高硅氧玻璃纖維項目工程管理手冊參考

1、高硅氧玻璃纖維項目工程管理手冊xxx有限公司目錄第一章 公司簡介4一、 公司基本信息4二、 公司簡介4第二章 工程項目的管理模式6一、 工程項目承發(fā)包管理模式6二、 工程項目管理模式的選擇10第三章 工程項目周期12一、 工程項目各階段主要工作內(nèi)容12第四章 項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式15一、 復合式15第五章 項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定16一、 工程項目管理組織設(shè)計的依據(jù)與原則16二、 工程項目管理組織的建立步驟20第六章 工程項目工作資源估算與工作時間估算24一、 工作時間估算24二、 工作資源估算30第七章 工程項目進度管理過程、工作定義與工作順序安排37一、 進度管理過程37第八章 工程項

2、目總投資組成與計算39一、 建筑安裝工程費用項目的組成與計算39第九章 工程項目施工階段的投資控制52一、 資金使用計劃的編制52二、 投資偏差分析58第十章 工程項目實施階段的質(zhì)量管理64一、 實施階段質(zhì)量管理的程序和依據(jù)64二、 實施階段質(zhì)量管理的工作內(nèi)容65第十一章 工程項目試運行階段的質(zhì)量管理69一、 試運行階段業(yè)主和承包方質(zhì)量管理的工作內(nèi)容69二、 試運行階段工程咨詢單位質(zhì)量管理的工作內(nèi)容71第十二章 工程項目安全管理73一、 工程項目實施階段的安全管理73第十三章 工程項目健康、安全與環(huán)境管理概述79一、 工程項目職業(yè)健康安全管理相關(guān)規(guī)定79第一章 公司簡介一、 公司基本信息1、公

3、司名稱：xxx有限公司2、法定代表人：潘xx3、注冊資本：1320萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2012-9-77、營業(yè)期限：2012-9-7至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx二、 公司簡介公司始終堅持“人本、誠信、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營理念，以“市場為導向、顧客為中心”的企業(yè)服務(wù)宗旨，竭誠為國內(nèi)外客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和一流服務(wù)，歡迎各界人士光臨指導和洽談業(yè)務(wù)。當前，國內(nèi)外經(jīng)濟發(fā)展形勢依然錯綜復雜。從國際看，世界經(jīng)濟深度調(diào)整、復蘇乏力，外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加，中小企業(yè)外貿(mào)形勢依然嚴峻，出口增長放緩。從國內(nèi)看，發(fā)展階段

4、的轉(zhuǎn)變使經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，經(jīng)濟增速從高速增長轉(zhuǎn)向中高速增長，經(jīng)濟增長方式從規(guī)模速度型粗放增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長，經(jīng)濟增長動力從物質(zhì)要素投入為主轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動為主。新常態(tài)對經(jīng)濟發(fā)展帶來新挑戰(zhàn)，企業(yè)遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展新環(huán)境，公司依然面臨著較大的經(jīng)營壓力，資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時，也面臨著重大機遇。隨著改革的深化，新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進，以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”、中國制造2025、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實施，企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內(nèi)外發(fā)展形勢，利用好國際國內(nèi)兩個市場

5、、兩種資源，抓住發(fā)展機遇，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提高發(fā)展質(zhì)量，依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑，贏得發(fā)展主動權(quán)，實現(xiàn)發(fā)展新突破。第二章 工程項目的管理模式一、 工程項目承發(fā)包管理模式工程項目承發(fā)包管理模式是指業(yè)主單位向項目實施單位購買產(chǎn)品或服務(wù)的方式。根據(jù)工程項目設(shè)計與施工工作的一體化程度，可以對工程項目的承發(fā)包方式進行分類。1.傳統(tǒng)的發(fā)包模式傳統(tǒng)的發(fā)包模式即是DBB(設(shè)計招標建造）模式，將設(shè)計、施工分別委托不同單位承擔。該模式的核心組織為“業(yè)主咨詢工程師承包商”。我國自1984年學習魯布革水電站引水系統(tǒng)工程項目管理經(jīng)驗以來，先后實施的“招標投標制”“建設(shè)監(jiān)理制”“合同管理制”等均參照這種傳統(tǒng)模式。目前我國

6、大部分工程項目采用這種模式。這種模式由業(yè)主委托咨詢工程師進行前期的可行性研究等工作，待項目立項后再進行設(shè)計，設(shè)計基本完成后通過招標選擇承包商。業(yè)主和承包商簽訂工程施工合同和設(shè)備供應(yīng)合同，由承包商分別與分包商和供應(yīng)商單獨訂立分包及材料的供應(yīng)合同并組織實施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表（可由本單位選派，或從其他公司聘用）與咨詢方和承包商聯(lián)系，負責有關(guān)的項目管理工作。施工階段的質(zhì)量控制和安全控制等工作一般授權(quán)監(jiān)理工程師進行。從業(yè)主方的視角而言，該模式的優(yōu)缺點如下：(1)優(yōu)點：1)由于這種模式長期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對有關(guān)程序熟悉；2)業(yè)主可自由選擇設(shè)計人員，便于控制設(shè)計要求，施

7、工階段也比較容易掌控設(shè)計變更；3)可自由選擇監(jiān)理、人員監(jiān)理工程；4)可采用各方均熟悉的標準合同文本（如FIDIC“施工合同條件”），有利于合同管理和風險管理。(2)缺點：1)項目設(shè)計招投標建造的周期較長，監(jiān)理工程師對項目的工期不易控制；2)管理和協(xié)調(diào)工作較復雜，業(yè)主管理費較高，前期投入較高；3)對工程總投資不易控制，特別在設(shè)計過程中對“可施工性”考慮不夠時，容易產(chǎn)生變更，從而引起較多的索賠；4)出現(xiàn)質(zhì)量事故時，設(shè)計和施工雙方容易互相推倭責任。2.DB(DesignBuild,設(shè)計建造）模式DB模式是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設(shè)計和施工，以及大多數(shù)材料和工程設(shè)備的采購，但業(yè)主可能

8、保留對部分重要工程設(shè)備和特殊材料的采購權(quán)。該模式通常采用總價合同，但允許價格調(diào)整，也允許某些部分采用單價合同。業(yè)主聘用咨詢單位進行項目管理，管理的內(nèi)容包括設(shè)計管理和施工監(jiān)理等。該模式由于采用總價合同，承包商承擔了大部分責任和風險，常用于房屋建筑和大中型土木、電力、水利、機械等工程項目。由于設(shè)計工作由承包商負責，減少了索賠；施工經(jīng)驗?zāi)軌蛉谌朐O(shè)計過程中，有利于提高可建造性；對投資和完工日期有實質(zhì)的保障。但業(yè)主無法參與設(shè)計單位的選擇，對最終設(shè)計和細節(jié)的控制能力降低，總價包干可能影響項目的設(shè)計和施工質(zhì)量。3.EPC/T(EngineerProcurementConstruction/Turnkey,設(shè)

