企業(yè)的戰(zhàn)略適應(yīng)力

1、企業(yè)的戰(zhàn)略適應(yīng)力經(jīng)濟(jì)全球化的迅速發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增加，競(jìng)爭(zhēng)范圍的擴(kuò)大，使企業(yè)面臨更加多變的挑戰(zhàn)。而近些年來(lái)，隨著這種環(huán)境變化的加劇，世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與企業(yè)之間差距的不斷擴(kuò)大，導(dǎo)致公司的收益減少、業(yè)績(jī)下降，甚至倒閉的事件頻繁發(fā)生。1973-1977年,在財(cái)富500強(qiáng)中，凈收入連續(xù)5年下跌、跌幅達(dá)50%的公司每年平均有37家；即使在1993-1997年持續(xù)時(shí)間最長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)繁榮期，這一數(shù)字還是增加了一倍多，達(dá)84家。美國(guó)20年來(lái)發(fā)生的20起最大的破產(chǎn)案中，有10起是最近兩年發(fā)生的。在中國(guó)，曾經(jīng)輝煌的菜池”、巨人”、飛龍”、愛(ài)多”、蘭株”、亞細(xì)亞”和太陽(yáng)神”，全都把打造百年老店當(dāng)成了一種追求。不過(guò)現(xiàn)實(shí)的確

2、殘酷，太陽(yáng)神”摔下神殿，蘭株”葉干枝枯，亞細(xì)亞”煙消云散前面的還沒(méi)有爬起來(lái)，后面的又跌倒了。面對(duì)轉(zhuǎn)瞬間的成功與失敗，企業(yè)家和管理學(xué)者們開(kāi)始探討如何讓企業(yè)擁有強(qiáng)有力的適應(yīng)力。適應(yīng)力(resilience)的原意是指使某物質(zhì)在彎曲、伸展或收縮后恢復(fù)原先的形狀或位置的性能，或者迅速?gòu)募膊?、變化或?yàn)?zāi)難中恢復(fù)過(guò)來(lái)的能力。而這里講的戰(zhàn)略適應(yīng)力”不僅僅指企業(yè)從衰退中、創(chuàng)傷中反彈的能力，更多地是對(duì)長(zhǎng)期深刻影響企業(yè)核心業(yè)務(wù)盈利能力的趨勢(shì)，進(jìn)行不斷預(yù)測(cè)和調(diào)整的能力，它是一種在環(huán)境變化尚未彰顯時(shí)，以變制變的一種能力。戰(zhàn)略適應(yīng)力差距企業(yè)的戰(zhàn)略適應(yīng)力與環(huán)境變化之間的差距被稱為戰(zhàn)略適應(yīng)力差距”。當(dāng)企業(yè)不能適應(yīng)環(huán)境的發(fā)展要

3、求，戰(zhàn)略適應(yīng)力差距就會(huì)不斷加大，從而導(dǎo)致組織的戰(zhàn)略過(guò)時(shí)、錯(cuò)失良機(jī)和重組滯后，人們所看到的則是巨額壞帳、人心惶惶的全面裁員和公司成本的增加。戰(zhàn)略適應(yīng)力差距的表現(xiàn)形式是多樣的，歸納起來(lái)主要有落伍”式和躍進(jìn)”式兩種模式：落伍”式落伍”式適應(yīng)力差距是指世界變化的速度已經(jīng)超過(guò)了公司的發(fā)展速度，這是一種比較常見(jiàn)的適應(yīng)力差距。在相對(duì)平穩(wěn)的年代，老牌公司以及一些成功的創(chuàng)業(yè)者一開(kāi)始都能獲利頗豐，這往往是因?yàn)樗麄冺槕?yīng)了潮流，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手被遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在后面，行業(yè)地位足夠大，或者其競(jìng)爭(zhēng)空間是一個(gè)全新領(lǐng)域，不需要相互競(jìng)爭(zhēng)。但這種商業(yè)環(huán)境，往往會(huì)讓他們一味地沉浸在對(duì)成功模式的欣賞中，失去對(duì)環(huán)境變化的響應(yīng)，從而落伍這種無(wú)形的退

