適用試卷號：8993（開卷）《績效管理》復(fù)習(xí)資料

1、?績效管理?復(fù)習(xí)資料一、單項選擇題1. A 是對組織內(nèi)員工、部門或團隊的工作行為和工作業(yè)績進行全面地、科學(xué)地、系統(tǒng)地定期考察和評價的一種正式的過程。A績效評估 B工作分析 C職業(yè)管理 D質(zhì)量管理2對員工評估實施有效管理的第一步就是 C 。A建立組織目標 B評價個人目標 C審核原有的標準或建立新的標準 D鼓勵員工3績效考核制度的核心是 B 。A由同事來進行評價 B由主管人員來進行評價 C.自我評價 D下級評價4同事評價中很可能存在( D )問題。A相互標榜 B互相嫉妒 C情緒化 D以上都可能5員工對他們自己的工作績效所作出的評價，一般情況下是比他們的主管和同事對他們所得出的績效等級( B )。A

2、低 B高 C一樣 D說不清楚6企業(yè)讓下屬員工對主管人員作績效評價時通常被稱為( D )。A上級評價 B主動評價 C個別評價 D自下而上的反響7下級評價更廣泛用于( B )。A為了進行實際的績效考核 B進行管理人員開發(fā) C處理公司內(nèi)部矛盾 D解決公司開展8組織開始使用包含外部和內(nèi)部顧客的各種來源，綜合運用這些信息來源的方法被稱為( A )。A360度反響 B270度反響 C180度反響 D90度反響9企業(yè)一般用( C )作為職工工作成效的指標。A日常表現(xiàn) B與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系 C客觀的生產(chǎn)與工作數(shù)據(jù) D薪水( B )為評價主體。 A下級 B上級 C自我 D同事11.績效考核的最后一步，是員工和管理人員

3、一起( D )。 A緩解矛盾 B增進感情 C進行改選 D回憶和討論考評的結(jié)果12、關(guān)鍵事件法的缺點是( B )A無法為考評者提供客觀依據(jù) B不能做定量分析C不能貫穿考評期的始終 D不能了解下屬如何消除不良績效13、績效管理的對象是組織中的( D )。 A.管理者 B.一般員工 C.特定部門的員工 D.全體員工14、( B )被稱為社會系統(tǒng)學(xué)派的創(chuàng)始人。 A貝塔朗菲 B巴納德 C博爾丁 D哈肯15、( A )主張從生物的整體出發(fā)，把生物整體和環(huán)境作為一個大系統(tǒng)來研究，強調(diào)系統(tǒng)的開放性，即系統(tǒng)要同周圍環(huán)境進行能量和物質(zhì)交換，標志著現(xiàn)代系統(tǒng)理論的誕生。 A貝塔朗菲 B巴納德 C博爾丁 D哈肯16、(

4、 D )的出版，標志著控制論作為一門新興學(xué)科的誕生。 A?行為、目的和目的論? B?工程控制論? C?腦的設(shè)計? D?控制論關(guān)于在動物和機中控制和通訊的科學(xué)?17、( D )的論文<通信的數(shù)學(xué)理論?，意味著信息論作為一門獨立學(xué)科的誕生。A奈奎斯特 B哈萊特 C阿姆斯特朗 D申農(nóng)18、360度績效評估的主要評估工具是( C )。A實驗法 B.觀察法 C問卷法 D訪談法19、資質(zhì)的概念是由心理學(xué)家( A )提出的。A戴維·麥克里蘭 B馬斯庫·白漢金 C杰克·韋爾奇 DBoyatzis20、六西格瑪概念在( A )年由美國摩托羅拉公司的比爾·史密斯提出。

5、A. 1986 B.1987 C99721、績效管理走向成功的第一步是( A )。 A績效方案 B績效實施 C績效評估 D績效反響22、評定者在對一個人進行評估時，往往會憑主管印象行事，從而使評估結(jié)果有偏高或偏低的傾向，這種想象稱之為( C )。 A.邏輯誤差 B近因效應(yīng) C暈輪效應(yīng) D趨中效應(yīng)23、以下( D )不屬于正式的績效溝通方式。 A書面報告 B會議溝通 C一對一的面談溝通 D開放式辦公，24、六西格瑪管理體系是由( C )公司創(chuàng)立的。 A通用電氣 B索尼 C摩托羅拉 D諾基亞25、一般績效評估體系的評價目的是以( A )為中心的。 A控制 B方案 C戰(zhàn)略 D協(xié)調(diào)26、平衡記分卡測評

6、指標數(shù)為( C )個。 A5-10 B10-15 C15-20 D20-2527、關(guān)鍵事件法的缺點是( B )。 A無法為考評者提供客觀依據(jù) B不能做定量分析C不能貫穿考評期的始終 D不能了解下屬如何消除不良績效28、在360績效評估的主體中，( B )有時也被稱為被評價者的內(nèi)部客戶。 A直接下屬 B同級人員 C直接上級 D客戶29、收益分享方案起源于( A )。A美國 B法國 C英國 D日本30、基于KPI的評估體系的評價目的是以( C )為中心的。 A控制 B方案 C戰(zhàn)略 D協(xié)調(diào)31、( B )是指評估者只憑員工在績效評估期間的最后績效好壞進行評估，導(dǎo)致評估者對其在整個評估期間的業(yè)績表現(xiàn)得

7、出相同的結(jié)論。 A.邏輯誤差 B近因效應(yīng) C暈輪效應(yīng) D趨中效應(yīng)32、以下不屬于個體績效薪酬的形式的是( A )。 A成功分享方案 B績效加薪制 C分紅 D計件工資制二、多項選擇題1績效管理的4個目的是 ABCD 。A戰(zhàn)略目的 B管理目的 C開發(fā)目的 D評論目的2在解決誰對員工的工作績效進行實際的評價時，應(yīng)注意哪幾個要點 ABCDE 。A由直接主管人員進行評價 B由同事來進行評價 C由績效評價委員會來進行評價 D自我評價 E下級評價3考核與評定的信息來源主要有哪三種 ACD 。A工作數(shù)據(jù) B內(nèi)部消息 C上級觀察 D他人反響4為什么說工作記錄搜集到的信息作為工作績效的是不完整的 ABD 。A這些