9、計采購施工/交鑰匙）模式EPC/T模式指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責，使業(yè)主獲得一個現(xiàn)成的工程，由業(yè)主“轉(zhuǎn)動鑰匙”就可以運行。1999年國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC)在對原有的合同文本進行全面修訂的基礎(chǔ)上，出版了設(shè)計采購施工/交鑰匙工程合同條件（銀皮書）。EPC工程管理模式代表了現(xiàn)代西方工程項目管理的主流。EPC模式的重要特點是充分發(fā)揮市場機制的作用，促使承包商、設(shè)計師、建筑師共同尋求最經(jīng)濟、最有效的方法實施工程項目。當然在項目竣工驗收時，仍然要按合同的要求對工程項目及其中的設(shè)備進行相應(yīng)的嚴格檢查

10、與驗收。EPC模式為我國現(xiàn)有的工程項目建設(shè)管理模式的改革提供了新的變革動力。通過EPC工程項目公司的總承包，可以比較容易地解決設(shè)計、采購、施工、試運轉(zhuǎn)整個過程的不同環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾，使工程項目實施獲得優(yōu)質(zhì)、高效、低成本的效果。EPC模式主要適用于化工、冶金、電站、鐵路等專業(yè)性強、技術(shù)復雜的大型基礎(chǔ)設(shè)施工程，以及含有機電設(shè)備的采購和安裝的工程項目等。4.DBO（DesignBuildOperate，設(shè)計施工運營）模式DBO模式是指由一個承包商設(shè)計并建設(shè)一個公共設(shè)施或基礎(chǔ)設(shè)施，并且運營該設(shè)施，滿足在工程使用期間公共部門的運作要求。承包商負責設(shè)施的維修保養(yǎng)，以及更換在合同期內(nèi)已經(jīng)超過其使用期的資

11、產(chǎn)。該合同期滿后，資產(chǎn)所有權(quán)移交給公共部門。該模式目前通常應(yīng)用于污水處理領(lǐng)域，F(xiàn)IDIC于2008年發(fā)行了第一版設(shè)計一施工一運營合同條件（金皮書）。相比傳統(tǒng)的發(fā)包模式，該模式下承包商不僅承擔工程的設(shè)計施工，在移交給業(yè)主之前的一段時間內(nèi)還要負責其所建設(shè)工程的運營。DBO模式不涉及項目融資，承包商收回成本的唯一途徑就是公共部門的付款，項目所有權(quán)始終歸公共部門所有。設(shè)計和施工成本在竣工時由政府全額支付（或者有些情況下在竣工后分期支付），運營期間由政府部門對承包商的運營服務(wù)付費。DBO模式下，責任主體比較單一，比較明確，風險全部轉(zhuǎn)移給DBO的主體，設(shè)計、施工、運營三個過程均由一個責任主體來完成。DBO

12、模式也可以優(yōu)化項目的全壽命周期成本。從時間角度看，DBO合同可以減少不必要的延誤，使施工的周期更為合理；從質(zhì)量角度看，DBO合同可以保證項目質(zhì)量長期的可靠性；從財務(wù)角度看，DBO合同下僅需要承擔簡單的責任而同時擁有長期的承諾保障。但是DBO模式責任范圍的界定容易引起較多爭議，招標的過程也較長，需要專業(yè)的咨詢公司的介入。二、 工程項目管理模式的選擇多種工程項目管理模式是在國內(nèi)外長期實踐中形成的，并得到普遍認可的一系列慣例。這些模式還在不斷地得到創(chuàng)新和完善。每一種模式都有其優(yōu)勢和局限性，適應(yīng)于不同種類的工程項目。項目管理者可根據(jù)工程項目的特點選擇合適的工程項目管理模式。業(yè)主方在選擇工程項目管理模式

13、時，應(yīng)考慮的主要因素包括：（1)項目的復雜性和對項目的進度、質(zhì)量、投資等方面的要求；（2)資金來源，融資有關(guān)各方對項目的特殊要求；（3)法律法規(guī)、部門規(guī)章以及項目所在地政府的要求；（4)項目管理者和參與者對該管理模式認知和熟悉的程度；（5)項目的風險分擔，即項目各方承擔風險的能力和管理風險的水平；（6)項目實施所在地建設(shè)市場的適應(yīng)性，在市場上能否找到合格的實施單位（承包商、管理分包商等）。一個項目也可以選擇多種項目管理模式。當業(yè)主方的項目管理能力比較強時，可將一個工程建設(shè)項目劃分為幾個部分，分別采用不同的項目管理模式。一般說來，工程項目的管理模式由業(yè)主方選定，但總承包商也可選用一些其需要的項目

14、管理模式。工程咨詢方也應(yīng)充分了解和熟悉國際上通用的和新發(fā)展的項目管理模式，為業(yè)主選擇項目管理模式當好顧問，在項目實施過程中協(xié)助業(yè)主方做好項目管理或提供項目管理服務(wù)。第三章 工程項目周期一、 工程項目各階段主要工作內(nèi)容工程項目管理隨項目周期的全過程次第展開。項目周期的不同階段，由于工作內(nèi)容和要求不同，管理工作的重點也不同。1.工程項目前期階段這一階段的主要工作包括：投資機會研究、初步可行性研究、可行性研究、項目評估及決策等。該階段的主要任務(wù)是對工程項目投資的必要性、可能性、可行性、合理性，以及何時投資、在何地建設(shè)、如何實施等重大問題，進行科學論證和多方案比較。本階段雖然投入少，但對項目效益影響大

15、，前期決策的失誤往往會導致重大的投資損失。為保證工程項目決策的科學性，可行性研究和項目評估工作應(yīng)委托具有相應(yīng)能力的咨詢公司獨立進行，涉及多專業(yè)領(lǐng)域的應(yīng)由不同的專業(yè)咨詢公司來完成。該階段的工作重點是對項目投資建設(shè)的必要性和可行性進行分析論證，提出指標性目標，并作出科學決策。2工程項目準備階段該階段的主要工作包括：工程項目的初步設(shè)計和施工圖設(shè)計，工程項目征地及建設(shè)條件的準備，工程招標并與承包人簽訂承包合同，獲得相關(guān)工程建設(shè)行政許可，貨物采購等。本階段是戰(zhàn)略決策的具體化，為落實可行性研究提出的指標性目標制定實施計劃，在很大程度上決定了工程項目實施的成敗及能否高效率地達到預期目標。該階段的工作重點是準

