項目管理案例系列：我的項目研發(fā)為什么會失敗總結(jié)VIP

1、項目管理案例系列38:我的項目研發(fā)為什么會失敗作者：項目管理者聯(lián)盟案例正文：4年前，具有綜合專業(yè)背景的我離開了信息產(chǎn)業(yè)部的研究所，來到一家民營的醫(yī)療器械企業(yè)，任研發(fā)中心的臨床信息系統(tǒng)項目經(jīng)理，但萬萬沒想到，我所主持的項目失敗了，原因卻不是因技術不過硬。上層分歧給項目帶來麻煩我剛來的時候，這個項目已經(jīng)立項了，只是一直沒有找到合適的人來實施。所以總覺得我是在受命組建一個新的部門，組織文化是空白的，不會有任何問題，可是上層的一些分歧卻給我的工作帶來了麻煩。公司的總經(jīng)理和技術副總在工作上有矛盾。作為總經(jīng)理招來的部門級主管，我在上班前一直沒能與技術副總見面，不知道這算不算總經(jīng)理犯的一個錯誤，雖然越級的人

2、事安排也許有他自己的考慮?？偨?jīng)理介紹了他的一個同學作為我們的技術合作單位，有過一些初級的技術交流，技術副總后來得知此事，于是我就有了一大罪過：你們探討的問題都是代表公司的，到底誰是技術副總？”技術副總經(jīng)理找我談話時，我好半天沒緩過氣來。如果就數(shù)據(jù)庫內(nèi)某個字段的定義、用哪個芯片更好點的問題都要請示技術副總，我這個崗位還有存在的價值嗎？于是我開始反思，認識到自己犯了一個很嚴重的錯誤：初來乍到，別人還沒認清你的特點，信任度還沒建立起來，怎么就沒注意請示匯報呢！隨后，我向副總承認了自己沒有及時請示匯報的錯誤，并澄清了我們只是進行了一些技術交流，沒有任何的越權行為。我開始注意調(diào)查，發(fā)現(xiàn)其實質(zhì)是副總對該項

3、目不是很熱心，并因此與總經(jīng)理產(chǎn)生了分歧，加上以前的許多事情，矛盾一下爆發(fā)了，我又是總經(jīng)理招來的人，合作方又是總經(jīng)理的熟人，這個事情就愈發(fā)嚴重了。直接上司有時比董事長管用無奈之下，我只好把合作方砍掉，并且事事早請示晚匯報。不能在同一個地方跌倒兩次，我總結(jié)發(fā)現(xiàn)，直屬上司的支持比董事長都好使。高層只能在戰(zhàn)略上支持，戰(zhàn)術上還是直屬上司的配合，正應了一句話縣官不如現(xiàn)管另外就是新到任的職業(yè)經(jīng)理一定要對新的崗位進行認真調(diào)查，入職前與未來的上司和下屬進行溝通是非常必要的。這次事件平息了，但有些事我不得不變得無所作為。很多審批權限在副總手里，于是項目一拖再拖。8個月后，在公司上層不斷的施壓下，項目組終于開始組建

4、。成也老專家，敗也老專家在我們的團隊中，有一位資深工程師、一位從業(yè)不久但業(yè)務熟練的軟件工程師，另外還聘請了一位老專家作技術顧問。隨后的階段，那位老專家起到了保駕護航的作用。然而，如果沒有對老專家的過度信任”，也不會有產(chǎn)品推出后的狼狽局面。因為該設備要用到手術室中，手術室的電磁環(huán)境不但頻率復雜，強度還不小，可惜這是產(chǎn)品銷售后才發(fā)現(xiàn)的，為時已晚。開發(fā)中也曾有人提出這個問題，用不用考慮一下干擾問題，那位老專家一句話：我們以前做過的都沒什么問題。問題是該老先生原來是做非手術室設備的，具電磁環(huán)境條件比手術室要好得多。我嘗試著提了點反面意見，被很不屑地化解了。阻礙社會進步的不是少年人的無知，而是老年人的固

5、執(zhí)”，終于有了切實的理解。在技術工作中，作為項目經(jīng)理，別相信任何不經(jīng)調(diào)查就得出沒問題”的口頭保證，尤其是所謂資深老專家對新問題的結(jié)論。昨天的經(jīng)驗往往是明天失敗的導火索。在預研階段，要把所有可能的試驗結(jié)果都呈現(xiàn)出來再做定奪。即使預研失敗，損失也小得多。研發(fā)人員指揮生產(chǎn)的惡果產(chǎn)品開發(fā)過程平靜而又順利地結(jié)束了。我們決定采取用戶購買后測試的方式。由于用戶測試過于漫長，在進入這個測試之前，產(chǎn)品就歸檔轉(zhuǎn)生產(chǎn)了。在我供職的這家民營企業(yè)，具高層和80%的中層干部都來源于一家老牌的國有醫(yī)療器械企業(yè)。這家公司長期從事手術床設備的相關業(yè)務，后來的新人也都是為那兩個項目配的，所以新項目除了我和我的團隊之外，無人過問。

6、我們求教于別人，經(jīng)常得到友好而又歉意的一笑。圖紙完成了，生產(chǎn)部只安排了一個小伙子學習生產(chǎn)這個產(chǎn)品，沒有安排專門的工藝人員轉(zhuǎn)化工藝文件。這時手術床的設備產(chǎn)量已經(jīng)不小了，并且中了幾個大標，中標的機器都是成熟老機型，生產(chǎn)人員也較熟練，所以生產(chǎn)部就把主力都安排到那邊去了。對生產(chǎn)部來講,中標機器的生產(chǎn)是主要任務，我負責的機器就降到次要而又次要的地步，物流的供貨也是優(yōu)先別的機型。我太急了，太需要有一個結(jié)果來證明，急功近利的結(jié)局就是不懂生產(chǎn)管理流程的項目部開發(fā)工程師全力配合生產(chǎn)，犯了瞎指揮的錯誤，導致生產(chǎn)過程檢驗不規(guī)范、裝機不符合要求、生產(chǎn)檢驗文檔不全、零件編號混亂，一句話，亂了，一切全亂了。但是，機器還是

