領導力與創(chuàng)新

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上領導力與創(chuàng)新麥肯錫調研揭示了高管對創(chuàng)新的遠大抱負與他們的執(zhí)行能力之間的巨大差距。組織結構和流程不是解決問題的良方。2008年1月 Joanna Barsh, Marla M. Capozzi, and Jonathan Davidson 來源： 和短裙一樣，創(chuàng)新也是有時大行其道，有時默默無聞：在經濟景氣時被捧上天，在經濟衰退時被打入冷宮。隨著全球化打破了曾經阻止公司實現(xiàn)全部潛力的地域界限和市場障礙，公司的創(chuàng)新能力借助公司員工、合作伙伴、客戶、供應商和其他各方的創(chuàng)新增值思維成為名至實歸的時尚話題。實際上，創(chuàng)新已經成為業(yè)務增長、業(yè)績提高和估值提升的核心推動因素。我們的研究

2、結果證明了這個觀點。在我們最近進行的一項調查中，70%以上的高管表示，在未來35年內，創(chuàng)新將至少是公司增長的三大推動因素之一。其他高管將創(chuàng)新視為在當今全球商業(yè)環(huán)境中，公司加速發(fā)展的最重要手段。領先的戰(zhàn)略思想家不僅關注傳統(tǒng)的產品和服務大類，而且開始重視商業(yè)流程、分銷、價值鏈、業(yè)務模式，甚至管理職能上的創(chuàng)新做法（參見“”）。我們的研究顯示，大多數(shù)高管對自身促進創(chuàng)新的能力普遍感到失望：參加調查的高管中大約65%對在創(chuàng)新領域所做的決定表示“多少有些”、“很少”或“完全沒有”信心。公司領導的遠大抱負與他們執(zhí)行之間的差距說明了什么呢？即使在創(chuàng)新已經發(fā)揮重要作用的公司內進行創(chuàng)新，所經歷的挫折要遠比大多數(shù)高管

3、所想像的大。很多高管模仿最成功的創(chuàng)新實踐者的做法，但是似乎效果不好。保持創(chuàng)新勢頭，創(chuàng)造大規(guī)模的真實價值的持續(xù)創(chuàng)新唯一能夠創(chuàng)造重大財務影響的創(chuàng)新就更難。對于播撒和培育創(chuàng)新種子，并沒有最佳實踐的解決方法。我們發(fā)現(xiàn)，很多領導偏好的結構和流程雖然重要，但還不夠。另一方面，幾乎所有的高管94%都認為員工和公司文化是創(chuàng)新最重要的推動因素。我們的經驗證明，不懈地重視員工管理的三大基本因素將為創(chuàng)新型組織奠定基礎。首先，要正式將創(chuàng)新工作納入高管層的戰(zhàn)略管理議程中，但是很少有公司這樣做。通過這個方式，創(chuàng)新不僅得到提倡，而且還受到管理、監(jiān)督和評估，成為公司增長愿景的核心因素。其次，高管應該更好地利用現(xiàn)有（經常是被忽

4、視）的人才開展創(chuàng)新工作，要創(chuàng)造環(huán)境，讓動態(tài)的創(chuàng)新網(wǎng)絡生根發(fā)芽，而不要實施破壞性太強的變革項目。最后，他們應該采取明確措施，培養(yǎng)以員工信任為基礎的創(chuàng)新環(huán)境。在這樣的文化中，員工知道自己的創(chuàng)意是得到重視的，員工也相信表達創(chuàng)意是被鼓勵的行為，并能與他們的經理們共同管理風險。這樣的環(huán)境要比物質激勵更能夠讓創(chuàng)新持續(xù)發(fā)展?？梢圆扇〉拇胧┖芏?。但是由于時間和手段有限，加上高管經常面臨短期業(yè)績的壓力，開展創(chuàng)新時不利用現(xiàn)有資源和人才是不可取的做法。這三個基本措施是很實際的著手點，尤其在最重要的環(huán)節(jié)人才上著手，提高公司促進和維持創(chuàng)新工作的成功機會。領導創(chuàng)新雖然很多高管口頭表示創(chuàng)新是重要的增長因素，但他們很少明確領