16、備和安排工程項目所需建設(shè)條件，以工程項目開工建設(shè)為結(jié)束。3.工程項目實施階段該階段的主要任務(wù)是將建設(shè)投人要素進行組合，形成工程實物形態(tài)，實現(xiàn)投資決策目標。在這一階段，通過施工、采購等活動，在規(guī)定的工程內(nèi)容、工期、費用、質(zhì)量范圍內(nèi)，按設(shè)計要求高效率地實現(xiàn)工程項目目標。此階段的主要工作包括：工程項目施工、聯(lián)動試車、試生產(chǎn)、竣工驗收等。工程項目試生產(chǎn)正常并經(jīng)業(yè)主驗收后，工程項目實施階段即告結(jié)束。本階段在工程項目建設(shè)周期中工作量最大，投入的人力、物力和財力最多，工程項目管理的難度也最大。4.工程項目投產(chǎn)運營階段該階段的工作不同于上述三個階段，主要工作由業(yè)主單位自行完成或者成立專門的項目公司承擔。對于經(jīng)

17、營性工程項目，如高速公路、垃圾處理廠等，其運營階段工作較為復雜，包括經(jīng)營和維護兩大任務(wù)。對于非經(jīng)營性工程項目，如住宅地產(chǎn)等，運營階段主要通過鑒定、修繕、加固、拆除等活動，保證工程項目的功能、性能能夠滿足正常使用的要求。運營是通過開展持續(xù)的活動生產(chǎn)規(guī)定產(chǎn)品或提供服務(wù)的一種組織職能。項目是指為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進行的臨時性工作。項目管理與運營管理存在著本質(zhì)的差別。工程項目運營一般不包括在項目管理的范疇，但在工程項目管理的全過程中必須考慮到運營問題，因為工程項目管理的成果最終是為項目運營服務(wù)的。從工程項目管理的角度看，在項目運營期間，主要工作有工程的保修、回訪、相關(guān)后續(xù)服務(wù)、項目后評價等。

18、項目后評價是指對已經(jīng)完成的項目的目的、執(zhí)行過程、效益、作用和影響所進行的系統(tǒng)的、客觀的分析，一般在項目竣工驗收后23年內(nèi)進行。它通過對項目實施過程、結(jié)果及其影響進行調(diào)查研究和全面系統(tǒng)回顧，與項目決策時確定的預期目標以及技術(shù)、經(jīng)濟、環(huán)境、社會等相關(guān)指標進行對比，找出差別和變化，分析原因，總結(jié)經(jīng)驗，汲取教訓，得到啟示，提出對策建議，通過信息反饋，改善投資管理和決策，達到提高投資效益的目的。根據(jù)工程項目復雜程度和實際管理的需要，工程項目階段劃分還可以逐級分解。第四章 項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式一、 復合式(一）復合式的組織結(jié)構(gòu)形式所謂復合式項目結(jié)構(gòu)有兩種含義：一是指在公司的項目組織結(jié)構(gòu)形式中有職能式

19、、項目式或矩陣式兩種以上的組織結(jié)構(gòu)形式；二是指在一個項目的組織結(jié)構(gòu)形式中包含上述兩種結(jié)構(gòu)以上的模式，例如職能式項目組織結(jié)構(gòu)的子項目采取項目式組織結(jié)構(gòu)等。(二）復合式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點復合式項目組織結(jié)構(gòu)的最大特點是方式靈活。公司可根據(jù)具體項目與公司情況確定項目管理的組織結(jié)構(gòu)形式，而不受現(xiàn)有模式的限制。因而，在發(fā)揮項目優(yōu)勢與人力資源優(yōu)勢等方面具有方便靈活的特點。與此同時，復合式組織結(jié)構(gòu)也因此產(chǎn)生不足，即在公司的項目管理方面容易造成管理混亂，項目的信息流、項目的溝通容易產(chǎn)生障礙，公司的項目管理制度不易較好地貫徹執(zhí)行。第五章 項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定一、 工程項目管理組織設(shè)計的依據(jù)與原則項目組織設(shè)計實際上

20、就是設(shè)計一個能夠保持組織的管理與有效運行的規(guī)則，這種規(guī)劃的固定表示就是組織結(jié)構(gòu)。(一）管理組織設(shè)計的依據(jù)影響項目的組織因素很多，上一節(jié)已經(jīng)作了闡述，但在設(shè)計和確定某一具體項目管理的組織結(jié)構(gòu)時，最重要的依據(jù)是以下幾個方面：項目自身的特點包括項目規(guī)模、工作內(nèi)容、工作時間、工作性質(zhì)、已有資源狀況等。每個項目都有其各自的特性。不同的項目規(guī)模、工作內(nèi)容、完成時間、工作性質(zhì)等決定項目的不同組織結(jié)構(gòu)形式。例如，對于工作量小、時間緊的項目可能采取職能式的組織結(jié)構(gòu)；對于工作量大、項目周期長的項目可能采取項目式的組織結(jié)構(gòu)等。承擔項目任務(wù)公司的管理水平和對項目管理要求公司的管理水平和對項目管理的要求直接影響了項目組

21、織結(jié)構(gòu)的選擇。例如，有的公司對哪類項目采取何種組織結(jié)構(gòu)形式進行了明確的規(guī)定，有的公司明確要求不允許項目團隊自己管理財務(wù)等，有的公司對項目管理的組織方式選擇交給項目經(jīng)理去負責等等。所有這些對項目管理組織結(jié)構(gòu)形式的確定都有重大影響。但有一點必須指出，無論公司規(guī)定如何，采用的組織結(jié)構(gòu)形式更合理、更符合實際是最重要的。委托方的要求為了完成好項目工作，有時委托方對項目的具體工作提出了具體的要求，指定采取何種方式，要與哪些公司合作，希望有哪些人員參加等。這些要求的滿足，在一定程度上為組織結(jié)構(gòu)形式的確定增加了約束。項目的資源情況項目資源包括項目的信息資源、人力資源、時間資源及資金資源等。對于一個已擁有較多信

22、息資源、人力資源、時間資源，而資金資源相對缺乏的項目來說，采取職能式、矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)形式即可;.而對于信息資源與人力資源相對不足，而資金資源與時間資源較為充分的項目來說，借用外部力量，采用項目式組織結(jié)構(gòu)形式可能更為適宜。國家的有關(guān)法規(guī)除上述各方面因素外，國家對項目管理的有關(guān)規(guī)定有時對項目的組織結(jié)構(gòu)形式也會產(chǎn)生影響。例如，要求新建工程項目的組織機構(gòu)必須符合國家有關(guān)法人治理結(jié)構(gòu)的要求；在代理招標的項目中，工程招標項目的組織設(shè)置與關(guān)系的確定要能滿足招投標法對招標有關(guān)文件嚴格保密的要求等等。(二）管理組織設(shè)計確定的原則項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定與基本組織結(jié)構(gòu)形式傾向的選擇、部門的劃分與確定等都是密不可

