平衡計分卡與績效管理

1、平衡計分卡與績效管理平衡計分卡(The Balanced Score Card ,簡稱BSC ,是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團隊考核。在20世紀90年代初由哈佛商學院的羅伯特卡普蘭(Robert Kaplan)和諾朗諾頓研究所所長、美國復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁戴維諾頓(David Norton)發(fā)展出的一種全新的組織績效管理方法。平衡計分卡自創(chuàng)立以來，在國際上，特別是在美 國和歐洲，很快引起了理論界和客戶界的濃厚興趣與反響。平衡計分卡被哈佛商業(yè)評論評為75年來最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財務指標衡量業(yè)績的方法，而是在財務指標的基礎上加入了未來驅(qū)動因素， 即客

2、戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學習成長。平衡計分卡反映了財務、非財務衡量 方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結果和過程平衡,管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展1992年，卡普蘭和諾頓在哈佛商業(yè)評論上，發(fā)表了關于平衡計分卡的第一篇文章平衡計分卡一一業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法。從此以后，人們不再從一家企業(yè)的財務指 標來衡量它的業(yè)績的好壞，而是從包括財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、以及學習與發(fā)展四個 方面來考察企業(yè)。1996年，關于平衡計分卡的第一本專著平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動 出版，標志著這一理論的成熟，

3、將平衡計分卡由一個業(yè)績衡量工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實施工具。2001年隨著平衡記分卡在全球的風靡， Kaplan和Norton在總結眾多企業(yè)實踐成功經(jīng)驗的基礎上，又出版了他們的第二部關于平衡記分卡的專著戰(zhàn)略中心組織。在該著作中，Kaplan和Norton指出企業(yè)可以通過平衡記分卡， 依據(jù)公司的戰(zhàn)略來建立企業(yè)內(nèi)部的組織管理模式，要讓企業(yè)的核心流程聚焦于企業(yè)的戰(zhàn)略實踐。該著作的出版又標志著平衡記分卡開始成為組織管理的重要工具。目前，平衡計分卡是世界上最流行的一種管理工具之一，根據(jù)美國Gartner Group的調(diào)查，在財富雜志公布的世界前1000位公司中，有75%用了平衡計分卡系統(tǒng)。傳統(tǒng)績效管理以財務為主，

4、忽視非財務指標的作用， 不能準確評估企業(yè)價值， 沒有和企 業(yè)的長期戰(zhàn)略結合，在管理選擇上也存在誤區(qū)。平衡計分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務 指標的業(yè)績管理方法。傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情(落后的結果因素)， 但無法評估組織前瞻性的投資(領先的驅(qū)動因素)。在工業(yè)時代，注重財務指標的管理方 法還是有效的。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面的，組織必須通過在客戶、 供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。中國企業(yè)績效管理系統(tǒng)建設存在的弊端(1)把業(yè)績考核當成績效管理目前很多中國企業(yè)老總對績效管理認識僅僅停留在考核的層面上，他們期望將考核作為控制和約束員

5、工的工具，并沒有從戰(zhàn)略管理、改善公司績效的高度來看待績效管理。所謂績效管理是將集體和個人的努力與公司戰(zhàn)略目標相聯(lián)系，并通過計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制的手段以實現(xiàn)的過程；績效管理不等于績效考核。(2)缺乏科學的績效指標體系由于缺乏科學的績效指標的分解工具，中國企業(yè)績效考核指標體系沒有形成統(tǒng)一關聯(lián)的、方向一致的績效目標與指標鏈。公司能否健康發(fā)展往往需要擁有明確的戰(zhàn)略。但是再 好的戰(zhàn)略還需要你和你公司員工共同努力去實現(xiàn)。然而可惜的是，很多中國企業(yè)沒有從戰(zhàn) 略的維度去理解、設計考核指標體系，在考核指標收集上不同程度地存在一些偏差，如考 核指標與公司戰(zhàn)略之間沒有實現(xiàn)有效的承接；指標與指標之間缺乏相互關

6、聯(lián)的支持邏輯， 不能解釋公司的戰(zhàn)略；上級與下級、部門與部門、員工與員工之間的指標缺乏內(nèi)在的關聯(lián) 性等。同時，不同管理職能與層級的員工對戰(zhàn)略目標的驅(qū)動力大小也存在一定的差異性。(3)缺乏日常有效的績效指導與反饋中國企業(yè)管理者評價下級員工往往是“以成敗論英雄”。我們在一些企業(yè)經(jīng)常看到：由 于上下級員工之間績效的有效溝通不足，導致上級與下級對實現(xiàn)工作目標的要求在理解上 就產(chǎn)生了很大偏差。而在日常的工作中，對于下級員工完成一項工作任務的是否進行事前 與事中指導，完全是和管理者個人的管理風格有關。有的領導喜歡“凡事親歷親為，事無 巨細的參與具體業(yè)務”，導致下級員工完全依賴上級的指示辦事，缺乏創(chuàng)新能力；有