5、導和管理創(chuàng)新工作。大約1/3的高管表示，他們只有在需要時才不定期地管理創(chuàng)新工作。另外1/3的高管將創(chuàng)新工作作為管理層議程的一部分加以管理。如果一項工作不屬于公司核心流程，不屬于領導的戰(zhàn)略議程，不能成為領導行為的一部分，它怎么可能成為公司的首要任務？根據(jù)19受訪高管的反饋，增長和創(chuàng)新都不屬于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，戰(zhàn)略規(guī)劃流程只關心預算和預測工作。僅有27%的受訪高管表示創(chuàng)新已經完全納入公司戰(zhàn)略。不過，這部分高管對所做的創(chuàng)新決定較有信心，表示他們已經實施措施，保護創(chuàng)新成果，確保有合適人才來管理創(chuàng)新。在另一項面向全球600位公司高管、經理和專業(yè)人士的調查中，受訪者表示領導力是創(chuàng)新業(yè)績最好的指標。將自己

6、公司在創(chuàng)新領域打分較高的受訪者中，他們認為公司領導力屬于“強”或“很強”。與此相對，那些認為自己公司創(chuàng)新能力較低的受訪者同時也認為公司的領導力較差，甚至糟糕。與其他任何由上至下的措施一樣，領導的行為對員工有很大影響。創(chuàng)新從本質上和變革緊密相聯(lián)，需要從實現(xiàn)短期業(yè)績目標的工作中抽出精力和資源。與其他目的的措施相比，創(chuàng)新工作可能需要管理層鼓勵員工，贏得他們的信任和認同。我們面向600位經理和專業(yè)人員的調查樣本顯示，鼓勵創(chuàng)新行為的前兩大促進因素是鼓勵和保護創(chuàng)新的強有力的領導，以及愿意花時間積極管理和推動創(chuàng)新的高管。事實上，高管認為，對創(chuàng)新工作敷衍了事，只說不做是最常見的創(chuàng)新殺手。排在第二位的原因是，高

7、管不能以身作則，例如，不敢冒險，不樂于接受新創(chuàng)意。僅鼓勵短期業(yè)績，始終害怕失敗也是受訪者列舉的最大的創(chuàng)新殺手之一。讓公司領導對鼓勵創(chuàng)新負起責任是關鍵。調查中30%的高管負責創(chuàng)新工作，在他們的業(yè)績評估中，專門為創(chuàng)新制定了正式的目標指標。與其他大部分受訪者相比，他們更有可能將創(chuàng)新工作視為增長的主要動因之一，作為領導小組的一部分或通過創(chuàng)新委員會對創(chuàng)新進行正式管理，或從過去的失敗中汲取經驗教訓。我們的研究顯示，大多數(shù)高管不積極鼓勵創(chuàng)新工作，也沒有在創(chuàng)新行為上起到示范作用。如果他們能夠那樣做，他們就能夠給予員工創(chuàng)新所需的支持。他們還可以采取一些其他實用的方法，促進創(chuàng)新工作的開展。1. 定義能夠推動增長和

8、幫助完成戰(zhàn)略目標的創(chuàng)新工作。當高管要求員工在收集客戶洞見、交付服務或者客戶體驗上開展大幅創(chuàng)新時，他們其實也在向員工宣布所期待的創(chuàng)新類型。如果沒有這樣的指導原則，員工只會提出小幅創(chuàng)新，經常是些人們熟悉的點子。 2. 將創(chuàng)新納入定期領導會議的議程中。我們在領先的創(chuàng)新型公司中觀察到這種做法。這向員工傳達了創(chuàng)新工作價值管理的重要信息。 3. 設置創(chuàng)新的業(yè)績指標和目標。公司領導應該思考兩種類型的指標：財務指標（例如，新產品收入占總收入的百分比）和行為指標。例如，哪個指標會對員工的工作方式造成最大影響？某個公司要求過去三年內推出的新產品所帶來的收入將占到總收入的20%。另一家公司為來自新創(chuàng)意的潛在收入制定

