)商開發(fā)1 .供應(yīng)商開發(fā)就是供應(yīng)商實施幫助2 .供應(yīng)商開發(fā)方法：建議、財務(wù)、技術(shù)、人員、采購、供應(yīng)鏈優(yōu)勢3 .供應(yīng)商是否要開發(fā)取決于采購商的供應(yīng)戰(zhàn)略，通常只有那些重要/戰(zhàn)略型的供應(yīng)商4 .供應(yīng)商開發(fā)注意點：1）對象是現(xiàn)有供應(yīng)商2）需要有良好的溝通3）大公司帶動中小公司4）按照標準進行5）開發(fā)團隊具有多方面的功能6）針對供應(yīng)商設(shè)計的7）公共部門就可以進行8）清楚開發(fā)的目的四、供應(yīng)商帳戶管理1 .供應(yīng)商賬戶管理目標：采購方控制雙方的關(guān)

51、系2 .供應(yīng)商賬戶管理的模型：1 ）充分了解供應(yīng)商2 ）制定略3）設(shè)計行動計劃3 .供應(yīng)商賬戶管理具體內(nèi)容：見書P272-273表142第十五章：為何測量采購人員的績效一、績效管理和采購人員1.對采購人員績效管理的作用：1）提高技能和知識，開發(fā)潛能2）增強對組織的貢獻3）更好的理解總體目標和戰(zhàn)略4）高漲的積極性和士氣二、績效管理和組織1.績效管理系統(tǒng)的作用：1 ）提高員工績效一測量實際績效，通過培訓(xùn)來彌補不足2）更加順暢的交流和反饋獲得改進意見3）獲取信息一開發(fā)員工、團隊、招聘4）程序或法律要求三、周期測量、持續(xù)測量和年度測量2 .績效管理體系中，測量的頻率非常重要3 .測量頻率：持續(xù)、周期、

52、年度四、測量與獎賞和晉升之間的聯(lián)系1 .開發(fā)人才2 .提高積極性3 .財務(wù)獎勵五、管理不善的測量方案所存在的問題1 .評估給予優(yōu)先權(quán)2 .壓力過大和經(jīng)常被錯過3 .變化的目標和優(yōu)先權(quán)4 .缺乏保密性5 .管理者不傾聽6 .缺乏良好的信息7 .審核和更新失敗8 .缺乏培訓(xùn)和實踐六、更廣闊的觀點和“人才投資”1.人才投資標準幾個要素：1）員工發(fā)展承諾2）定期審核所有員工培訓(xùn)和發(fā)展需求3）員工培訓(xùn)和發(fā)展行動體現(xiàn)在整個雇傭過程4）考評培訓(xùn)項目的有效性第十六章：分級目標和指標一、目標管理（MBO）：1 .目標管理含義：2 .均衡目標管理實現(xiàn)的兩個因素：1） 一套預(yù)期目標2 ）一套最低的硬性指標3 .正確

53、實施的目標管理：D各個層次目標集中的2）各個部分參與自身目標設(shè)定3）幫助參與者發(fā)現(xiàn)問題4 .員工個人目標設(shè)立的步驟：1）理解發(fā)展方向和目標2）工作描述和職責3）員工意見和部門目標匹配4）確定個人目標5）評估標準6）時間表7）考察評估結(jié)果二、指標和目標以及企業(yè)計劃流程1 .高水平的計劃應(yīng)在整個企業(yè)內(nèi)分解2 .分解說明：1）公司使命-企業(yè)側(cè)重點和發(fā)展方向2）公司計劃一重大問題3）業(yè)務(wù)計劃一特定項目4）部門計劃一部門的年度貢獻5）員工計劃一公司需求轉(zhuǎn)化為個人目標三、設(shè)計符合SMARTS準的積極的目標1.個人目標設(shè)置：不能太多，也不能太少810個比較好2.目標的四個要素：1）主要任務(wù)2）目標3）績效評

54、估4）時間量程3.SMART1 ）明確性2 ）可測性3）可完成性4 ）現(xiàn)實性5 ）定時性4.測量方式：零基測評、連續(xù)測評四、目標的時間量程1 .不同的目標有不同的時間量程2.五種類型的時間量程：1）特長期（超過10年）2）長期（310年）3）中期（13年）4）短期（不到1年）5）每日五、目標設(shè)定中的問題1 .計劃和重點不斷變動2 .審核不充分3 .目標不符合SMAR標準4 .信息不充分5 .組織控制太多6 .缺乏定性目標7 .目標太低六、目標設(shè)定過程中的信息反饋、審計和評審1 .日常評審：助于監(jiān)督目標的運行2 .信息反饋：1）精確2）及時3）非個人4）經(jīng)常反饋3 .評審意義：1）組織和個人有利2）不會有嚴重問題3）計劃符合現(xiàn)實4）有效取得成果第十七章：績效評價的技術(shù)一、正式考評法與非正式考評法的技術(shù)