4、化過(guò)程類似于海鞘的生長(zhǎng)。當(dāng)海鞘還是一個(gè)未成熟的幼體時(shí)，它四處漫游，不僅可做協(xié)調(diào)的運(yùn)動(dòng)，而且還有原始的震動(dòng)感受器和原始的光感受器。這個(gè)階段海鞘有一種雛形的腦。但是，當(dāng)海鞘成熟后，它改變了生活方式，開(kāi)始貼在巖石上，靠過(guò)濾海水為生，不再也不必四處漫游。這個(gè)階段的海鞘耗竭了自身的腦。許多企業(yè)組織類似于海鞘，隨著業(yè)務(wù)的成熟，喪失了對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化的反應(yīng)，并激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不知不覺(jué)地逐漸衰敗。一方面，慣性已不再像以往一樣能不斷地推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，老牌公司的優(yōu)勢(shì)開(kāi)始減弱。當(dāng)然，眾多的忠實(shí)客戶、著名的品牌、精深的行業(yè)知識(shí)、享有優(yōu)先待遇的分銷渠道以及雄厚的專利組合等仍有巨大價(jià)值。但隨著慣性對(duì)抗力量地不斷壯大，這種價(jià)值已

5、經(jīng)在逐步減小，對(duì)適應(yīng)力的貢獻(xiàn)也越來(lái)越小。另一方面，許多新生代弄潮兒的成功僅建立在一兩個(gè)優(yōu)勢(shì)之上，在成功之后既沒(méi)有發(fā)展與眾不同的能力，也沒(méi)有建立起有防御能力的競(jìng)爭(zhēng)地位，能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手輕易地模仿，而戰(zhàn)略一旦失去了與眾不同的個(gè)性，其超常的發(fā)展能力就會(huì)打折扣。兩屆中央電視臺(tái)的廣告標(biāo)王”秦池正是經(jīng)歷了這種大起大落。1996年秦池實(shí)現(xiàn)利稅3588萬(wàn)元，卻不惜斥資6666萬(wàn)元奪得標(biāo)王”。這種不惜血本的宣傳確實(shí)造成了一時(shí)的轟動(dòng)效應(yīng)，也確實(shí)帶來(lái)了的豐厚利潤(rùn)。但僅僅注重廣告是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，由于缺乏對(duì)白酒市場(chǎng)現(xiàn)狀與前景的分析，秦池盲目地?cái)U(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，導(dǎo)致產(chǎn)品大量積壓。在這種情況下，秦池非但沒(méi)有在內(nèi)部管理上著手改進(jìn)，反而

6、繼續(xù)把廣告效應(yīng)等同于市場(chǎng)稱雄，仍然冒著巨大的風(fēng)險(xiǎn)奪得了1997年標(biāo)王”，從此陷入泥沼。躍進(jìn)”式那么擁有先進(jìn)技術(shù)的現(xiàn)代企業(yè)就一定能在市場(chǎng)中取勝嗎？實(shí)則不然。擁有領(lǐng)先技術(shù)的企業(yè)常犯的錯(cuò)誤是：為了追求更高的贏利，將目光集中在高端產(chǎn)品市場(chǎng)，一味追求技術(shù)創(chuàng)新，從而忽視了更為廣闊的低端市場(chǎng)。這些企業(yè)技術(shù)進(jìn)步的速度往往超前于客戶加以利用的能力。汽車制造商每年不斷開(kāi)發(fā)出性能更好的新引擎，但大部分顧客因?yàn)闀r(shí)速限制等外部因素，都無(wú)法享受這種效能。微軟暢銷的excel軟件就是很好的例子。微軟創(chuàng)新的速度之快，使大部分使用者甚至不清楚該軟件90%的功能。這種技術(shù)創(chuàng)新的速度對(duì)顧客實(shí)際利用能力的超越，使市場(chǎng)上主流顧客的需求