8、數(shù)據(jù)在很大程度上受到工作人員以外的許多因素的影響 B工作數(shù)據(jù)往往只看數(shù)量而無視質(zhì)量C工作數(shù)據(jù)的造假成分太多 D對許多職務(wù)、難以找到客觀的尺度5工作態(tài)度指標采用得較多的為 ABC 。A缺勤率 B事故率 C遲到情況 D工作調(diào)動的頻次6考評中，哪些會影響考評的效果 ACD 。 A評價人的特征 B當時的天氣 C，被評人的特點 D評價者個人誤差7績效評估后需雙方進行討論反響，討論的目的是 ABCD 。A對員工作出績效分析 B方案下一步工作 C分析工作的完成情況 D訂立新的工作目標，8員工績效評價的目的有 ABC 。A幫助員工認識自己的潛在能力并在工作實際中充分發(fā)揮這種能力B是為人力資源管理等部門提供制定

9、有關(guān)人力資源政策和決策的依據(jù)C有利于改良企業(yè)人力資源管理工作D是對公司組織經(jīng)營所處的狀態(tài)的了解9績效標準包括哪些信息 ABCD 。A員工應(yīng)該做什么 B做到何種程度 C員工需要具備哪些知識性能力 D員工需要具備哪些經(jīng)驗性能力10.績效評價是指收集、評價和傳遞員工在其工作崗位上的 BCD 信息的過程。A工作動機 B工作方式 C工作行為 D工作結(jié)果 ABCD 。A制定具體明確，現(xiàn)實可行具有一定挑戰(zhàn)性的標準和目標B選擇恰當?shù)目荚u工具的方法，綜合運用多種標準，防止某種方法所產(chǎn)生的偏頗C重視行為而非個人特征D由多個考評者來評估 ABCD 的重要依據(jù)。 A工資 B獎金 C職務(wù) D調(diào)動13、一個有效的績效管理

10、必須具備以下構(gòu)件 ACDE 。A、反響效績 B、預(yù)期績效 C、方案績效 D、評價績效 E、監(jiān)控績效 F、改良績效 14、在評價績效時應(yīng)綜合考慮以下哪些因素 ACDE 。A、時間 B、類別 C、行為 D、結(jié)果 E、方式 F、態(tài)度15、企業(yè)管理控制系統(tǒng)有 BDE 。A、管理監(jiān)控系統(tǒng) B、決策系統(tǒng) C、信息技術(shù)系統(tǒng) D、組織實施系統(tǒng) E、決策支持系統(tǒng)16、績效的性質(zhì)有 BDE 。A、時效性 B、多因性 C、偶發(fā)性 D、多維性 E、動態(tài)性 F、具體性17、績效是指那些經(jīng)過評價的 ADF A、工作行為 B、反響 C、環(huán)境 D、方式 E、任務(wù) F、結(jié)果18、由于采用的效標不同，從績效管理的考評內(nèi)容上看，績

11、效考評方法可以分為( ABC )。A品質(zhì)導(dǎo)向法 B強迫選擇法 C效果導(dǎo)向法20.績效信息記錄的內(nèi)容包括哪些？( ABCD )。A、目標和標準到達未到達的情況 B、員工因工作或其他行為受到的表揚的批評情況C、證明工作績效突出或低下所需要的具體證據(jù) D、有助于員工找到問題的相關(guān)數(shù)據(jù)21.以下哪些不屬于績效溝通的內(nèi)容？( ABC )A、員工和團隊是否在到達目標和績效標準的正確軌道上運行B、工作的進展情況怎么樣C、面對目前的狀況，要對工作目標和達成目標的行動做出哪些調(diào)整D、員工內(nèi)心的真實想法。22.以下哪項屬于正式的績效溝通方式？( ABC )。A、書面報告 B、會議溝通 C、一對一的面談溝通 D、開

12、放式辦公23.書面報告是比擬常用的一種正式溝通方式，有定期書面報告和不定期書面報告兩種形式，以下哪項屬于這種溝通方式的優(yōu)點？ ( ABCD ) A、不需要面對的會談，員工和管理者不在同一地點時很適合B、不需要增加額外的文字工作，同時提供了記錄C、可以培養(yǎng)員工理性、系統(tǒng)地考慮問題，提高邏輯性和書面表達能力D、網(wǎng)絡(luò)辦公等現(xiàn)代化信息交流的應(yīng)用，使書面報告的交流速度和效率提高24.在績效考評過程中，如果使用會議溝通這種方式，應(yīng)注意以下原那么？ ( ABCD ) A、會議溝通前，應(yīng)事先把會議主題通知所有參會人員B、可開可不開的會議不開，可長可短的會議盡可能縮短會議時間C、開會時應(yīng)形成一種民主溝通的氣氛，

13、防止“一言堂，鼓勵大家發(fā)表不同意見D、討論問題時對事不對人，防止把工作問題演變成個人間的矛盾25.要想成功的召開績效溝通的會議，必須在會議之前做好充分的準備。以下哪項屬于準備工作的內(nèi)容？( ABCD ) A、會議主題的準備 B、會議程序的準備C、會議時間、場地和材料的準備 D、準備會議中可能出現(xiàn)的問題，并讓與會者作好準備26. 一對一的面談溝通是持續(xù)績效溝通中特別有效的一種方式，但這種溝通方式也有缺點，以下哪項是這種溝通方式的缺點？( BC )A、員工會有一種受到尊重和重視的感覺，有利于建立主管與員工之間的關(guān)系B、如果組織或準備的不充分，容易消耗時間C、要求管理者掌握一定的交流技巧，以保證溝通

14、是真實的D、可以對某些不易公開的觀點進行溝通討論27.非正式的溝通方式容易拉近管理者和員工之間的心理距離，消除員工的心理顧慮，以下哪項屬于常見的非正式溝通的方式？( ABCD ) A、走動式管理 B、開放式辦公 C、工作間歇時的溝通 D、非正式會議28.在績效溝通過程中，管理者應(yīng)掌握一定的技巧，盡可能消除因績效溝通而造成的負面影響，以下哪項技巧有助子防止產(chǎn)生負面影響？ ( ABCD ) A、不要僅僅看到問題，也要看到成績B、不要在詢問時進行威脅或恫嚇C、要讓員工知道你需要什么、想要什么和期待什么，以便員工為你進行準備。D、鼓勵員工自己評估他們的工作進展情況29.以下哪項屬于持續(xù)不斷的溝通過程中