23、分的。隨著人們對組織工作管理水平的認識日益加深，管理組織設(shè)計的基本原則也在發(fā)生著變化。傳統(tǒng)組織設(shè)計的八條原則主要包括：目標原則：所有的組織都應(yīng)當有一個目標；相符原則：權(quán)力和組織必須相符；職責原則：權(quán)限與職責要對稱，權(quán)限必須負有相等的責任；協(xié)調(diào)原則：組織內(nèi)各成員的努力應(yīng)指向共同的目標，相互之間應(yīng)建立有效的協(xié)調(diào)；明確性原則：對于每項職務(wù)都有明確的規(guī)定；組織階層原則與控制幅度原則；專業(yè)化原則：每個人的工作都應(yīng)限制為單一的一種職能。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，人們對組織設(shè)計有了更深入的認識，為適應(yīng)當今社會的需要，管理學家們又進一步提出了一些新的組織設(shè)計原則，主要包括：(1)目標導向原則。這種設(shè)計思路與傳統(tǒng)的設(shè)

24、計思路不同，它是從組織目標的角度進行組織設(shè)計，確定組織結(jié)構(gòu)，其重點強調(diào)工作成果、工作目標，而不是工作的處理程序與方式。(2)整分合原則。在進行組織設(shè)計時首先強調(diào)組織整體目標及基本任務(wù)的完成；然后再按任務(wù)與目標的基本構(gòu)成或工作過程進行分工，設(shè)立相應(yīng)的組織單元;最后，在分工的基礎(chǔ)上進行綜合與協(xié)調(diào)，使各組織單元能做到分工清晰、相互配合、能力合作，完成好總體目標與任務(wù)。(3)“封閉”設(shè)計原則。組織是一個有特定的目標與功能的系統(tǒng)，要實現(xiàn)這一目標與功能，必須按照其必要的工作程序進行，除與外界保持必要的聯(lián)系外，還要在系統(tǒng)內(nèi)形成一個各組織單元、各組織層次之間能相互制約、相互作用的閉路運行軌道，保證組織目標與任

25、務(wù)的最終實現(xiàn)。這種“封閉”環(huán)節(jié)，往往包括決策、執(zhí)行、監(jiān)督與反饋四類職能部門。(4)最佳幅度與層次原則。按照不同組織的具體情況確定合理與最佳的管理幅度與層次，研究兩者的最佳匹配，以保證組織高效、優(yōu)質(zhì)地完成組織目標與任務(wù)。(5)彈性設(shè)計原則。組織結(jié)構(gòu)與組織目標、任務(wù)的適應(yīng)不是永恒不變的。實際上，組織任務(wù)、組織決策者和組織內(nèi)人員結(jié)構(gòu)、組織存在環(huán)境(如競爭狀況、資源條件、政策因素等）等影響組織結(jié)構(gòu)的因素是經(jīng)常變化的。組織機構(gòu)的建立和健全需要一個較長的時間過程，組織的調(diào)整會引發(fā)一定的震蕩，需要相當?shù)臅r間才能使組織內(nèi)各單元重新進入正常的運行狀態(tài)。因此在進行組織設(shè)計時，應(yīng)使組織具有一定的彈性，能應(yīng)對上述變化

26、，而不必經(jīng)常進行組織調(diào)整。無論是傳統(tǒng)的組織設(shè)計原則，還是現(xiàn)代的組織設(shè)計原則，都不是絕對不變的。實際上在上述原則中，有些原則之間有一定的矛盾關(guān)系。在具體組織結(jié)構(gòu)設(shè)計當中要根據(jù)具體情況進行分析、靈活運用。二、 工程項目管理組織的建立步驟項目管理組織的建立一般按以下步驟進行：(一）確定合理的項目目標一個項目的目標可以包括很多方面，比如規(guī)模上的、時間上的、質(zhì)量方面的、內(nèi)容方面的，或者幾方面綜合起來。這些方面的內(nèi)容互相影響。對于項目的完成者來說，同委托方進行討論，明確主要矛盾，確定一個合理、科學的項目目標至關(guān)重要，這是項目工作開展的基礎(chǔ)，同樣也是確定組織結(jié)構(gòu)形式與機構(gòu)的重要基礎(chǔ)。(二)確定項目工作內(nèi)容在

27、確定合理項目目標的同時，項目工作內(nèi)容也要得到相應(yīng)的確認，這將使項目工作更具有針對性。確定項目具體工作內(nèi)容，一般圍繞項目工作目標與任務(wù)分解進行，從而使項目工作內(nèi)容系統(tǒng)化。項目工作內(nèi)容確定時，一般按類分成幾個模塊，模塊之間可根據(jù)項目進度及人員情況進行調(diào)整。(三）確定組織目標和組織工作內(nèi)容這一階段首先要明確的是，在項目工作內(nèi)容中，哪些是項目組織的目標和工作內(nèi)容。因為不是所有的項目目標都是項目組織所必須達到的，也不是所有的工作內(nèi)容都是項目組織所必須完成的，有的可能是公司或組織以外的部門負責進行的，而本組織只需掌握或了解；一些工作可能是公司的行政部門或財務(wù)部門的工作，項目組織與這些部門之間是上下游工序的

28、關(guān)系。(四）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計完成上述工作以后，下一步就是進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。根據(jù)項目的特點和項目內(nèi)外環(huán)境因素，選擇一種適合項目工作開展的管理組織結(jié)構(gòu)形式，并完成組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。具體工作包括：組織結(jié)構(gòu)形式、組織層次、各層次的組織單元（部門）、相互關(guān)系框架等。這里要注意前面提到的幾條原則。(五）工作崗位與工作職責確定工作崗位的確定原則是以事定位，要求崗位的確定能滿足項目組織目標的要求。崗位的劃分要有相對的獨立性，同時還要考慮合理性與完成的可能性等。確定了崗位后，就要相應(yīng)地確定各崗位的工作職責，總的工作職責能滿足項目工作內(nèi)容的需要，并做到前面所要求的權(quán)責一致。(六）人員配置以事設(shè)崗、以崗定人是項目組織機構(gòu)

29、設(shè)置中的一項重要原則。在項目人員配備時，要做到人員精干、以事選人。項目團隊中的人員并不是都要求高智力、高學歷。根據(jù)不同工作內(nèi)容和要求安排與其相適應(yīng)和能力匹配的人。(七）工作流程與信息流程組織結(jié)構(gòu)形式確定后，大的工作流程基本明確。但具體的工作流程與相互之間的信息流程要在工作崗位與工作職責明確后才能確定下來。工作流程與信息流程的確定不能只在口頭形式上，而要落實到書面文件上，取得團隊內(nèi)部的認知，并得以實施。這里要特別注意各具體職能分工之間、各組織單元之間的接口問題。(八）制定考核標準為保證項目目標的最終實現(xiàn)和工作內(nèi)容的全部完成，必須對組織內(nèi)各崗位制定考核標準，包括考核內(nèi)容、考核時間、考核形式等。有關(guān)