9、目標，確保影響足夠大，足以影響業(yè)績表現(xiàn)。公司領導還設置指標，改變員工根深蒂固的行為，例如，改變公司要求25%的點子來自外部渠道，“不要在自己部門進行創(chuàng)新”的病態(tài)。 高管認為，他們進行創(chuàng)新決策的三個主要方法是花時間決定需要重視的戰(zhàn)略類型，誰來負責后續(xù)項目，如何將項目成果商業(yè)化。很少有人把時間花在設定創(chuàng)新目標、指標和預算上。這很能說明問題，因為那些已有創(chuàng)新目標和指標的公司的高管對所做的決策更有信心。設計創(chuàng)新網(wǎng)絡有可能貴公司內有些人對創(chuàng)新充滿熱情，而有些人對任何與變革相關的話題感到不舒服。最近的學術研究結果發(fā)現(xiàn)，個人創(chuàng)造力和智力水平的差異對創(chuàng)新的影響遠遠低于關系和網(wǎng)絡的作用。例如，關系網(wǎng)廣泛的員工能

10、夠實現(xiàn)創(chuàng)新目標，使其更快得到推廣 。由于新鮮創(chuàng)意催生更多新鮮創(chuàng)意，關系網(wǎng)絡能夠源源不斷地創(chuàng)造創(chuàng)新。此外，有效的關系網(wǎng)絡能讓擁有不同知識類型和解決方法的同事共同醞釀點子。通過充分發(fā)揮創(chuàng)新網(wǎng)絡的價值，公司領導能夠從現(xiàn)有資源中挖掘更多價值，而無需推行大規(guī)模的變革管理項目。社交網(wǎng)絡分析可以幫助高管診斷現(xiàn)有網(wǎng)絡，確定其特點，例如，合作的頻率、員工之間跨職能互動的深度，并找到能夠傳播信息和知識的員工。這種信息通過理清員工和團隊的思路，能在有效創(chuàng)新網(wǎng)絡的建設中起到關鍵作用。例如，在某家公司，我們發(fā)現(xiàn)三個團隊對創(chuàng)新有著完全不同的觀點。一個團隊認為公司有創(chuàng)新精神，但是另外兩個團隊（占公司總人數(shù)的57%）持不同意

11、見。他們認為，公司缺乏創(chuàng)新精神官僚作風嚴重，行動緩慢、效率低下、而且令人壓抑。一份單獨繪制的網(wǎng)絡圖顯示了公司等級嚴密的結構，但是同時也發(fā)現(xiàn)跨職能部門之間的聯(lián)系非常緊密。當我們將個人對創(chuàng)新的看法和網(wǎng)絡圖結合起來進行分析時，我們發(fā)現(xiàn)了改善的機會。令人費解的是，那些對創(chuàng)新態(tài)度最為消極的員工（大多數(shù)是中層經理）正是大家請教最多，要求提供創(chuàng)新點子的人。事實上，他們成了新點子流動和知識共享的瓶頸。對這些人的深入分析發(fā)現(xiàn)，他們不能夠平衡新點子和手頭的工作重點，工作作風以“管教”為主，不是以“管理”為主。我們發(fā)現(xiàn)，很多公司的中層經理都有這個問題。高管層利用這個分析結果，創(chuàng)建一個由鼓勵創(chuàng)新點子的中層經理網(wǎng)絡。網(wǎng)

12、絡成員定期與高管討論新點子，并遵循相互同意的原則對這些點子進行評估。創(chuàng)建創(chuàng)新網(wǎng)絡是藝術和科學的結合。任何網(wǎng)絡都是不可預測的，最終也是無法控制的。與其將重點放在替換一兩位沒有成效的成員，還不如創(chuàng)造活躍網(wǎng)絡的土壤，讓網(wǎng)絡大力發(fā)展起來，并從中獲益。降低網(wǎng)絡的集中化程度是提高合作和業(yè)績的另一種方法（圖1）。想象一下兩個開展相同工作，但位于不同地理位置的部門。高業(yè)績部門的一個重要特點是，領導層中大多數(shù)人思想開明，積極進取。高業(yè)績部門的信息網(wǎng)絡也是分散化的，有大量連接點。雖然在高業(yè)績部門內也有等級差別，但是信息和知識網(wǎng)絡的分布較為分散，有更多的成員積極參與。而低業(yè)績部門只有一個領導，他控制大多數(shù)的活動，對