15、管理者應(yīng)該做的事情？( ABCD ) A、注意發(fā)現(xiàn)每個人的正確表現(xiàn)，對做得好的工作給予認可B、建立積極的交流氣氛，傳達積極的期望，即每個人都是有價值的C、鼓勵開放的話，使每個人都參與進來D、樂意去幫助別人，要有耐心，指導(dǎo)要有建設(shè)性30.以下哪項屬于持續(xù)不斷的溝通過程中管理者不應(yīng)該做的事情？( ABCD ) A、不要只討論錯的地方，讓員工感覺自己是個失敗者B、不要攻擊別人，不要把自己放在防御的位置C、不要在生氣時召開溝通會議，不要拿別人來發(fā)泄你的挫折和失望D、不要到年終績效評估時才對績效給予反響效信息時，會經(jīng)常用到以下哪些方法？( ABCD )A、考勤記錄法 B、工作記錄法 C、問卷調(diào)查法 D、

16、關(guān)鍵事件記錄法32、績效評估的流程包括( ABC )。 A.收集信息 B.整合信息 C.作出判斷 D.分析信息33、績效評估中誤區(qū)的對策( ABC )。 A、選擇正確的評估方法 B、選擇適當?shù)脑u估時間C、對評估者進行有關(guān)評估誤差方面的培訓(xùn) D、更換評估主體34、關(guān)鍵事件法的要點有( ABC )。A、觀察 B、書面記錄員工所做的事情 C、有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性的事實 D、匯報進行分類，可以將團隊分為下面那些類型( BCD )A、網(wǎng)絡(luò)團隊 B、工程團隊 C、工作或效勞團隊 D、虛擬團隊36.跨部門團隊績效考評時，必須做好標準化工作。具體包括： ABCD A、考評目標標準化 B、組織標準化 C、考評程

17、序標準化 D、方法和手段標準化37、績效評估標準可分為 CD 標準。 A開放 B封閉 C絕對 D相對38、關(guān)鍵指標體系由 BCD 這幾個層級的關(guān)鍵績效指標構(gòu)成。A國家級 B企業(yè)級 C部門級 D崗位級39、根據(jù)績效評價內(nèi)容的指標分類，績效評價指標可分為 ABD 幾類。A工作業(yè)績評價指標 B工作能力評價指標 C工作過程評價指標 D工作態(tài)度評價指標40、根據(jù)客觀的評估標準是如何產(chǎn)生的，絕對評估標準一般可分為( AB )的評估標準。A外部導(dǎo)向 B內(nèi)部導(dǎo)向 C封閉 D開放41、以下屬于行為導(dǎo)向法的有 ACD 。A行為觀察量表法 B目標管理評估法 C行為錨定等級評價法 D關(guān)鍵事件法 ABD 。A簡單排序法

18、 B配比照擬法 C關(guān)鍵事件法 D強迫法 ACD 。 A決策系統(tǒng) B信息技術(shù)系統(tǒng) C組織實施系統(tǒng) D決策支持系統(tǒng)44.由于采用的效標不同，從績效管理的考評內(nèi)容上看，績效考評方法可以分為 ABC 。A品質(zhì)導(dǎo)向法 B強迫選擇法 C效果導(dǎo)向法 D過程導(dǎo)向法三、判斷改錯題1、在績效界定時，高速開展的企業(yè)或行業(yè)，一般更重視“結(jié)果；開展相對平穩(wěn)的企業(yè)或行業(yè)，更重視“過程。 2、一般情況下對企業(yè)人員進行績效評價時，越高層的人員越注重“行為，越低層的人員越注重“結(jié)果。 × 一般而言對企業(yè)人員進行績效評價時，越高層的人員越注重“結(jié)果，越低層的人員越注重“行為。3、一般來說，績效管理只在績效低下時使用。

19、× 績效管理不僅僅在績效低下時才需要。4、績效管理系統(tǒng)屬于企業(yè)管理控制系統(tǒng)中的組織實施系統(tǒng)。 × 績效管理系統(tǒng)屬于企業(yè)管理控制系統(tǒng)中的決策支持系統(tǒng)。5、所謂評價者信度是指相同的績效評價主體對不同客體作出的評價結(jié)果是否具有一致性。 × 所謂評價者信度是指不同的績效評價主體對相同客體作出的評價結(jié)果是否具有一致性。6、用三百六十度績效評價法的結(jié)記來決定提升或薪酬是一種可靠的做法。 × 用三百六十度績效評價法的結(jié)記來決定提升或薪酬是一種冒險的做法。7、反響績效只是在績效期間結(jié)束時應(yīng)做的工作。 × 績效反響貫穿在績效管理的全過程。8、方案績效需要入力資源

20、管理人員、員工的直接上級以及員工本人三方面共同承當。 9、古人云：“預(yù)那么立，不預(yù)那么廢。在績效管理過程中指的是績效方案。 10、對不同的員工應(yīng)該有不同的績效標準。 × 不同的員工應(yīng)該有不同的績效目標。11、由于方案績效必須在組織目標的大框架下進行，因而績效方案的制定者最好只是高層領(lǐng)導(dǎo)。 × 由于方案績效必須在組織目標的大框架下進行，因而制定績效方案時還應(yīng)該有高層領(lǐng)導(dǎo)的參與。12、工作要項的數(shù)量越多越好。 × 工作要項的數(shù)量無一定規(guī)那么可循，一般選取6-8項比擬適宜。13、績效標準應(yīng)當是一般員工可以達成的。 14、績效目標是績效方案中的重要局部。 15、通常，績效

21、標準少一些比多一些要好。 × 通常，績效標準多一些比少一些要好。16、績效目標應(yīng)該是績效標準的明細化、具體化。 17、除非發(fā)生比擬大的變動，績效標準往往是相對固定的，但績效目標那么應(yīng)該處在不斷變化的狀態(tài)之中。 18、評價者希望自己部下的成績優(yōu)于其他部門員工的成績，故常范嚴格化傾向的錯誤。 × 故常范寬大化傾向。19、各種評價主體之間是相互孤立、相互排斥的，因而單一評價主體做出的評價結(jié)果更為公正。 × 不同評價主體的評價方法之間不是相互孤立、相互排斥，多主體評價的方式得出的評價結(jié)果更為公正。20、許多組織采用自我管理小組的管理形式進行績效評價，是屬于下級評價的方式。