30、內(nèi)容在前文中已詳細論述。在實際工作中，上述步驟之間銜接性較強，經(jīng)常是互為前提，如人員的配備是以人員的需求為前提的，而人員的需求可能受人員獲取結(jié)果的影響和人員考核結(jié)果的影響。第六章 工程項目工作資源估算與工作時間估算一、 工作時間估算工作時間估算就是估計完成每一項工作可能需要的時間。工作時間是一個隨機變量，由于無法事先確定未來項目實際進行時將處于何種環(huán)境，所以對工作時間只能進行近似估算。但是估算的任務(wù)應(yīng)盡可能地接近現(xiàn)實，便于項目的正常實施。為了達到這個目的，無論采用何種估算方法，在項目實施之前進行工作時間估算時，創(chuàng)造一個可行的環(huán)境是必須的，所以，進行工作時間估算時，必須考慮工作范圍、所需資源類型

31、、估算的資源數(shù)量和資源日歷。工作完成時間估算所需的各種依據(jù)應(yīng)該由項目團隊中最熟悉具體工作的個人或小組提供。對持續(xù)時間的估算應(yīng)該漸進明細，在估算過程中應(yīng)考慮所依據(jù)數(shù)據(jù)的數(shù)量和質(zhì)量。例如，在工程與設(shè)計項目中，隨著數(shù)據(jù)越來越詳細，越來越準確，持續(xù)時間估算的準確性也會越來越高。(一）工作時間估算的依據(jù)進度管理計劃進度管理計劃規(guī)定了用于估算工作持續(xù)時間的方法和準確度，以及其他標準，如項目更新周期。工作清單工作清單列出了需要進行時間估算的所有工作，它與工作分解結(jié)構(gòu)一起，作為進行工作時間估算的重要依據(jù)。工作屬性工作屬性為估算每個工作的持續(xù)時間提供了主要依據(jù)。工作資源需求估算的工作資源需求會對工作持續(xù)時間產(chǎn)生

32、影響。對于大多數(shù)工作來說，所分配的資源能否達到要求，將對其持續(xù)時間有顯著影響。例如，向某個工作新增資源或分配低技能資源，就需要增加溝通、培訓和協(xié)調(diào)工作，從而可能導致工作效率或生產(chǎn)率下降，以致完成工作需要更長的時間。資源日歷資源日歷中的資源可用性、資源類型和資源性質(zhì)，都會影響工作的持續(xù)時間。例如，經(jīng)驗豐富的人員完成指定工作所用時間一般要比經(jīng)驗少的人短。項目范圍說明書在估算工作持續(xù)時間時，需要考慮項目范圍說明書中所列的假設(shè)條件和制約因素。假設(shè)條件包括現(xiàn)有條件、信息的可用性以及報告期的長度等；制約因素包括可用的熟練資源以及合同條款和要求等。已識別的風險對于每一項工作，項目團隊在基準持續(xù)時間估算的基礎(chǔ)

33、上，應(yīng)考慮風險因素，特別是那些發(fā)生概率或后果評定分數(shù)高的風險因素。資源分解結(jié)構(gòu)資源分解結(jié)構(gòu)按照資源類別和資源類型，提供了已識別資源的層級結(jié)構(gòu)環(huán)境因素能夠影響估算工作持續(xù)時間過程的環(huán)境因素包括持續(xù)時間估算數(shù)據(jù)庫和其他參考數(shù)據(jù)、生產(chǎn)率測量指標、發(fā)布的商業(yè)信息以及團隊成員的所在地等。組織過程資產(chǎn)能夠影響估算工作持續(xù)時間過程的組織過程資產(chǎn)包括關(guān)于持續(xù)時間的歷史信息、項目日歷、進度規(guī)劃方法以及經(jīng)驗教訓等社會運行的各類相關(guān)數(shù)據(jù)如政府行政審批時限，工日、工時定額等（二）工作時間估算的方法類比估算類比估算法也被稱作自上而下的估算，是指以從前類似工作的實際持續(xù)時間為基本依據(jù)，估算將來的計劃工作的持續(xù)時間。這是一

34、種粗略的估算方法，有時需要根據(jù)項目復雜性方面的已知差異進行調(diào)整。在項目詳細信息不足時，就經(jīng)常使用這種技術(shù)來估算項目持續(xù)時間，如項目的早期階段就經(jīng)常使用這種辦法估算項目的持續(xù)時間。2.利用歷史數(shù)據(jù)在時間估算中可利用的歷史資料包括：定額我國有規(guī)模龐大的定額體系。按粗細程度可分為概算定額、預算定額和施工定額；按照主編單位和管理權(quán)限可將定額分為全國統(tǒng)一定額、行業(yè)統(tǒng)一定額、地區(qū)統(tǒng)一定額、企業(yè)定額；按內(nèi)容可分為人工消耗定額、材料消耗定額和機械臺班定額。在利用定額資料進行工作時間估算時，要注意定額反映的是各部門或各省市在正常條件下的平均生產(chǎn)率水平，并不代表某一具體項目的勞動生產(chǎn)率，所以項目團隊成員要根據(jù)自己

35、的經(jīng)驗和本項目的實際情況，對定額數(shù)據(jù)進行調(diào)整。利用定額進行時間估算一般采用單一時間估算法。單一時間估算法就是根據(jù)工程定額、施工方法、投入的勞動力、機具設(shè)備和資源量等資料估算出一個時間消耗值。項目檔案參加該項目的各個單位可能保存以前完成項目的檔案資料，這些可用來估算時間。商業(yè)化的時間估算數(shù)據(jù)庫這些數(shù)據(jù)庫在估算工作時間不受實際工作內(nèi)容影響的項目時非常有用，例如，混凝土養(yǎng)護所需要的時間；對于某種類型的申請，政府機構(gòu)的審批時間等等。項目團隊成員的知識項目團隊成員以前完成項目的實際工作時間或時間估算。這些記憶可能很有用，但一般不如有案可稽的結(jié)果可靠。專家判斷估算因為影響工作時間的因素很多，一般很難對其長

36、短進行估算。只要有可能，應(yīng)當由專家根據(jù)歷史資料和他們的經(jīng)驗進行估算。當各項工作可變因素多，又不具備一定的時間消耗歷史資料時，就不能估算出一個肯定的單一的時間值，而只能根據(jù)概率理論計算期望值。專家判斷估算常常采用三時估算法。三時估算法就是首先估算出三個時間值，即最樂觀時間a、最可能時間m和最保守時間b。再加權(quán)平均算出一個期望值作為工作的持續(xù)時間。模擬法模擬法是指采用不同的假定計算出工作的多種持續(xù)時間。最常用的是蒙特卡羅分析法，即首先確定每項工作可能的持續(xù)時間分布，進而利用這些結(jié)果計算整個項目可能的持續(xù)時間分布。群體決策技術(shù)基于團隊的群體決策技術(shù)（如頭腦風暴、德爾菲技術(shù)或名義小組技術(shù)）可以調(diào)動團隊