13、公開合作持消極態(tài)度，網(wǎng)絡連接較少，設計較為集中化。?,? 7.0 ? ?設計、實施和管理創(chuàng)新網(wǎng)絡有四大關鍵步驟（圖2）。此外，高管還可通過找到合適的員工組合和平衡點，對網(wǎng)絡目標進行調整。就像跨職能小組一樣，創(chuàng)新網(wǎng)絡也需要不同的技能和態(tài)度。根據(jù)我們的經驗，這包括幾種主要類型人才的組合： 點子創(chuàng)造者喜歡出點子，他們認為，問對的問題要比有對的答案更重要，他們較為愿意在重大試驗項目中冒險。 研究型人才喜歡挖掘數(shù)據(jù)，找到規(guī)律，藉此找到新點子。他們最可能是網(wǎng)絡中尋找消費者洞見，并將其視為主要輸入意見的那些成員。 專家型人才重視某個領域的效率，并珍惜創(chuàng)造成績的機會。 監(jiān)制型人才協(xié)調網(wǎng)絡內的各種活動。其他人向

14、其請教新點子，或求助完成工作。制作型人才最可能是網(wǎng)絡中聯(lián)系各個小組和團體的成員。 ?,? 7.0 ? ?這種人員安排是一種模糊科學。一個需要更多點子的小組或網(wǎng)絡就需要增加點子創(chuàng)造者的數(shù)量。如果一個網(wǎng)絡面臨的挑戰(zhàn)是如何將合適的點子商業(yè)化，則管理層可能需要考慮增加制作型人才和專家型人才的數(shù)量。在我們對專業(yè)人士的調查中，那些認為自己公司比同一行業(yè)競爭對手更具創(chuàng)新意識的受訪者更可能到擁有更多制作型人才的公司去供職。信任文化高管們認為，安排最好的人才參與創(chuàng)新項目，完成創(chuàng)新目標是他們在創(chuàng)新領域面臨的最大的挑戰(zhàn)。他們之中的40%還認為，他們沒有足夠的人才，不能滿足創(chuàng)新項目的需要。但是，下面的意見有所不同。員

15、工更加相信自己的公司有合適的人才，但是公司文化阻礙他們進行創(chuàng)新（圖3）。我們認為，定義和創(chuàng)建合適的文化類型，雖然不甚明確，可以大大增加創(chuàng)新獲得成功、得以持續(xù)的可能性（參見附文： “”）。?,? 7.0 ? ?經理和員工大多贊同這樣的觀點，即態(tài)度、價值和行為能夠推動創(chuàng)新。在我們的研究中，最重要的創(chuàng)新推動因素是對新鮮創(chuàng)意持歡迎態(tài)度，并愿意試驗和冒險。在鼓勵創(chuàng)新的文化下，員工知道他們的點子能夠得到重視，相信表達和實踐這些點子有益無害，并能夠從錯誤中獲得經驗。公司領導則鼓勵員工參與重要的決策，籍此強化這種文化。在面向600多位高管和部門經理的調查中，我們發(fā)現(xiàn)信任/參與與卓越的創(chuàng)新業(yè)績密切相關。在同一份

16、調查中，46%受訪的專業(yè)人士認為，他們更加愿意向值得信任的同事求教，獲得新鮮創(chuàng)意，并聆聽他們對自己點子的反饋，而不是向專家和經理求助。對于抑制創(chuàng)新的文化因素，大家基本持相同觀點：官僚盛行、等級森嚴、壓抑的環(huán)境。這樣的文化經常對創(chuàng)新資源釜底抽薪，往往使用促進短期業(yè)績的激勵手段，且不能容忍失敗的發(fā)生。在本次調查中，僅有28%的高管認為，他們更可能重視創(chuàng)新風險，而不是創(chuàng)新機遇，但是僅有38%認為，公司積極從創(chuàng)新失敗中吸取教訓，并鼓勵全公司也這樣做。令人感到更加不安的是，僅有23%的員工認為，公司鼓勵他們從失敗中吸取經驗教訓。要創(chuàng)造更加鼓勵創(chuàng)新的環(huán)境，經理必須掌握新的技能，調動和領導員工。但是，很多領