22、 × 是屬于同級評價的方式。21、評價者培訓(xùn)還應(yīng)該進行績效評價指標培訓(xùn)，目的在于讓評價者掌握績效評價指標確實立方法。 × 目的在于讓評價者熟悉在評價過程中將使用的各個績效指標，了解它們的真正含義。22、在制定績效評價指標時，為了使整個評價工具具有統(tǒng)一性，人們在針對不同指標設(shè)計不同標度的根底上規(guī)定統(tǒng)一的標志以便于進行綜合統(tǒng)計。 23、相對于量詞式的評價尺度、等級式的評價尺度、定義式的評價尺度，數(shù)量式的評價尺度較為復(fù)雜。 × 定義式的評價尺度較為復(fù)雜。24、專家評價往往指的是硬指標評價。 × 軟指標評價。25、軟指標評價通常由單個評價主體進行評價。 

23、5; 軟指標通常由多個評價主體共同進行。26、績效評價中的軟指標就是通常說的非量化指標。 × 軟指標與非量化指標并非是同一概念。27、常見的個案研究法有典型人物事件研究與資料研究兩大類。 28、績效評價指標體系的設(shè)計應(yīng)遵循定量指標為主，定性指標為輔的原那么。 29、目標管理傾向于只注重短期效益，而無視了長期績效的實現(xiàn)。 30、績效管理是一個“反響前饋控制的過程 × 績效管理是一個“前饋反響控制的過程31、美國心理學(xué)家梅奧提出了“雙因素理論，該理論又被稱為“鼓勵因素保健因素理論。 × 美國心理學(xué)家赫茨伯格提出了“雙因素理論，該理論又被稱為“鼓勵因素保健因素理論32、

24、美國麻省理工學(xué)院的心理學(xué)家麥格雷戈提出了Y理論，認為人具有潛力和創(chuàng)造力，必須提倡內(nèi)在獎勵，創(chuàng)造適宜的工作、學(xué)習(xí)環(huán)境，使人們挖掘潛力，發(fā)揮才能。 33、開展式績效評估提出了以“量化、細化、流程化、特征化為核心的績效評估指標設(shè)計方法。 34、一般信息論主要研究通訊問題，但同時還包括研究噪聲理論、信號濾波與預(yù)測、調(diào)制與信息處理等問題。 35、走動式辦公屬于正式溝通方法的范疇。 × 正式溝通方式包括書面報告、會議溝通和一對一的面談溝通；非正式溝通方式包括走動式管理、開放式辦公、工作間歇時的溝通和非正式會議四、論述題1目標管理運用于績效管理中的優(yōu)缺點答：優(yōu)點：從公平的角度來看，目標管理較為公平

25、，因為績效標準是按相對客觀的條件來設(shè)定的，因而評分相對沒有偏見。目標管理相當實用且費用不高。目標的開發(fā)不需要像開發(fā)行為錨定評價法或行為觀察量表法那么花力氣，必要的信息通常由員工填寫，由管理者批準或者修訂。另一優(yōu)點是，它使員工在完成目標中有更多的切身利益，對其工作環(huán)境有更多被知覺到的控制，目標管理也有利于加強員工與管理者之間的溝通。缺點：1確定目標并不是件容易的事；2目標管理法比擬費時間；3與下屬員工共同確定目標的過程有時候會引發(fā)員工與管理者之間的沖突；4盡管目標管理使員工的注意力集中在目標上，但它沒有具體指出到達目標要求的行為；5目標管理傾向于只注重短期效益，而無視了長期績效的實現(xiàn)；6績效標準

26、因員工不同而不同，因此目標管理沒有為相互比擬提供共同的根底；7目標管理經(jīng)常不能被使用者接納。2你認為績效管理的目的是什么？答：績效管理是通過在一特定的目標、標準和能力的寬架范圍內(nèi)，更好地理解和管理運作以在公司、部門和個人方面獲得更好的結(jié)果的一種手段。他是為實現(xiàn)目標而達成共識的過程，是在長期或短期中管理和提高人們的能力的一種方法，由部門來管理實施的3你認為績效管理的主要內(nèi)容或主要步驟是哪些？答：績效管理的步驟包括績效方案、績效輔導(dǎo)、績效評估和績效鼓勵。(1)績效方案績效方案階段的主要任務(wù)是制定公司、部門和個人目標，并進行深入溝通，使之建立共識?？冃Х桨甘侵冈诳冃е芷陂_始時，結(jié)合企業(yè)的中長期規(guī)劃及

27、年度經(jīng)營方案，在公司、部門和個人層面設(shè)定績效目標和衡量指標的過程。在績效方案過程中，需要注重各層次之間的溝通工作，保證員工理解并認同他們的績效目標和所要承當?shù)呢?zé)任。 (2)績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)階段的主要任務(wù)是觀察與記錄績效信息，進行中期評估與調(diào)整。并適時進行輔導(dǎo)與反響。具體來說，績效輔導(dǎo)是指上下級之間對績效完成情況、績效與能力的差距展開充分討論過程。管理者通過反響讓員工了解自身的工作進展，輔導(dǎo)是基于反響根底之上的一種雙向式討論，著重培養(yǎng)能力和提高績效水平。 (3)績效評估績效評估階段的主要任務(wù)是進行個人績效評估和組織績效評估，并對評估結(jié)果進行溝通，到達共識。具體來說，績效評估是更為正式和完整的一種

28、績效反響形式。通常在績效周期的末端，管理者通過正式的評估形式和談話，對員工在一整個績效周期的表現(xiàn)進行反響，同時為下一周期的績效方案做好準備。 (4)績效鼓勵第四個階段的主要任務(wù)是根據(jù)績效結(jié)果，進行薪酬福利的調(diào)整、職務(wù)的調(diào)整，以及根據(jù)績效差距制定培訓(xùn)開展方案，同時確定出下一階段的績效改良方案。具體來說，績效鼓勵是指根據(jù)績效評估結(jié)果，實施績效鼓勵政策，包括薪酬鼓勵、晉升和開展手段等。同時，也可以根據(jù)評估的結(jié)果，對績效欠佳的人員進行酌情分析并進行差異性管理，包括在崗培訓(xùn)、崗位調(diào)動等。4論述績效管理的戰(zhàn)略地位答：績效管理的戰(zhàn)略地位，實際上是一個績效管理的定位問題，即是績效管理的目標與方向的問題，做好績