7、與產(chǎn)品之間的差距越來(lái)越大。而這種差距的產(chǎn)生，讓分裂性技術(shù)(disruptivetechnology)有了可乘之機(jī)，他們憑借更便宜、更簡(jiǎn)單、更便利的產(chǎn)品或服務(wù)迅速占領(lǐng)低端市場(chǎng)。在技術(shù)不夠先進(jìn)時(shí)，顧客關(guān)注的是優(yōu)良的產(chǎn)品性能，此時(shí)擁有先進(jìn)專有技術(shù)的企業(yè)往往能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。而當(dāng)技術(shù)進(jìn)步到一定程度，產(chǎn)品性能在主流顧客的眼中變得足夠好”時(shí)，顧客的需求實(shí)際隨之發(fā)生了巨大的變化，關(guān)注焦點(diǎn)已轉(zhuǎn)向了產(chǎn)品的便利、個(gè)性化、價(jià)格及靈活性。也就是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)發(fā)生了轉(zhuǎn)移，從追求技術(shù)的先進(jìn)性轉(zhuǎn)移到如何更好地滿足顧客的個(gè)性化、便捷化需求上來(lái)。這種躍進(jìn)”式的適應(yīng)力差距對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的影響非常深遠(yuǎn)，戰(zhàn)略適應(yīng)力差距的拉大使不少曾聲名顯

8、赫的技術(shù)領(lǐng)先型大企業(yè)痛失領(lǐng)先地位，而不少起初默默無(wú)聞的小企業(yè)借機(jī)也躍升為新的行業(yè)領(lǐng)頭羊。重塑企業(yè)的戰(zhàn)略適應(yīng)力無(wú)論是落伍”式還是躍進(jìn)”式的戰(zhàn)略適應(yīng)力差距，都會(huì)嚴(yán)重地制約企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。面對(duì)越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，如何減小企業(yè)戰(zhàn)略適應(yīng)力差距，重塑企業(yè)戰(zhàn)略適應(yīng)力成為每一個(gè)企業(yè)探求的新目標(biāo)。但對(duì)適應(yīng)力的求索不能建立在最佳實(shí)踐的積累上，因?yàn)榻裉斓淖罴褜?shí)踐不能完全適用于未來(lái)。適應(yīng)力的建立和維持是一個(gè)持續(xù)長(zhǎng)期的過(guò)程，需要及時(shí)預(yù)測(cè)市場(chǎng)的飽和、競(jìng)爭(zhēng)的加劇和隨時(shí)更新下一次浪潮等未來(lái)情況，果斷地更正自己的戰(zhàn)略定位,商業(yè)模式，始終堅(jiān)持將戰(zhàn)略適應(yīng)力差距減小到最低程度。戰(zhàn)略適應(yīng)力強(qiáng)的企業(yè)具有三個(gè)共性：高度的現(xiàn)實(shí)認(rèn)知度、堅(jiān)定

9、的信念和快速的應(yīng)變能力，這三個(gè)條件相輔相成，缺一不可。高度的現(xiàn)實(shí)認(rèn)知度無(wú)論企業(yè)處于順境還是逆境，提高對(duì)現(xiàn)實(shí)的認(rèn)知程度都有利于適應(yīng)力的發(fā)展。企業(yè)管理者往往會(huì)說(shuō)：難道我不了解自己的公司嗎？每天我都在關(guān)注市場(chǎng)變化，我們總是緊跟時(shí)代步伐?！彼麄儗?duì)戰(zhàn)略適應(yīng)力差距方面的評(píng)論往往不屑一顧。研究表明，身處順境的企業(yè)，對(duì)自己所從事的行業(yè)容易有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)和預(yù)測(cè)，可以敏銳地把握機(jī)會(huì)，泰然處之；而逆境中的企業(yè)，卻常常不能正視自己。當(dāng)然，承認(rèn)自己的公司已經(jīng)前途無(wú)望，確實(shí)是一件令人不太愉快的事情。但vydec公司做到了。1972年，愛(ài)德華。羅森(edwardrosen)與同伴一起創(chuàng)建了vydec公司，開(kāi)發(fā)出了最早的獨(dú)

10、立的文字處理器之一。隨著市場(chǎng)需求的激增，vydec在第六個(gè)年頭收入就飆升到0.9億美元，在美國(guó)和歐洲有近1000名員工。但是羅森和他的合伙人預(yù)見(jiàn)到，獨(dú)立的文字處理器生存下去的時(shí)間已經(jīng)不多了，于是他們痛快地接受了?？松?億多美元的收購(gòu)價(jià)，最終避免了被市場(chǎng)拋棄的命運(yùn)。的確，如果沒(méi)有能力進(jìn)行改變，就順勢(shì)而動(dòng)，堅(jiān)決果斷地從即將來(lái)臨的危機(jī)中抽身而退。堅(jiān)定的信念事實(shí)證明，適應(yīng)力差距的加大很多時(shí)候不是因?yàn)樽陨響?zhàn)略，而是不能制定和堅(jiān)守一個(gè)表述清晰、重點(diǎn)明確的戰(zhàn)略。target經(jīng)過(guò)數(shù)年的努力成為全美僅次于沃爾瑪?shù)牡诙笃絻r(jià)零售商。他的成功得益于一貫的清晰戰(zhàn)略。公司的目標(biāo)非常明確：以傳統(tǒng)百貨商店的形式為顧客提