17、導缺乏領導技能，例如，缺乏輔導下屬（而不是發(fā)號施令）并促進部門間溝通協(xié)作的技能。全公司范圍的變革不僅任務艱巨，耗時較長，而且經常效果有限。我們幫助公司變革和提高創(chuàng)新能力的經驗顯示，不通過全公司范圍的變革方案也能取得進展。我們已經討論了由領導層示范和正式的組織機制來促進創(chuàng)新的模式。如果高管層能夠做出承諾，抽出精力來培養(yǎng)執(zhí)行特定任務的能力這幾方面努力的聚合，效果將十分驚人。高管團隊能夠通過下列方法建立創(chuàng)新氣氛較濃的文化：1. 高管團隊必須全體支持創(chuàng)新。CEO將創(chuàng)新工作僅當作個人目標，并定期參加創(chuàng)新會議是不夠的。高管層的成員必須一致同意促進創(chuàng)新是公司戰(zhàn)略的核心部分，思考自己的行為如何鼓勵或阻礙創(chuàng)新工

18、作，并決定他們如何為變革做出表率，并讓中層經理參與進來。 2. 將所挑選出的經理培養(yǎng)成為創(chuàng)新領袖。找出那些已經多少開始充當網(wǎng)絡聯(lián)系人的經理，提高他們的輔導和協(xié)調技能，以便讓更多人能夠更加有效地參與創(chuàng)新。目標是：提高網(wǎng)絡效率。 3. 為穩(wěn)步試驗和快出成果創(chuàng)造機會。這種方法無疑是大公司啟動所有變革工作的最佳方法?？焖俪晒?chuàng)新工作更加重要：大家要看到成效，才會參與到創(chuàng)新工作中。為了快速開展創(chuàng)新工作，并邊做邊學，選一個創(chuàng)新的題目或領域，然后建立一些小型項目小組。在你嘗試這些題目和點子的時候，這是在考驗公司的最有效領導和組織方法。目標并不是第一次就要做對做好，而是盡快行動起來，盡可能讓更多的公司骨干親

19、歷創(chuàng)新的積極體驗，即使一個項目未能馬上就產生利潤。積極的體驗在培養(yǎng)公司能力，樹立員工信心上大有幫助。 創(chuàng)新是個孕育巨大潛能的大點子。但是，化整為零的做法是明智的，實施我們在本文中提議的一個或幾個點子，然后由此做起。對很多公司來說，價值創(chuàng)造旅途中邁出的最初幾步也是最關鍵的幾步。 通向成功的多條途徑：麥肯錫關于創(chuàng)新的在線討論節(jié)選要進一步了解重視創(chuàng)新的公司如何管理創(chuàng)新，我們邀請了幾位曾參加我們秋季調查中并講述了自己公司管理創(chuàng)新的方法的高管，他們參加在線討論。討論的一個主要話題是，領導團隊如何管理創(chuàng)新工作。參加討論的高管介紹了創(chuàng)新負責制的很多做法、創(chuàng)新在領導的議事日程上受多大程度的重視、如何激勵創(chuàng)新人

20、員、以及如何將創(chuàng)新相關的業(yè)績指標應用到領導層和創(chuàng)新人員。一家公司制定了架構嚴謹?shù)姆椒▉砉芾韯?chuàng)新工作，全體領導層都要參加：“我們努力確保對創(chuàng)新課題的關注，在定期會議中反復討論 我們領導層每天第一件事就是討論創(chuàng)新工作。有些課題在幾個月內反復進行討論，以檢查我們初次決定是對的還是需要修改?！绷硪患夜镜母吖鼙硎荆骸拔覀児芾韺又械某橄笏季S派與務實操作派在意見上有分歧?！睂嵏膳衫斫鈱ふ覄?chuàng)新解決方法的價值，但是希望看到可量化的改進成績。在我們公司，這兩方面的平衡對引導創(chuàng)新對話似乎很有幫助。另一家公司的高管表示：“公司領導不太經常討論創(chuàng)新”，他補充到：“創(chuàng)新工作一般是一兩個領導抓的工作，其他人主要主要負責具