29、效，必須首先明確績效的目標，使績效管理定好位，使績效管理從一開始就走在正確的道路上。 一個企業(yè)能否做出正確的戰(zhàn)略選擇是重要的，同樣能否正確地實施戰(zhàn)略也是重要的。那么績效管理在企業(yè)戰(zhàn)略中起什么樣的作用呢？ 戰(zhàn)略目標的實施必然通過組織體系落實到每個人頭，通過發(fā)揮組織中人的作用來實現(xiàn)目標。職位說明書，崗位職責(zé)，任職標準等等只是規(guī)定了崗位的職責(zé)資格等內(nèi)容。它不能說明不同時期每一崗位的具體內(nèi)容，具體。如果按崗位說明去履行責(zé)任，員工就會找不到工作方向，而績效管理就像一條線索把每個職位串聯(lián)起來，把每一位員工都賦予戰(zhàn)略任務(wù)。通過制定每一個員工的績效目標，使企業(yè)戰(zhàn)略、崗位、員工合為一體。 績效管理就是企業(yè)戰(zhàn)略目

30、標實現(xiàn)的一種輔助手段，通過有效的目標分解和逐步逐層的落實幫助企業(yè)實現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略。在此根底上，理順企業(yè)的管理流程，標準管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力5談?wù)勀銓C合平衡計分卡的認識？答：綜合平衡計分卡那么是用來說明企業(yè)戰(zhàn)略、傳播企業(yè)戰(zhàn)略，并幫助個人、部門和企業(yè)之間建立一致的目標系統(tǒng)，將企業(yè)的全部資源整合，為實現(xiàn)一個共同的戰(zhàn)略目標而努力。為了實現(xiàn)這個目的，綜合平衡計分卡被視為一個用于傳播、宣講和學(xué)習(xí)的系統(tǒng)，而不是單純的控制系統(tǒng)。綜合平衡計分卡不僅僅是一個戰(zhàn)術(shù)性的或操作性的評價系統(tǒng)，而是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。其核心主要表達與1對戰(zhàn)略的具體化；2戰(zhàn)略目標和評價方法的宣講；3戰(zhàn)略執(zhí)行者

31、確定目標和方案，將方案與戰(zhàn)略的實施過程相銜接；4加強戰(zhàn)略反響和學(xué)習(xí)。6談?wù)勀銓?60度績效評估的認識答：360度績效評估是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反響，也可從這些不同的反響清楚地知道自己的缺乏、長處與開展需求，使以后的職業(yè)開展更為順暢。7談?wù)勀銓﹃P(guān)鍵績效指標的認識。答：企業(yè)關(guān)鍵績效指標(KPI：KeyPerformanceIndicator)可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為根底，明確部門人員的業(yè)績衡量指

32、標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，是績效方案的重要組成局部。五、案例分析案例一：天宏公司的績效管理體系2003年春節(jié)前某天下午，天宏公司總部會議室，趙總經(jīng)理正認真聽取關(guān)于2002年度公司績效考核執(zhí)行情況的匯報，其中有兩項決策讓他左右為難。一是經(jīng)過年度考核成績排序，成績排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人，這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調(diào)整才能更加有效？另一個是人力資源部提出上一套人力資源管理軟件來提高統(tǒng)計工作效率的建議，但一套軟件能否真正起到支持績效提高的效果？ 天宏公司成立僅四年，但是

33、實際上前三年都在進行國家重點工程西煤東運煤炭鐵路基建與施工，在2000年才正式開始煤炭運輸?shù)墓ぷ?，為了更好的進行各級人員的評價和鼓勵，天宏公司在引入市場化的用人機制的同時，建立了一套績效管理制度，這套方案目前已經(jīng)在2002年度考核中試行實施，對于這套方案，用人力資源部經(jīng)理的話說：是細化傳統(tǒng)的德能勤績幾項指標，同時突出工作業(yè)績的一套考核方法。其設(shè)計的重點是將德能勤績幾個方面內(nèi)容細化延展成考量的10項指標，并把每個指標都量化出5個等級，同時定性描述等級定義，考核時只需將被考核人實際行為與描述相對應(yīng)，就可按照對應(yīng)成績累計相加得出考核成績，這套方法操作起來簡單易行，另外這套體系匯總起來有比擬明顯的四個

34、特點： 特點一：全員參與。公司規(guī)定全體在編人員都進行考核頻率年度和季度兩種。 特點二：內(nèi)容統(tǒng)一。所有干部考核都使用同一個量表，內(nèi)容包括4個方面10項指標以及標準權(quán)重。一參見附表一和附表二。 特點三：民主評議?？己诵问讲捎妙愃泼裰髟u議的方法，每個被考核的干局部別由與其相關(guān)的所有人員考核包括上級，本部門員工，相關(guān)部門代表等，成績最后取平均成績。 特點四：結(jié)果排序。所有管理干部統(tǒng)一進行成績排序，對前幾名和最后幾名落實薪酬和晉升。附表一：中層管理人員考核要素與權(quán)重表略附表二：具體考核標準量表表略 人力資源部負責(zé)人接著介紹道：本次考核雖然是公司一年中最大的一次大規(guī)模全面的考核，卻也取得了絕大多數(shù)干部職工

35、的認可，同時各級領(lǐng)導(dǎo)組織積極配合人力資源部考核工作，據(jù)統(tǒng)計，全公司在編的5700人中有96%的人參加了本次考核，很多干部職工反映現(xiàn)在的考核比在原先單位的考核進了一大步，考核內(nèi)容更加容易量化了。當然，我們在考核中也發(fā)現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象：就是原先工作比擬出色和積極的職工考核成績卻常常排在多數(shù)人后面，一些工作業(yè)績并不出色的人和錯誤很少的人卻都排在前面。還有就是一些管理干部對考核結(jié)果大排隊的方法不理解和有抵觸心理。但是綜合各方面情況，我們認為目前的績效考核還是取得了一定的成暴，各部門都能夠很好地完成，唯一需要確定的是對于考核排序在最后的人員如何落實處分措施，另外對于這些人降職和降薪無疑會傷害一批像他們