11、供貨真價(jià)實(shí)的商品，它的價(jià)值定位是讓顧客以超值價(jià)格獲得舒適感”。商店的布置窗明幾凈，商品的陳列井然有序，充足的優(yōu)質(zhì)貨，有備貨的高檔品，使target的業(yè)績(jī)節(jié)節(jié)攀升。與target形成鮮明對(duì)比是thelimited公司。這曾是一家非常成功的零售企業(yè)，但是在偏離了原有戰(zhàn)略之后，它的業(yè)績(jī)開(kāi)始迅速下滑。以前，該公司的各個(gè)品牌商店出售完全不同的商品，主要客戶是住在郊區(qū)的母親們，單身貴族在該公司的品牌店express可以購(gòu)買到心儀的時(shí)髦商品，而它的lerner專賣店瞄準(zhǔn)的對(duì)象則是精打細(xì)算的職業(yè)婦女。但是到了20世紀(jì)90年代，thelimited公司的各品牌店出售的許多商品都一樣，彼此之間形成了直接競(jìng)爭(zhēng)，也給

12、消費(fèi)者造成了混亂?；趯?duì)目標(biāo)市場(chǎng)的深刻了解以及對(duì)公司自身客觀評(píng)估，制定一個(gè)明確的戰(zhàn)略，并堅(jiān)定不易的貫徹始終，能使企業(yè)的戰(zhàn)略適應(yīng)力不斷強(qiáng)化?？焖俚膽?yīng)變能力使企業(yè)從創(chuàng)傷中復(fù)活不是戰(zhàn)略適應(yīng)力尋求的唯一目的，因?yàn)閺?fù)活本身就是一種缺乏適應(yīng)力的例證，是一種遲來(lái)的變革。企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，就應(yīng)該不斷地根據(jù)市場(chǎng)變化調(diào)整自己的戰(zhàn)略定位、組織架構(gòu)以及業(yè)務(wù)流程，用這種快速的應(yīng)變能力使企業(yè)免受傷害，得到可持續(xù)的發(fā)展。如同成長(zhǎng)初期的海鞘，需要用腦來(lái)了解自身的處境，最重要的是要對(duì)發(fā)生在周圍的事情做出反應(yīng)，以便追蹤獵物或逃脫掠食者。英特爾（intel）公司是具有快速應(yīng)變能力的企業(yè)典范。英特爾公司在產(chǎn)品研發(fā)上進(jìn)行持續(xù)的巨額投入

13、，不斷提高芯片頻率、數(shù)據(jù)帶寬、處理線程，使得處理芯片的發(fā)展始終遵循著摩爾定律。英特爾公司在近20年內(nèi)僅供pc使用的芯片的主要系列就包括8086、80286、80386、80486、486dx2、486dx4、pentium、pentiummmx、pii、piii、piv等，工作頻率由早期的2m赫茲發(fā)展到現(xiàn)在的2g赫茲，提高了1000倍。這些產(chǎn)品不斷地滿足用戶對(duì)計(jì)算機(jī)性能的要求，也因此始終擁有芯片產(chǎn)業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)地位。而國(guó)內(nèi)的養(yǎng)生堂也因其順時(shí)而動(dòng)的戰(zhàn)略贏得了今天多元化的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模。養(yǎng)生堂，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期也是以廣告作為增加市場(chǎng)份額主要手段，但卻有著與菜池”完全不同的命運(yùn)。創(chuàng)立初期的養(yǎng)生堂，憑借龜鱉丸”攻下了保健品市場(chǎng)的一片城池。而10年后的今天，在很多曾是熟知的保健品品牌和企業(yè)都已經(jīng)銷聲匿跡的時(shí)候，養(yǎng)生堂