37、成員參與的積極性，有利于獲取額外的信息，提高估算的準確度，并提高團隊成員對估算結(jié)果的責任感。儲備分析在進行持續(xù)時間估算時，項目團隊可以選擇增加一個附加時間，成為儲備時間、應(yīng)急時間或緩沖時間，并將其納入項目進度計劃中，用來應(yīng)對進度方面的風險或不確定性。儲備時間可以是估算時間的一個百分比、某一固定的時間段，或者可以通過定量分析來確定，如蒙特卡洛模擬法。隨著項目信息逐漸明確，可以動用、減少或取消儲備時間。應(yīng)該在項目進度文件中清楚地列出應(yīng)急儲備時間。（三）工作時間估算的成果時間估算對完成某一工作所需工作時間的定量估算。這種估算的結(jié)果應(yīng)當指明變化范圍，例如：（1）3周上下浮動3天，表明完成該工作至少需要

38、12天，但最多不超過18天（假定每周工作5天）。（2）超過2周的概率為10%，也就是說，完成該工作需要2周或更短時間的概率為90。項目文件更新需要更新的項目文件包括工作清單、工作屬性以及為估算工作時間而制定的假設(shè)條件和估算依據(jù)。二、 工作資源估算工作資源估算包括確定需要何種資源（人員、設(shè)備、材料、資金等）、每種資源的使用數(shù)量以及每一種資源提供給工作使用的時間。其主要作用是明確完成工作所需的資源種類、數(shù)量和特性，以便作出更準確的成本和持續(xù)時間估算。工程項目實施的不同階段，其所需資源的特點也有所差別。工程項目前期階段要作出正確的決策，需要高級專業(yè)技術(shù)人員深入細致的市場調(diào)查和技術(shù)經(jīng)濟分析，并且編制可

39、行性研究報告，輔助決策者進行判斷和決策。所以，此階段的資源主要是人力資源，而所需的材料和設(shè)備則起輔助作用，消耗量與人力資源相比也較少，所需要的資金投人也不大。雖然與施工階段相比所需資源較少，但對整個工程項目總體投資的影響程度卻是最重要的。工程項目難備階段工程項目準備工作需要大量的專業(yè)人員，特別是設(shè)計工作需要各種專業(yè)工程師，還需要電腦（包括各類軟件）、繪圖儀器等設(shè)備，以及各種資料，如數(shù)據(jù)、規(guī)范、法律法規(guī)、專業(yè)書籍。此階段的資源也是以人力資源為主，但對實施階段的影響十分重要。工程項目實施階段工程項目實施階段的主要任務(wù)是施工。施工是建筑物實體的生產(chǎn)，所需資源主要包括：勞動力、建筑材料和設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料

40、、施工機械設(shè)備和臨時設(shè)施以及后勤供應(yīng)等。這些資源是工程項目實施必不可少的，它們的費用往往占工程總費用的80%以上。工程項目試生產(chǎn)及竣工驗收階段資源需求已接近尾聲，主要是對各種資料的整理以及工程的最后調(diào)試工作，資源需求量已很少。(一）工作資源估算的依據(jù)(進度管理計劃進度管理計劃中確定了資源估算準確度和所使用的計量單位。工作清單工作清單中定義了需要資源的工作。工作屬性工作屬性為估算每項工作所需的資源提供了主要依據(jù)。資源日歷資源日歷表明了每種具體資源可用的工作日或工作班次。在估算資源需求情況時，需要了解在規(guī)劃的工作期間，哪些資源（如人力資源、設(shè)備和材料）可用。資源日歷規(guī)定了在項目期間特定的項目資源何

41、時可用、可用多久?？梢栽诠ぷ骰蝽椖繉用娼①Y源日歷。另外還需考慮更多的資源屬性，例如，經(jīng)驗或技能水平、來源地和可用時間等。風險登記冊風險事件可能影響資源的可用性及對資源的選擇。工作成本估算資源的成本可能影響對資源的選擇。環(huán)境因素能夠影響估算工作資源過程的環(huán)境因素包括資源所在位置、可用性和技能水平等。組織過程資產(chǎn)能夠影響估算工作資源過程的組織過程資產(chǎn)包括人員配備的政策和程序，租用、購買用品和設(shè)備的政策與程序以及以往項目中類似工作所使用的資源類型的歷史信息等。(二）工作資源估算的方法資源需求分析資源需求分析需確定需要哪些資源以及需要的數(shù)量及使用時間。在工程項目前期階段，需要咨詢工程師牽頭，組織各專

42、業(yè)技術(shù)人員對工程項目進行全面、系統(tǒng)的分析，為決策者提供決策的依據(jù)。在工程項目準備階段，要依據(jù)決策成果，圍繞工程項目的設(shè)計進行大量的工作，需要建筑、結(jié)構(gòu)、水、電、暖等多專業(yè)工程師的參與，同時需要電腦（含軟件）、繪圖儀等設(shè)備。工程項目實施階段對管理人員、技術(shù)人員，特別是一般勞動力的需求很多，對材料和設(shè)備的需求就更大，而竣工階段對資源的需求則非常少。施工階段的資源需求分析，主要通過工程量的計算并參考預算定額確定直接勞務(wù)的需要量、主要和大宗建筑材料的需要量、所需機械的臺數(shù)及使用時間。同時，參考一定的比例或經(jīng)驗，估算出工程項目所需的間接勞務(wù)和管理人員的數(shù)量。資源供給分析資源供給可以從工程項目組織內(nèi)部或外

43、部解決，而且解決的方式也多種多樣，這時就要分析資源的可獲得性及獲得的難易程度。對內(nèi)部資源進行分析。比如設(shè)計單位分析內(nèi)部擁有的設(shè)計人員和各種設(shè)備，以及人員和設(shè)備的可用性。有時雖然擁有自己的設(shè)計人員，但他們可能還要完成其他的工程項目，對這種資源的可獲得性就要進行更加詳細的分析。對外部資源進行分析。比如前期階段，建設(shè)方可以委托專業(yè)的咨詢公司來完成可行性研究等工作；準備階段，設(shè)計單位的部分專業(yè)設(shè)計可以委托外部的專業(yè)工程師完成。備選方案分析確定需要哪些資源和如何可以得到這些資源后，就要進行備選方案分析。工程項目很多工作都有若干備選的實施方案，如使用不同能力或技術(shù)水平的勞動力、不同規(guī)?；蝾愋偷脑O(shè)備、不同的

44、工具，以及自制、租賃或購買相關(guān)資源等。通過比較這些資源類型、獲取方式等對進度的影響及其使用成本，從而確定資源的組合模式（即各種資源所占比例與組合方式）。事實上，不同備選方案下的資源組合對進度或成本的影響很大，如在混凝土工程中，自建混凝土攪拌站或采用商品混凝土，用混凝土泵車澆注或用普通方法澆注，其費用有明顯的不同。當然，具體使用何種方式不是唯一的和絕對的，要根據(jù)實際情況選擇最合適的資源組合模式。比如，綜合考慮勞動力成本與機械費用的差值、工作面大小、進度要求等多方面因素。資源分配及資源計劃確定了資源的供給方式和組合模式后，就要根據(jù)不同任務(wù)的資源需求對其進行資源分配。這是一個系統(tǒng)工程，既要保證各個任