36、一樣認真工作的人，但是不落實卻容易破壞我們考核制度的嚴肅性和連續(xù)性。另一個是：在本次考核中，統(tǒng)計成績具比擬原始，考核成績統(tǒng)計工作量太大，我們?nèi)肆Y源部就三個人，卻要統(tǒng)計總部200多人的考核成績，平均每個人有14份表格，統(tǒng)計，計算，平均，排序發(fā)布，最后還要和這些人分別談話，在整個考核的一個半月中，我們?nèi)肆Y源部幾乎都在做這個事情，其他事情都耽誤了。因此，我們希望盡快購置一套人力資源信息化軟件，這樣一方面提高公司整體人力資源水平和統(tǒng)計工作效率，同時減少因相互公開打分而造成的人為矛盾。 聽完這些匯報，趙總經(jīng)理決定親自請車輛設(shè)備部、財務(wù)部和工程部的負責(zé)人到辦公室深入了解一些實際情況j因為他知道這幾個人

37、平常工作非常認真，堅持原那么，也從不計較個人得失，說話也比擬直率，趙總非常想知道他們目前的感受和想法。 1個小時以后，車輛設(shè)備部李經(jīng)理，財務(wù)部王經(jīng)理，來到了總經(jīng)理辦公室，當總經(jīng)理簡要地說明了原因之后，車輛設(shè)備部李經(jīng)理首先快人快語答復(fù)道：我認為本次考核方案需要盡快調(diào)整，因為它不能真實反映我們的實際工作，例如我們車輛設(shè)備部主要負責(zé)公司電力機車設(shè)備的維護管理工作，總共只有20個人，卻管理著公司總共近60臺電力機車，為了確保它們平安無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們主要工作就是按方案到基層各個點上檢查和抽查設(shè)備維護的情況，同耐我們還主動對在一線的機車司機進行機車保養(yǎng)知識的培訓(xùn)，累計到達12次，目

38、前平安行車公里數(shù)和保養(yǎng)標準完全符合國家標準，這是我們工作業(yè)績，但在評估成績中也就是占18分，還有在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因為任何一次失誤都是致命的，也是造成重大損失的，但是在考核業(yè)績中有允許出現(xiàn)工作業(yè)績差的情況，因此我們的考核就是合格和不合格之說，不存在分數(shù)等級多少，還算有第九個指標，口頭表達能力，我是做技術(shù)工作的，語言表達能力就不是我的強項，現(xiàn)在我的這項成績和辦公室主任的成績?nèi)绾伪葦M，如何科學(xué)的區(qū)分？ 財務(wù)部王經(jīng)理緊接著說道：我贊成車輛設(shè)備部老李的意見，我認為考核內(nèi)容需要進一步調(diào)整，比方對于創(chuàng)新能力指標，對于我們財務(wù)部門，工作根本上都是按照標準和標準來完成的，平常填報表和記賬

39、等都要求萬無一失，這些如何表達出創(chuàng)新的最好一級標準？如果我們沒有這項內(nèi)容，評估我們是按照最高成績打分還是按照最低成績打分？還有一個問題，我認為我們應(yīng)該重視，在本次考核中我們沿用了傳統(tǒng)的民主評議的方式，我對部門內(nèi)部人員評估我沒有意見，但是實際上讓很多其他人員打分是否恰當？因為我們財務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評估我們財務(wù)，這樣公正么？比方說物資部何某曾屢次要求我們報銷他部門的超額費用，我堅持原那么予以回絕，讓他產(chǎn)生不滿，在這次評估中，他給我的成績最差，我的考核成績也就被拉下來了，因此，現(xiàn)在我是讓違反制度的人滿意還是堅持公司原那么而得罪他？最后一個就是工程中專業(yè)知識技能考核，財務(wù)部人員的專業(yè)技能

40、是只有上級或者財務(wù)專業(yè)人員能夠客觀和準確評估的，現(xiàn)在卻由大量的其他非財務(wù)部門進行評估，這樣科學(xué)么？ 聽完大家的各種反響，趙總想：難道公司的績效管理體系本身設(shè)計得就有問題，問題到底在哪里？考核內(nèi)容指標體系如何設(shè)計才能適應(yīng)不同性質(zhì)崗位的要求，公司是否同意人力資源部門提出購置軟件方案？目前能否有一個最有效的方法解決目前的問題，總經(jīng)理陷入了深深的思考中。問題：1、您認為天宏公司績效管理方面真正的問題是什么？2、您認為業(yè)績出色的人評估成績排序落后的原因是什么？3、您認為天宏公司的績效考核指標內(nèi)容有哪些問題？4、結(jié)合企業(yè)實際，用什么樣子的評估形式來評估干部更科學(xué)？民主評議的方式是否適宜？5、如何設(shè)計新的績

41、效管理體系，應(yīng)從哪些地方入手？公司背景： 天宏鐵路有限責(zé)任公司以下簡稱天宏公司是1998年在國家鐵路運輸整體提出網(wǎng)運別離的號召下，前幾批進行市場化運營的國有大型股份制企業(yè)，主要由天宏集團投資控股。 天宏公司在成立之初，為了實現(xiàn)市場化運營和管理，引入了現(xiàn)代化的法人治理結(jié)構(gòu)，進行產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的現(xiàn)代化變革，同時為了充分的調(diào)動各級人員的積極性，大膽引入市場化的用人機制，由過去傳統(tǒng)的一種用工形式一國家正式工，轉(zhuǎn)變成正式工三年一簽的勞動合同工，同時相對擴大了非正式工的人員比例的形式，通過這些多種形式的改革，天宏公司內(nèi)生動力，實現(xiàn)了當年鋪通當年運輸?shù)男袠I(yè)先例，同時節(jié)省大量人工，也為國家和企業(yè)節(jié)省了大量開支，并為