7、的領 導則“凡事看結果，過程一概都不重要”。而下級則認為說少了的是“不關心我”，說多 了的是“羅嗦”。(4)個人回報未能與績效掛鉤目前，很多中國都有績效獎金一說，但是幾乎有70淤國企業(yè)在員工個人績效獎金的確定上并沒有真正和個人績效掛鉤，有的只是憑評估者印象發(fā)放，有的干脆在分配中采取平 均主義，沒有真正發(fā)揮其對員工的激勵作用。由于沒有科學績效評估作參照標準，很多企 業(yè)在員工任用決策上也是“跟著感覺走”。而這種“感覺”是會有偏差的，而且偏差有可 能會很大。當企業(yè)員工人數(shù)超過一定的限度后，老總不可能接觸到所有的員工，這樣他所 接受到關于員工的評價是側面的，難免會造成信息的失真。(5)實施中人員的問題

8、管理系統(tǒng)的變革對人員的素質(zhì)會提出新的挑戰(zhàn)，實施績效管理必然要求中國企業(yè)擁有一支具有現(xiàn)代企業(yè)績效管理理念及技術的中高層團隊。而目前中國企業(yè)的管理者在績效管理 的理念、技術等方面與要求上都存在一定的差距。以平衡記分卡為基礎的績效管理系統(tǒng)平衡記分卡的基本理論平衡記分卡是一項與公司策略相結合，協(xié)助企業(yè)將組織策略加以落實的管理制度，是一個綜合評價企業(yè)長期戰(zhàn)略目標，把企業(yè)及其內(nèi)部各部門的任務和決策轉(zhuǎn)化為多樣的、相互 聯(lián)系的目標，然后再把目標分解成多項指標的多元業(yè)績評價系統(tǒng)，它貫穿于財務、客戶、 內(nèi)部經(jīng)營和員工能力等四個完整且相互聯(lián)系的方面。借著這四個方面指標的衡量，企業(yè)一 方面保留傳統(tǒng)的衡量過去業(yè)績的財務

9、指標，并且兼顧了促成財務目標實現(xiàn)的業(yè)績因素的衡 量；在支持企業(yè)追求業(yè)績之余，也監(jiān)督企業(yè)的行為并兼顧學習與成長的方面，并且透過一 連串的互動因果關系，企業(yè)得以把產(chǎn)出和業(yè)績驅(qū)動因素串聯(lián)起來，以衡量指標與其量度作 為語言，把企業(yè)的目標和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶浊昂筮B貫的系統(tǒng)業(yè)績評價體系，把復雜而籠統(tǒng)的 概念轉(zhuǎn)化為精確的目標，借以尋求財務與非財務之間、短期與長期的目標之間、落后的與 領先的指標之間、外部與內(nèi)部業(yè)績之間的平衡。它不僅是一個指標評價系統(tǒng)，而且還是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。因為它以企業(yè)的長期戰(zhàn)略目 標為中心，從四個方面展開，每個方面包括三個層次：1.期望達到的若干總體目標；2.由每個總體目標引出的若干具體目標

10、；3.每個具體目標執(zhí)行情況的若干衡量指標。其如同金字塔式的網(wǎng)狀結構，把企業(yè)實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標而制定的所有目標和指標系統(tǒng)聯(lián)系在一起， 從而形成一個企業(yè)實現(xiàn)長遠目標的程序規(guī)劃。平衡記分卡的一般構成要素在平衡記分卡的實踐中，平衡記分卡的表現(xiàn)形式千差萬別，但是其構成要素還是基本 相同的。一般來說無論其屬于你公司哪個層次、哪個級別的平衡記分卡，都要包含以下幾 個方面的基本要素：維度。維度體現(xiàn)了你公司戰(zhàn)略的基本關 注點。一般來說在進行你公司戰(zhàn)略的利益相關 者分析時可以確認?？ㄆ仗m和諾頓最初創(chuàng)建平衡記分卡的時候，將平衡記分卡定義為財務、顧客、內(nèi)部運營和學習發(fā)展四個維度；戰(zhàn)略目標。這里的戰(zhàn)略目標是從戰(zhàn)略重點分解

