江蘇自考人力資源開發(fā)與管理6

1、第6章績效考核與管理1績效的含義又稱為業(yè)績、成效等，是在特定的時間里，特定的工作職能或活動的過程和產(chǎn)出記錄，是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和結(jié)果。2績效考核的含義是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量職工在職務上的工作行為和工作效果。3績效管理的含義一般是指一個組織的上級管理人員對其下屬職工在規(guī)定時間里所完成的績效進行目標設置、指導、考察評定及結(jié)果反饋的一個過程。它是關于個人和組織績效的一個系統(tǒng)思路，包括所有圍繞提高績效所采用的方法、制度和程序等。4績效管理的B的績效管理是組織為了實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標，同時也為了進行職工能力開發(fā)、績效改善、晉升、加薪等人事調(diào)動活動提供依據(jù)。其主要目的表現(xiàn)在以下三個方

2、面：第一，對組織而言，可以為制定人事決策和制定職工培訓計劃提供科學準確的依據(jù)。第二，對主管而言，通過績效管理可以到達以下目的：A,幫助下屬建立職業(yè)工作關系，通過績效管理職工們知道您希望他們做什么，可以做什么樣的決策，必須把工作干到什么樣的地方，何時需要您介入；B，借以闡述主管對下屬的期望；了解下屬對其職能與目標任務的看法；取得下屬對主管，對公司的看法和建議；提供主管向下屬解釋薪資處理等人事決策的時機；共同探討職工的培訓和開發(fā)的需求及行動時機，第三，對個體而言，可以為個人的職業(yè)生涯設計提供信息。5績效管理的功能管理方面的功能，從管理角度看，績效管理可以為人力資源管理活動的各個層面提供支撐性服務;

3、職工發(fā)展方面的功能從職工個人發(fā)展角度來看，績效管理為評價個人優(yōu)缺點和提高工作績效提供了反饋渠道和改良方式。6績效管理的原則A,“三公”原則：公平、公正、公開地對職工的績效作出評價。B, 有效溝通原則：溝通行為將持續(xù)貫穿于績效管理活動的全過程全員參與原則：績效考核應該是每個管理者，甚至是每個人的職責上級評價與同級評價并行的原則：即被考核者的直接上級對被考核者進行考核，相關部門之間進行相互考核。B, 7績效考核工作的注意事項A,應該讓評價對象從考核期一開始就明白評價標準，要使每一個職工都十分清楚地理解，考評不是追究過去，而是為了改良未來，考評也不是管理者的目的，而是一種對大家一視同仁的人力資源管理

4、手段。要建立一種相互信任的機制。C, 績效考評不應是單向的，要給被考評者談論自己的看法、意見和設想的時機。考評者也應善于聆聽，考評過程也是組織獲得有價值反饋信息的一個良好時機。D, 在考評之后的考評面談中，應該積極肯定職工的成績，對不足之處也應當面指出以便其今后能加以改良。在每次考評之后，還應該繼續(xù)保持與職工的連續(xù)交流。E, 績效考評的結(jié)果一定要作為今后人事決策如升遷、加薪等的主要依據(jù)，不能將考評結(jié)果束之局閣。A, 6.2績效考核的流程、考核內(nèi)容及指標1績效考核的流程熟練掌握確定考核要素：-般是指工作結(jié)果對組織有重大影響的活動或雖然不很重要但卻是大量重復的活動。B, 確定績效標準:第一，標準要

5、明確，可衡量。C, 第二，標準要切合實際第三，標準要難度適中第四，標準要有區(qū)分度考核者訓練:使考評者對績效考核計劃和實施過程能正確理解并在全組織范圍內(nèi)采用統(tǒng)一的評價標準。D, 考核實施：第一，考核實施方式A,上級考核：大多數(shù)績效考核制度的核心所在。B, 直接上級對職工的實際工作情況最為了解，是評價的最正確人選。優(yōu)點直接上級個人好惡容易影響考核結(jié)果，從而無法保證考核結(jié)果的客觀公正，容易破壞上下級之間的關系缺點自我考核：一般是在綜合評價之前有職工自己填寫一份評估表或進行述職。能夠提高職工在績效考核中的參與程度，增強其對企業(yè)考核制度的認同，同時還給了職工一個對自己工作進行總結(jié)的時機。優(yōu)點職工們對自己