42、下一階段企業(yè)快速開展奠定了良好根底。答案提示：該題可將五個問題合并為統(tǒng)一討論案例中天宏公司績效管理存在的問題及改良建議做答天宏公司轉(zhuǎn)變思想觀念，大膽引入市場化用人機制，充分調(diào)動各級乂員的積極性，對公司進行多層次的改革。這一方面，天宏公司做得十分出色。然而改革總是曲折的，公司面對的績效管理體系向題便是前進道路上的曲折：一、績效管理目標不明確：首先，我們知道，公司的目標是提高公司業(yè)績，績效管目標要與公司戰(zhàn)略目標、企業(yè)文化、企業(yè)的開展階段等保持高度一致。然而，天宏公司績效管理體系并不能準確反映員工的績效。目標定位過于籠統(tǒng)、空泛，不能切中要害。二、人力資源部的工作重點不當：人力資源部的工作重點應(yīng)放在調(diào)

43、查、研究、分析公司各部門的實際情況，制定行之有效的考核方案，并收集反響信息，對考核方案進行適當調(diào)整上，然而，案例中，人力資源部幾乎所有精力都放在考核成績、統(tǒng)計、填表、計算、平均、排序發(fā)布上。而沒有進行有重大意義的工作分析的工作。三、考評人員有很大局限性：1、民主評議不適宜，民主評議中主觀成分很大，其從然有太多的成見，偏見，不實之見。民主評議的客觀公正性不得不讓人產(chǎn)生疑心，另一方面，大范圍統(tǒng)計，容易受從眾心理的影響，使頭局部人的考評結(jié)果都一樣，績效考評也失去了意義。2、考評人員未經(jīng)培訓(xùn)，在民主評議中，對考評人員進行培訓(xùn)是不可能的，而人力資源部為公司領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)也做得不好。3、考評人員的選擇盲目。應(yīng)

44、根據(jù)考評內(nèi)容、評價目的、評價對象內(nèi)容與考評人員的關(guān)系來選擇。4、采用360度評價法，卻沒注意不同評價主體對不同部門的權(quán)重應(yīng)不同。四、考評內(nèi)容不合理：1、考評內(nèi)容超出了績效的外延。工作并不是他的全部生活。天宏公司的績效考評中，有些考評工程設(shè)計空泛，與績效沒有實際的聯(lián)糸，反而減少了績效局部的權(quán)重。2、考評內(nèi)容過于統(tǒng)一。對于一個公司來說，不同的部門、不同崗位的要求、工作性質(zhì)、方式有很大差異，考評的側(cè)重點、指標內(nèi)容就應(yīng)當不同。3、評價標準不準確。天宏公司執(zhí)行統(tǒng)一的評價標準，描述也是泛泛而談。4、評價指標應(yīng)盡量量化，特別是工作業(yè)績方面，天宏公司的評價系統(tǒng)卻不是。案例二：張總以下簡稱張：前幾天，在總經(jīng)理辦

45、公會上制定了今年下半年的績效目標，因此接下來這幾夭我會分別與你們這幾位部門經(jīng)理進行一次交流，落實我們市場部下半年的工作目標。今年上半年成立客戶部主要是為了能有一批人專門為大客戶效勞，因為大客戶是我們公司重要的資源，這從銷售額上也可以表達出來。目前的大客戶有楊路以下簡稱楊：13個。張：但這13個大客戶的銷售額占了整個公司銷售額的20%，而且今后的比例還會更高。這半年來，你們工作有什么問題嗎？楊：我覺得目前的工作還是有很多問題。匕比方說，現(xiàn)在對大客戶進行管理的工作標準還不是很明確，有些工作到底是由我們部門做還是由企劃部門做還不夠明確，于是就出現(xiàn)了有的大客戶有事情不知道到底該找誰。張：這些情況我也有

46、所了解。所以，下一步就想以你為主完善?大客戶管理標準?，有了標準，大家就有了共同的行事規(guī)那么，你看，對這方面你有什么想法？楊：我認為現(xiàn)在的?大客戶管理標準?對責(zé)任的劃分不夠明確，流程上也有混亂的地方，比方說現(xiàn)在的付款問題，手續(xù)復(fù)雜，客戶覺得很麻煩，我們完全有必要從客戶的角度出發(fā)簡化程序。張：那好，我想你對這方面有很多想法。你看多長時間能把新的?大客戶管理標準?做出來？楊：如果從現(xiàn)在就著手做，我想8月下旬差不多。張：好，8月20日的時候把初稿交給我，到8月低最后定稿，你看有問題嗎？楊：目前沒問題。另外，我覺得如果按照下半年的銷售目標，我這里的人手比擬緊缺，最好能盡快招聘一些人員。張：這個問題我想

47、是這樣的，該招人的時候我們肯定去招，但你有沒有考慮過現(xiàn)在人員的能力是否得到了充分發(fā)揮？每個人都不可能完美無缺，但組成團隊就不一樣了，在一個團隊中大家可以更好地取長補短，每個人的優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，疊加在一起就是1+1>2，你說呢？楊：這也正是我所考慮的，對大客戶的銷售我們是否可從采用銷售小組的形式，因為畢竟一個人勢單力薄，以團隊的形式能夠更好地保持住大客戶。 張：那你不妨把客戶部的內(nèi)部結(jié)構(gòu)重組一下，形成假設(shè)干個工程小組，把人員按照各自的優(yōu)勢和特點組合起來。接下去再考慮補充人員的問題。而且隨著工作重心向大客戶這邊轉(zhuǎn)移，其他部門也會有一些員工轉(zhuǎn)到你這個部門中。 楊：那好吧，我現(xiàn)在就著手進行部門

48、重組，爭取走9月初的時候能夠按照工程小組的方式運作。 另外我覺得客戶愈來愈多，爾須有相應(yīng)的管理手段跟隨上，比方說建立客戶數(shù)據(jù)庫。 張：關(guān)于建立數(shù)招庫，我有幾點想法，一是一定要注意數(shù)據(jù)庫與公司管理信息系統(tǒng)的接口，以前曾經(jīng)開發(fā)過數(shù)據(jù)庫，但接口不好，很多時候要進行數(shù)據(jù)的重復(fù)錄入，非常浪費人力物力；二是要注意數(shù)據(jù)的平安性，要進行權(quán)限設(shè)置，因為這些數(shù)據(jù)都是公司的核心機密；三是要設(shè)計一些進行深入統(tǒng)計分析的功能模塊，以適應(yīng)對業(yè)務(wù)進行深入分析的要求。你還有什么想法嗎？ 楊：我認為，這套數(shù)括庫應(yīng)該是一套使用便捷的系統(tǒng)，可以成為業(yè)務(wù)人員工作中一個得力的工具，因此業(yè)務(wù)人員普遍不喜歡比擬復(fù)雜的操作系統(tǒng)，而且他們的業(yè)務(wù)