45、務(wù)得到合適的資源，又要努力實現(xiàn)資源總量最少、使用平衡。簡言之，所有任務(wù)都分配到了所需的資源，而所有的資源也得到充分的利用。編制資源計劃可以通過自下而上的估算，即從下到上逐層匯總WBS中每一工作需要的資源類型和數(shù)量，從而得到項目所需各種資源的數(shù)量、取得方式、使用時間等，也就得到了資源計劃。資源計劃的優(yōu)化各種資源在工程費用中占有相當大的比重，資源的合理組合、供應(yīng)及使用對工程項目的經(jīng)濟效益具有很大的影響。因此，通過對資源計劃的優(yōu)化，能夠?qū)崿F(xiàn)工程項目收益最大化或項目成本最小化的目的。首先，通過定義優(yōu)先級確定各種資源的重要性。優(yōu)先級的定義可以隨著項目的不同而不同，一般有以下幾個標準：（1)資源的數(shù)量和價

46、值量；（2)資源增減的可能性；（獲得程度；（4)可替代性；（5)供應(yīng)問題對項目的影響。然后，根據(jù)資源的優(yōu)先級對資源消耗計劃進行優(yōu)化及平衡。(三）工作資源估算的成果工作資源需求工作資源需求明確了工作包中每個工作所需的資源類型和數(shù)量。這些資源匯總后得到每個工作包和每個工作時段的資源估算。資源需求描述的詳細程度隨應(yīng)用范圍的不同而變化。在每個工作的資源需求文件中，都應(yīng)說明每種資源的估算依據(jù)，以及為確定資源類型、資源的供應(yīng)能力和所需數(shù)量所做的假設(shè)。資源分解結(jié)構(gòu)資源分解結(jié)構(gòu)是資源依類別和類型的層級展現(xiàn)。資源類別包括人力、材料和設(shè)備等。資源類型包括技能水平、等級水平或適用于項目的其他類型。資源分解結(jié)構(gòu)有助于

47、結(jié)合資源使用情況，組織與報告項目的進度數(shù)據(jù)。項目文件的更新需要更新的項目文件包括工作清單、工作屬性以及資源日歷等。第七章 工程項目進度管理過程、工作定義與工作順序安排一、 進度管理過程進度管理包括為確保項目按期完成所必須的所有過程，包括規(guī)劃進度管理、工作定義、工作順序安排、工作資源估算、工作時間估算、進度計劃制定和進度控制等。(一）規(guī)劃進度管理規(guī)劃進度管理是為規(guī)劃、編制、執(zhí)行和控制項目進度而制定政策、程序和文檔的過程。其主要目的是，為如何在整個項目過程中管理項目進度提供指南和方向。(二）工作定義確定為產(chǎn)生項目可交付成果而必須進行的具體工作。(三）工作順序安排確定各項工作之間的邏輯關(guān)系，并形成文

48、件（圖、表、文字資料等）。(四）工作資源估算估算執(zhí)行各項工作所需材料、人員和設(shè)備等資源的種類和數(shù)量。(五）工作時間估算估算完成各項工作所需要的工作時間。(六）進度計劃制定分析工作順序、工作時間、資源需求，以及進度制約因素，從而制定項目進度計劃。(七）進度控制監(jiān)督項目工作狀態(tài)，將計劃執(zhí)行效果與計劃進行比較，找出偏差，分析偏差原因，采取相應(yīng)糾偏措施，控制進度計劃的變更，調(diào)整后續(xù)工作計劃，保證進度計劃目標的實現(xiàn)。雖然這些過程相互獨立，相互之間有明確的界面，但是對于一些小項目，工作順序安排、工作時間估算以及進度計劃制定，由于彼此之間聯(lián)系緊密，常常被看成一個過程，但每一過程所使用的方法不同，所以本書還是

49、把它們當作不同的過程來介紹。第八章 工程項目總投資組成與計算一、 建筑安裝工程費用項目的組成與計算（一）按費用構(gòu)成要素劃分的建筑安裝工程費用項目組成按照費用構(gòu)成要素劃分，建筑安裝工程費由人工費、材料（包含工程設(shè)備，下同）費、施工機具使用費、企業(yè)管理費、利潤、規(guī)費和稅金。其中人工費、材料費、施工機具使用費、企業(yè)管理費和利潤包含在分部分項工程費、措施項目費、其他項目費中。1人工費人工費是指按工資總額構(gòu)成規(guī)定，支付給從事建筑安裝工程施工的生產(chǎn)工人和附屬生產(chǎn)單位工人的各項費用。內(nèi)容包括：（1）計時工資或計件工資：是指按計時工資標準和工作時間或?qū)σ炎龉ぷ靼从嫾蝺r支付給個人的勞動報酬。（2）獎金：是指對

50、超額勞動和增收節(jié)支支付給個人的勞動報酬。如節(jié)約獎、勞動競賽獎等。（3）津貼補貼：是指為了補償職工特殊或額外的勞動消耗和因其他特殊原因支付給個人的津貼，以及為了保證職工工資水平不受物價影響支付給個人的物價補貼。如流動施工津貼、特殊地區(qū)施工津貼、高溫（寒）作業(yè)臨時津貼、高空津貼等。（4）加班加點工資：是指按規(guī)定支付的在法定節(jié)假日工作的加班工資和在法定日工作時間外延時工作的加點工資。（5）特殊情況下支付的工資：是指根據(jù)國家法律、法規(guī)和政策規(guī)定，因病、工傷、產(chǎn)假、計劃生育假、婚喪假、事假、探親假、定期休假、停工學習、執(zhí)行國家或社會義務(wù)等原因按計時工資標準或計時工資標準的一定比例支付的工資。2材料費材料

51、費是指工程施工過程中耗費的各種原材料、半成品、構(gòu)配件的費用，以及周轉(zhuǎn)材料等的攤銷、租賃費用。內(nèi)容包括：（1）材料原價：是指材料、工程設(shè)備的出廠價格或商家供應(yīng)價格。（2）運雜費：是指材料、工程設(shè)備自來源地運至工地倉庫或指定堆放地點所發(fā)生的全部費用。（3）運輸損耗費：是指材料在運輸裝卸過程中不可避免的損耗。（4）采購及保管費：是指為組織采購、供應(yīng)和保管材料、工程設(shè)備的過程中所需要的各項費用。包括采購費、倉儲費、工地保管費、倉儲損耗。工程設(shè)備是指構(gòu)成或計劃構(gòu)成永久工程一部分的機電設(shè)備、金屬結(jié)構(gòu)設(shè)備、儀器裝置及其他類似的設(shè)備和裝置。3施工機具使用費施工機具使用費是指施工作業(yè)所發(fā)生的施工機械、儀器儀表使