11、、細化出來的關鍵性戰(zhàn)略目標。每一個戰(zhàn)略重點都應當至少分解出一個戰(zhàn)略目標；指標與指標值。指標是由預選設定的關鍵性戰(zhàn)略目標推導出來的，一個戰(zhàn)略目標有可 能對應一個或一個以上的指標。指標值是指標的具體的要求，也是評價指標實現(xiàn)與否的具 體尺度；行動計劃。行動計劃是支持平衡記分卡每個指標的具體項目計劃，它包含了若干個特定的行動，其目的主要是為了指標與指標值的實現(xiàn)。平衡記分卡的上述各個要素都是一一對應相互支持的。目標反映了你公司戰(zhàn)略的重點 與驅(qū)動因素，它明確了你們的努力的方向；而指標與指標值則是對戰(zhàn)略目標的衡量方向和 標準，是你公司戰(zhàn)略目標落地的重要載體；而行動計劃則是你們實現(xiàn)指標和指標值，從而 最終保證

12、戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要保證，它將引導你和你公司全體員工在行為上與戰(zhàn)略保持高 度的一致性。平衡記分卡與利益相關者理論利益相關者理論認為，對于一個企業(yè)來說能否獲得長期的生存和繁榮的最好途徑是：考慮其所有重要的利益相關者并滿足他們的需求。因此企業(yè)的在設定自己的績效目標時，應 該考慮到那些對自己來說十分重要的不同利益相關群體的需要。其原因是利益相關者能夠 影響你的組織，他們對你公司的發(fā)展有著十分強大的影響力。根據(jù)利益相關者理論，我們 不難發(fā)現(xiàn)平衡計分卡已經(jīng)開始從利益相關者角度來設置績效指標，卡普蘭和諾頓后來也強 調(diào)關注利益相關者對于企業(yè)生存與發(fā)展的重要意義。但是平衡記分卡在最初設計四個維度確實只是考慮了股

13、東、顧客和員工等三個利益相關者，而忽略了供應商、債權人、國家與政府等其它利益相關者，然而這些利益相關者都有 可能對你公司以及實現(xiàn)價值的能力產(chǎn)生重大影響。事實上不同的企業(yè)置身于不同的環(huán)境之 中，它們重點的利益相關者是有可能區(qū)別于其它企業(yè)的，僅僅從其中幾個固定的利益相關 者來設定指標顯然具有片面性。今天很多企業(yè)對平衡記分卡的實踐已經(jīng)不再局限于四個維 度，而是充分考慮重點的利益相關者并將其與平衡記分卡連接，依據(jù)其對平衡記分卡的維 度進行調(diào)整（在這里我需要強調(diào)的是：能夠納入平衡記分卡的并不是你公司所有的利益相 關者，而是對你公司價值創(chuàng)造過程中重點的幾個利益相關者，而在不同的企業(yè)，重點的利 益相關者是不

14、同的）。平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)建設原則基于公司的戰(zhàn)略，自上而下地分解、編制績效計劃。平衡記分卡與績效管理首先強調(diào) 的是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標與集體和個人努力的承接，因此首先應當根據(jù)公司戰(zhàn)略編制你公司 的平衡記分卡與績效計劃，并將其層層分解至部門及員工個人，最終形成相互關聯(lián)、相互 支持的績效計劃體系。著眼于績效的提高，而不是評價。實施中不僅僅是人力資源部的工作。公司績效是通過所有的部門乃至員工完成的，員工績效驅(qū)動著部門績效，而部門績效又驅(qū)動著公司績效。因此如何通過管理下級人員績效 來實現(xiàn)自身的績效是其管理職責履行好壞的重要評判標準。人力資源部并不是這些員工日 ?？冃У淖钪苯拥墓芾碚?，它在平衡記分卡與績效管理的實踐過程中更多地承擔著系統(tǒng)建 設的組織者、方法的提供者與實施監(jiān)督者的角色（在很多企業(yè)，部門及公司的計劃組織與 監(jiān)督是由計劃管理部來執(zhí)行的）；由此可見，平衡記分卡與績效管理的實踐不僅僅是人力 資源部門的工作，而是企業(yè)各級主管和員工共同所要執(zhí)行的工作。必須與個人回報明確起來。員工是否接受引導的關鍵因素是能否將員工的個人利益與你公司整體的利益實現(xiàn)有效的結合。著眼于員工學習發(fā)展。 如果說將考核結果與個人回報掛鉤是為了提高員工實現(xiàn)你公 司戰(zhàn)略目標的“愿力”，那么著眼于員工學習發(fā)展則是為了提高員工實現(xiàn)你公司戰(zhàn)略目標 的“能力”。在實現(xiàn)目標中，“愿力”與“能力”都是不可或