49、也比擬忙，在數(shù)據(jù)管理方面應(yīng)該考慮他們的需要。 張：你說得對，就按照你們的想法去做巴，企劃部會拿違整體方案，具體的協(xié)調(diào)工作由你們雙方來做。 楊：好，我們會全力配合。 張：那么，按照今天我們討論的結(jié)果，你自己先做個方案，本周交到我這里來。好嗎？根據(jù)案例和以下提供的楊路的工作要項設(shè)計楊路大客戶經(jīng)理的績效方案表。職位名稱：大客戶部經(jīng)理工作職責(zé)： 1、部門員工的人事安排 2、員工的獎金核發(fā) 3、開展客戶，提高銷售額 4、做好產(chǎn)品和銷售情況的反響 5、健立和健全本部門管理制度 6、控制本錢 7、提高對客效勞技術(shù) 8、做好與其他相關(guān)部門的協(xié)調(diào)工作 9、培訓(xùn)員工，提高業(yè)務(wù)能力工作要項： 1、人員的安排；2、開

50、展客戶，提高銷售額；3、提高對客效勞技術(shù)；4、完善管理制度答案提示：績效目標方案表 受約人：楊路 職位：大客戶部經(jīng)理 直接主管：市場部總經(jīng)理績效期間：2003年8月1日至2004年1月31日工作要項主要產(chǎn)出完成期限績效目標評估來源所占權(quán)重完善管理制度修訂后的?大客戶管理標準?2003年8月底修訂?大客戶管理標準?大客戶管理的責(zé)任明確；大客戶管理的流程清晰大客戶的需要在管理標準中得到表達；主管評估20%人員的安排新的團隊組織結(jié)構(gòu)2003年9月15日能夠以小組的形式面對大客戶；團隊成員的優(yōu)勢能夠進行互補和發(fā)揮；主管評估下屬評估10%開展客戶，提高銷售額大客戶的數(shù)量；銷售額；客戶保持率2004年1月

51、底大客戶數(shù)量到達30個；銷售額過億元；客戶保持率不低于80%；銷售記錄50%提高對客效勞技術(shù)大客戶數(shù)據(jù)庫2003年12月底建立大客戶數(shù)據(jù)庫大客戶信息能夠全面、準確、及時地反映在數(shù)據(jù)庫中；該數(shù)據(jù)庫具有與整個公司管理系統(tǒng)的接口；保證數(shù)據(jù)平安；使用便捷；具有深入的統(tǒng)計分析功能模塊；主管評估20%案例三： 某冰箱廠隸屬于某大型家電集團，年一直占據(jù)冰箱市場全國銷量第三位。但年，據(jù)全國大商場統(tǒng)計數(shù)字說明，其冰箱市場占有率下降了，跌落到全國第六位。廠領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)消費者反映的問題集中表現(xiàn)在對產(chǎn)品的售后效勞不滿意。售后效勞由各地經(jīng)銷商負責(zé)，但這也與各地辦事處的消極工作分不開。原因是年廠部采取的績效考評

52、方法刺激銷量增長，對銷售公司的高額鼓勵使得營銷人員全力實現(xiàn)當年目標，以獲取豐厚的年終獎勵，但無視了對渠道的管理與控制，結(jié)果年底全廠銷售額增長較快，廠部也提高了指標設(shè)置的基數(shù)。年中，由于市場競爭的變化以及根底管理工作不扎實，各地銷售額普遍滑坡，銷售公司內(nèi)部對企業(yè)績效考核的標準也開始公開置疑，認為營銷公司的績效標準高于生產(chǎn)部門與職能部門，很多職能部門上下級之間的考核形同虛設(shè)。而制造部門也開始埋怨營銷部門根本沒有預(yù)測到市場的正常變化，導(dǎo)致制成品大量積壓，造成資金周轉(zhuǎn)困難、設(shè)備閑置率較高。 冰箱廠領(lǐng)導(dǎo)班子研究認為，企業(yè)之所以出現(xiàn)這種局面，與前幾年片面追求增長，無視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與制定均衡開展的績效管理

53、機制有直接關(guān)系。于是廠部接受外部咨詢公司的建議決定在內(nèi)部試行全面績效管理制度的改革，在強調(diào)業(yè)績增長的前提下，更加重視企業(yè)的戰(zhàn)略的規(guī)劃的貫徹與均衡開展的實現(xiàn)。實施步驟如下： 1企業(yè)內(nèi)部由經(jīng)營廠長牽頭，協(xié)調(diào)采購、生產(chǎn)、營銷、人力資源、財務(wù)等部門的負責(zé)人成立廠績效管理辦公室。負責(zé)制定與落實全廠績效管理方案，并報送集團公司備案。 2由廠長與各主要部門負責(zé)人規(guī)劃本企業(yè)年內(nèi)進入全國冰箱市場占有率三強這一戰(zhàn)略目標的具體規(guī)劃與各年度的推進步驟，逐層分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標與實施手段，將企業(yè)各層級的控制指標分為兩大類：利潤績效管理類、均衡開展考評類。兩類分別賦予一定權(quán)重。 3將所有兩大類考量指標分解到各個部門或利潤中心，由其負責(zé)人按時月度報送績效報告：包括完成兩類績效目標的具體推進手段、目標完成進度圖，并及時反響上期末到達根底目標的原因與超越優(yōu)秀目標的經(jīng)驗總結(jié)。 4廠部要求各部門、利潤中心根據(jù)各自特色制定流程改良方案，更有效銜接整個作業(yè)鏈的上F環(huán)節(jié)，在報送方案中要明確顯示對內(nèi)部小組創(chuàng)新與個人、團隊學(xué)習(xí)給予明確扶持的方案。由人力資源部根據(jù)創(chuàng)新成