6、的工作績效所做出的評價要高與上司或同事們對他們的評價，這就導致了矛盾的出現(xiàn)，甚至會損害上下級、平級之間的關系。缺點下級考核：常用于管理人員評價有利于管理者了解自己在下屬心目中的形象，便于自省。優(yōu)點有些下屬可能出現(xiàn)自私的心里會故意扭曲評價結(jié)果，缺點因此在實施下級評價時要綜合考慮多個人的意見。C, 同級考核：通過同級間的評估很容易看出職工的人際交往能力優(yōu)點如果同事之間出現(xiàn)相互勾結(jié)和相互報復的情況，則此種考核方式的效果將會大打折扣。缺點顧客考核：適用于服務業(yè)或者組織的營銷公關部門。能強化“服務觀念”和“客戶是上帝”的意識優(yōu)點客戶往往從個人的立場和角度，而不是從公司或工作的角度來評價職工的工作。B,

7、第二，考核實施過程中可能出現(xiàn)的問題及解決方法A,抵抗考核：要改變這一狀況，就需要把考核目的從強調(diào)人與人之間的比較更多的轉(zhuǎn)向每個人的個人發(fā)展診斷，注意被考核者自己與自己比較，肯定成績，找出差距，從而不斷提高，這樣對每個被評價者都有激勵作用評價標準的不清晰：解決這種問題最好的方法是用一些描述性的語言來對考核標準加以界定。C, 考核者問題：在考核過程中，考核者常常會存在一些心理干擾，影響考核質(zhì)量。暈輪效應：是指考核者對某一方面績效的評價影響對其他方面績效的評價。特別是當考核者特別欣賞或厭惡被考核者的某種績效方面時，往往不自覺地對被考核者其他的績效方面作出過高或過低的考核。寬松和嚴厲傾向：控制考核結(jié)果

8、的分布狀況，降低考核量表本身的含糊性，使考核遵循特定的明確要求。趨中傾向：指考核者可能對全部下屬做出既不太好又不太壞的考核。關鍵是要讓考核者人事到區(qū)分被考核者和考核結(jié)果的重要性，必要時，組織也可以明確要求考核者盡量減少選擇中間等級的次數(shù)。近期效應：考核者對被考核者的近期行為表現(xiàn)往往產(chǎn)生比較深刻的印象。要擺脫這一效應，可以采用諸如關鍵事件法之類的技術，全面考察被考核者在較長時期內(nèi)的行為表現(xiàn)和工作業(yè)績。比照效應：指績效考核中，他人的績效影響了對某人的績效考核。讓績效考核者了解上面討論過的各種評分這問題。選擇合適的考核方法訓練考核者考核結(jié)果反饋：目的是要讓職工了解自己的工作情況，肯定職工所取得的成績

9、，確認仍然存在的問題，平在查清造成這些問題的原因的基礎上制定出解決這些問題的行動計劃。第一，績效反饋面談的種類：績效考核的結(jié)果是令人滿意的，被考核者可的以晉升。績效考核的結(jié)果是令人滿意的，被考核者不晉升?？冃Э己说慕Y(jié)果是不滿意的，被考核者需要改正。第二，怎樣準備考核面談：首先，要綜合績效考核結(jié)果。其次，要讓被評人有所準備。最后，要選擇合適的時間和地點進行面談，不要被或來訪者打斷。第三，如何進行面談：按照考核要素說明具體分值和評分標準肯定優(yōu)點和成績、指出缺點和不足，談話的重點放在被考核者的工作表現(xiàn)與結(jié)果上而不是人格上。首先對無異議之處進行交談，然后對有異議之處加以討論。應留有時間讓對方表述申辯，

10、并熟練地運用聆聽和引導技巧以到達面談的預期效果。要注意的是未來要做的而不是既往已做的?？己私Y(jié)果用于人事決策:績效考核就是要通過對職工職業(yè)發(fā)展的考慮，使工作績效、工作能力或行為方式與職工的職業(yè)前景互為連接，從而強化了職工提高績效和能力的意識，促使所有職工努力去提高能力，完成組織的績效目標。制定績效改良計劃：通過對職工績效考核結(jié)果的分析，根據(jù)職工有待發(fā)展提高的方面所制定的在一定時期內(nèi)完成的系統(tǒng)計劃就是績效改良計劃。其內(nèi)容通常包括績效改良項目、改良原因、目前的水平和期望水平、改良方式、達標期限等。1目標管理的概念目標管理是以目標的設置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過職工的自我管理