21、體操作。”高管們甚至對創(chuàng)新工作是否應該正式討論也有不同意見。一位高管表示：“創(chuàng)新工作可以當作公司議程中的另一項工作，或融入日常工作中去。在我們公司，后一種方法效果更好，因為它讓創(chuàng)新工作有血有肉，而不是成為孤立的一項工作?！绷硪晃桓吖鼙硎荆骸拔覀儍炔棵考径乳_會，討論與創(chuàng)新目標相比公司的業(yè)績表現(xiàn)。每半年還有會議，仔細分析未來的創(chuàng)新點子?！钡?，另一位參加討論的高管表示，在他們的公司，領導經?！霸诜钦綀龊?，對創(chuàng)新進行長篇大論式的討論”，還有人表示：“我們公司的高管團隊沒有規(guī)劃具體的時間給創(chuàng)新工作?！币恍﹨⒓訉υ挼母吖軇t反對進行太多的討論。一位高管解釋說：“我們10%的時間有效地用在推動創(chuàng)新工作上，

22、但是還有10%的時間則浪費在辯論新點子是屬于創(chuàng)新還是產品改良?！绷硪晃桓吖軇t認為：“我們的討論很活躍。但我們意識到討論有可能會鉆牛角尖，或糾纏于過多細節(jié)。我們努力討論有意義的問題。光說不做，不會成功?！背藦娬{領導層的重要性，參加討論的高管還認為，關鍵要確保創(chuàng)新為員工所了解，并讓全公司的員工不同程度上參與進來。一位高管解釋道：“我們努力將有關創(chuàng)新重要性的溝通始于基層員工。我們可以大談創(chuàng)新，但是，我們希望在會后討論能夠繼續(xù)下去，即使在高管不在場的時候，員工也會繼續(xù)討論創(chuàng)新。”另一位參加討論的高管歸納出公司上下沒有調動起來參與創(chuàng)新是可能面臨的風險：“如果公司同事抱怨或抵制創(chuàng)新，我們一定竭力阻止這種

23、不好的苗頭?！钡牵吖軕岩勺约耗軌驅嶋H起到的作用。很多人都認為，動員所有人進行創(chuàng)新是不現(xiàn)實的。一位高管表示：“在我們公司，輔導員工，讓他們的思維變得更加開明，這是個長期的任務。有時我們發(fā)現(xiàn)，要進行必要的投資，但不一定要大量投入，不是投資將所有人培養(yǎng)成創(chuàng)新者，而是投資讓所有人接受創(chuàng)新思想，避免他們成為創(chuàng)新的反對者。”另一位高管觀察到：“有些業(yè)務單元的領導意識到創(chuàng)新的重要性，投入大量時間想出新點子。但是，其他領導發(fā)現(xiàn)這項工作難度很大，讓人沮喪，特別是那些在公司內工作多年的高管。我們最大的挑戰(zhàn)之一是，讓創(chuàng)新流程不斷發(fā)展。”在管理創(chuàng)新者上，很多公司面臨最大的挑戰(zhàn)之一是如何衡量員工對創(chuàng)新的貢獻。各公司在這方面的做法相差很大。一位高管表示：“我們沒有具體的創(chuàng)新目標。但是我們有（為業(yè)務單元制定的）持續(xù)改善的目標，能夠有效促進創(chuàng)新。我們擅長將想法變?yōu)橛媱?、制定項目，并產生成效。”另一位高管表示：“創(chuàng)新是我們成功的關鍵組成部分。如果不能正確地管理創(chuàng)新，你就不能獲得成功。創(chuàng)新必須最終轉化為銷售額、EBIT或開發(fā)新市場的目標。但是，事實上，我記不起公