52、用費或其租賃費，包括施工機械使用費和施工儀器儀表使用費。（1）施工機械使用費是指施工機械作業(yè)發(fā)生的使用費或租賃費。以施工機械臺班耗用量乘以施工機械臺班單價表示，施工機械臺班單價應(yīng)由下列七項費用組成：1）折舊費：是指施工機械在規(guī)定的使用年限內(nèi)，陸續(xù)收回其原值的費用。2）大修理費：是指施工機械按規(guī)定的大修理間隔臺班進行必要的大修理，以恢復其正常功能所需的費用。3）經(jīng)常修理費：是指施工機械除大修理以外的各級保養(yǎng)和臨時故障排除所需的費用。包括為保障機械正常運轉(zhuǎn)所需替換設(shè)備與隨機配備工具附具的攤銷和維護費用，機械運轉(zhuǎn)中日常保養(yǎng)所需潤滑與擦拭的材料費用及機械停滯期間的維護和保養(yǎng)費用等。4）安拆費及場外運費

53、：安拆費指施工機械（大型機械除外）在現(xiàn)場進行安裝與拆卸所需的人工、材料、機械和試運轉(zhuǎn)費用以及機械輔助設(shè)施的折舊、搭設(shè)、拆除等費用；場外運費指施工機械整體或分體自停放地點運至施工現(xiàn)場或由一施工地點運至另一施工地點的運輸、裝卸、輔助材料及架線等費用。5）人工費：是指機上司機（司爐）和其他操作人員的人工費。6）燃料動力費：是指施工機械在運轉(zhuǎn)作業(yè)中所消耗的各種燃料及水、電等產(chǎn)生的費用。7）稅費：是指施工機械按照國家規(guī)定應(yīng)繳納的車船使用稅、保險費及年檢費等。（2）施工儀器儀表使用費：是指工程施工所需使用的儀器儀表的攤銷及維修費用。4企業(yè)管理費企業(yè)管理費是指建筑安裝企業(yè)組織施工生產(chǎn)和經(jīng)營管理所需的費用。內(nèi)

54、容包括：（1）管理人員工資：是指按規(guī)定支付給管理人員的計時工資、獎金、津貼補貼、加班加點工資及特殊情況下支付的工資等。（2）辦公費：是指企業(yè)管理辦公用的文具、紙張、賬表、印刷、郵電、書報、辦公軟件、現(xiàn)場監(jiān)控、會議、水電、燒水和集體取暖降溫（包括現(xiàn)場臨時宿舍取暖降溫）等費用。.（3）差旅交通費：是指職工因公出差調(diào)動工作的差旅費、住勤補助費，市內(nèi)交通費和誤餐補助費，職工探親路費，勞動力招募費，職工退休、退職一次性路費，工傷人員就醫(yī)路費，工地轉(zhuǎn)移費以及管理部門使用的交通工具的油料、燃料等費用。（4）固定資產(chǎn)使用費：是指管理和試驗部門及附屬生產(chǎn)單位使用的屬于固定資產(chǎn)的房屋、設(shè)備、儀器等的折舊、大修、維

55、修或租賃費。（5）工具用具使用費：是指企業(yè)施工生產(chǎn)和管理使用的不屬于固定資產(chǎn)的工具、器具、家具、交通工具和檢驗、試驗、測繪、消防用具等的購置、維修和攤銷費。（6）勞動保險和職工福利費：是指由企業(yè)支付的職工退職金、按規(guī)定支付給離休干部的經(jīng)費，集體福利費、夏季防暑降溫費、冬季取暖補貼、上下班交通補貼等。（7）勞動保護費：是企業(yè)按規(guī)定發(fā)放的勞動保護用品的支出。如工作服、手套、防暑降溫飲料以及在有礙身體健康的環(huán)境中施工的保健費用等。（8）檢驗試驗費：是指施工企業(yè)按照有關(guān)標準規(guī)定，對建筑以及材料、構(gòu)件和建筑安裝物進行一般鑒定、檢查所發(fā)生的費用，包括自設(shè)試驗室進行試驗所耗用的材料等費用。不包括新結(jié)構(gòu)、新材

56、料的試驗費，對構(gòu)件做破壞性試驗及其他特殊要求檢驗試驗的費用和發(fā)包人委托檢測機構(gòu)進行檢測的費用，對此類檢測發(fā)生的費用，由發(fā)包人在工程建設(shè)其他費用中列支。但對施工企業(yè)提供的具有合格證明的材料進行檢測其結(jié)果不合格的，該檢測費用由施工企業(yè)支付。（9）工會經(jīng)費：是指企業(yè)按工會法規(guī)定的全部職工工資總額比例計提的工會經(jīng)費。（10）職工教育經(jīng)費：是指按職工工資總額的規(guī)定比例計提，企業(yè)為職工進行專業(yè)技術(shù)和職業(yè)技能培訓，專業(yè)技術(shù)人員繼續(xù)教育、職工職業(yè)技能鑒定、職業(yè)資格認定以及根據(jù)需要對職工進行各類文化教育所發(fā)生的費用（11）財產(chǎn)保險費：是指施工管理用財產(chǎn)、車輛等的保險費用。（12）財務(wù)費：是指企業(yè)為施工生產(chǎn)籌集資

57、金或提供預付款擔保、履約擔保、職工工資支付擔保等所發(fā)生的各種費用。（13）稅金：是指企業(yè)按規(guī)定繳納的房產(chǎn)稅、車船使用稅、土地使用稅、印花稅等。（14）城市維護建設(shè)稅：是指為了加強城市的維護建設(shè)，擴大和穩(wěn)定城市維護建設(shè)資金的來源，規(guī)定凡繳納消費稅、增值稅的單位和個人，都應(yīng)當依照規(guī)定繳納城市維護建設(shè)稅。城市維護建設(shè)稅稅率如下：1）納稅人所在地在市區(qū)的，稅率為7%；2）納稅人所在地在縣城、鎮(zhèn)的，稅率為5%；3）納稅人所在地不在市區(qū)、縣城或鎮(zhèn)的，稅率為1%。（15）教育費附加：是對繳納增值稅、消費稅的單位和個人征收的一種附加費。其作用是為了發(fā)展地方性教育事業(yè)，擴大地方教育經(jīng)費的資金來源。以納稅人實際繳納的增值稅、消費稅的稅額為計費依據(jù)，教育費附加的征收率為3%（16）地方教育附加：按照關(guān)于統(tǒng)一地方教育附加政策有關(guān)問題的通知（財綜201098號）要求，各地統(tǒng)一征收地方教育附加，地方教育附加征收標準為單位和個人