11、來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的的一種管理方法。目標管理的4個特點：“目標”是由上下級共同制定的，下級在制定中有充分的自主權。強調(diào)個人目標、團體目標和企業(yè)目標的統(tǒng)一，個人和團體的利益同企業(yè)的利益融合在一起。職工自我管理的方式，上級通過分權和授權來實施例外控制。根據(jù)上下級共同制定的評價標準由職工自我評價工作成果并做出相應改良，部門和個人的考核均以目標的實現(xiàn)情況為依據(jù)。目標管理的核心是：讓職工自己當老板，自己管理自己，變“要我干”為“我要干”1平衡計分卡的功能:第一，平衡計分卡是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計分卡可以作為核心戰(zhàn)略管理的衡量系統(tǒng)，完成對關鍵過程的有效控制盒資源的優(yōu)化配置。第二，平衡計分卡外表了源于戰(zhàn)略

12、的一系列因果關系，發(fā)展和強化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。第三，對于不同的企業(yè)和企業(yè)發(fā)展的不同階段，平衡計分卡可以發(fā)揮不同的功能。第四，平衡計分卡可以對企業(yè)變革進行有效推動。在變革中，通過平衡計分卡可以有效處理組織內(nèi)部、外部各種變量的相互關系，保證組織系統(tǒng)變革過程中的均衡性。第五，評估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結(jié)合。第六，平衡計分卡的激勵功能主要反映在績效與報酬的對等承諾關系之中。2平衡計分卡的指標體系：A, 平衡計分卡指標體系的設計思想：在設計平衡計分卡時，管理者必須選擇一套指標，這套指標應該能夠：精確反映影響公司戰(zhàn)略成功的主要因素；揭示每個指標之間的因果聯(lián)系；指明非財務指標是如何影響長期財務目標的。包括：成果

13、和驅(qū)動指標；財務和非財務指標；內(nèi)部和外部指標。B, 平衡計分卡指標體系構(gòu)成：組織根據(jù)自己的愿景使命和戰(zhàn)略目標，將衡量績效的指標分為四大類：財務類，顧客類內(nèi)部流程類學習與成長指標：職工的能力，企業(yè)的信息系統(tǒng)能力，激勵、授權與配合度。C, 平衡計分卡常被用做以下管理過程：對企業(yè)的使命和戰(zhàn)略給以闡明和實施；傳播戰(zhàn)略目標和衡量評估方法；把戰(zhàn)略目標、業(yè)績評估和獎懲制度聯(lián)系起來；把戰(zhàn)略方向與制度時機、確定目標聯(lián)系起來；加強戰(zhàn)略反饋和有戰(zhàn)略意義的審查討論與學校。D, 平衡計分卡的內(nèi)在價值：兼顧長遠戰(zhàn)略目標預算和短期財務經(jīng)營目標預算；兼顧外部股東客戶考核與內(nèi)部管理效率評估；兼顧自上而下的戰(zhàn)略傳播指導推動和自下

14、而上的戰(zhàn)略反饋檢討和改良；兼顧嚴格考核和激發(fā)創(chuàng)造性；兼顧經(jīng)營管理的績效結(jié)果和管理與學習成長過程。6.7以KPI為核心的績效管理：1.KPI的指標體系的含義：KPIKeyPerformanceIndicatirs，中文含義為關鍵業(yè)績指標，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的檢測指針。2建立KPI評價體系的必要性：A, 企業(yè)建立KPI評價體系是現(xiàn)代公司治理的要求：現(xiàn)代公司產(chǎn)權制度的核心是所有權和經(jīng)營權相別離，所有者和經(jīng)營者的關系是委托代理關系。因此，在現(xiàn)代公司法人治理結(jié)構(gòu)下，必須建立績效評價制度以標準企業(yè)管理，這就決定了企業(yè)建立績效評價體系的邏輯基礎。B, 有利于引導控制企業(yè)戰(zhàn)略實施：KPI評價體系指標來源于企業(yè)戰(zhàn)略目標的關鍵因素的提煉，通過KPI的層層分解，能使企業(yè)戰(zhàn)略的核心思想在企業(yè)內(nèi)部得到有效傳達，形成上下同欲；通過在經(jīng)營過程中及時評價KPI,將目標與實際情況進行比照、分析，能動態(tài)掌握企業(yè)戰(zhàn)略實施的狀態(tài)，及時糾正偏差，引導和控制戰(zhàn)略目標的實施。C, 有利于動態(tài)掌握企業(yè)管理信息，促進科學管理：KPI體系關注企業(yè)的投入產(chǎn)出能力，使管理者不是單純追求規(guī)模，而是更注重企業(yè)的經(jīng)營效率；同時，KPI體系從多維度評價企業(yè)經(jīng)營，是管理者能從全局角度思考各種管理