7、源源不斷地被發(fā)走。我暗自禱告，產(chǎn)量一大，我們開發(fā)的產(chǎn)品占主體時，一切會好起來的。越俎代庖的代價剛開始的裝機和培訓，服務部門的工程師沒有人特別熟悉這臺機器。于是服務部的經(jīng)理找到我求援，希望開發(fā)工程師能出差。為了確保機器能順利推廣開，我應承了下來，服務支持文檔、服務工程師的培訓就這樣耽誤了下來。如此周而復始，最后只要有客戶咨詢或投訴，就直接轉(zhuǎn)到項目部，使項目部的很多具體工作進行不下去。這還不是最糟糕的，開發(fā)工程師并未經(jīng)過服務培訓，而我們項目部的工程師對那些又不了解，其安裝和用戶培訓卻又要做，可想而知，結(jié)果自然是不到位，最后對機器、服務的抱怨都集中到了項目部上。拆東墻補西墻的救火沒能使流程理順，這時

8、又出現(xiàn)了機器抗干擾差的投訴，這原本通過預研可以提前預防，現(xiàn)在也是尾大難調(diào)。只好找了一所大學的教授協(xié)助解決，雖有改進,結(jié)果也不是很理想。不過我實在沒精力拿用戶進行試驗了，加上這番折騰，這個項目的利潤被服務、退貨、換貨耗掉了一部分，銷售渠道對產(chǎn)品的反應也很不好，抗干擾差、服務差、發(fā)錯貨，等等。面對危局，我無奈建議公司決策層停掉該項目。這個故事結(jié)束半年了，每每回想，總是感慨：項目不是在最后才失敗的，也許它一開始就是一個錯誤，也許它的路線方向就是錯的。項目管理者聯(lián)盟專家點評:專家介紹:郭富才深圳漢捷研發(fā)管理咨詢公司副總經(jīng)理，資深研發(fā)管理顧問深圳漢捷研發(fā)管理咨詢公司副總經(jīng)理，資深顧問，中國首批IPMPC

9、級認證獲得者,美國PDMA協(xié)會會員，中國2006百名優(yōu)秀IPMP項目經(jīng)理稱號獲得者。專著用Project2002管理項目實務由機械工業(yè)出版社出版，在IT經(jīng)理世界、新浪科技網(wǎng)站等發(fā)表讓研發(fā)人員找準市場需求、實施集成產(chǎn)品開發(fā)、提升新煙管理等文章二十余篇，部分文章被新華文摘轉(zhuǎn)載。在中興通訊股份有限公司總部技術中心工作期間，組織建立了公司產(chǎn)品開發(fā)管理模式產(chǎn)品經(jīng)營團隊，并組織在六大事業(yè)部推廣，取得了良好的效果。六年的研發(fā)管理咨詢經(jīng)歷，作為咨詢項目經(jīng)理，服務過的客戶包括中糧集團、河南中煙集團、山推股份、京城控股、北京四方繼保、杭州士蘭微電子、廣東步步高等二十余家，擅長企業(yè)研發(fā)管理體系設計，包括研發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)

10、品規(guī)劃、技術規(guī)劃、新產(chǎn)品研發(fā)管理、技術研發(fā)管理、研發(fā)組織設計、研發(fā)績效管理等體系設計，以及現(xiàn)場實戰(zhàn)的指導工作專家點評:分析這個案比較棘手，棘手的原因是：當一個木桶只有一個短板時，你會很容易發(fā)現(xiàn)這個短板并進行修補，當一個木桶每個木板都成了短板時，要你修復這個木桶并說出修復的原因，恐怕就沒有那么簡單了之所以這樣說，是因為這個案例給出的場景，不管是從企業(yè)管理水平來說，還是就項目經(jīng)理個人能力來說，都有需要改進的地方。首先我們分析一下企業(yè)的研發(fā)管理建設，如果一個企業(yè)重視管理（一個成功的企業(yè)也必須重視管理），公司會有許多流程、制度、模板、指導書，這些都是一個公司的無形資產(chǎn)。這就象一個法制健全的國家一樣，為

11、每一類的活動都規(guī)定了如何做是合法的。這樣不管是新來企業(yè)的空降兵”，還是公司老員工，一切業(yè)務活動都有了準則，對員工來說有了這些準則，既是規(guī)定，又是業(yè)務活動的指導書。企業(yè)的研發(fā)管理也是一個系統(tǒng)工程，管理體系建設應該從產(chǎn)品戰(zhàn)略、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、研發(fā)流程、項目管理制度、研發(fā)人力資源管理幾個方面進行入手，如圖一所示。產(chǎn)品牌*;產(chǎn)二戕咽上斤和公國信牛愿*擊M?工否超十4司現(xiàn)仃的.以他將L修握水遇過一憶的整合卻成產(chǎn)晶平古戰(zhàn)咕一產(chǎn)為媒我杼北京農(nóng)思于產(chǎn)品于臺我電的聯(lián)司上*ff大:“,；埠？/.后介回用產(chǎn)品Y物代處?嘴*姐嫡挑枸;A-Q謖乂音七餐?用招：力工是寄訃晰?容鵬工作。包若產(chǎn)品現(xiàn)型，產(chǎn)晶用氧.市場體總雪李社

12、英.產(chǎn)品并發(fā)及運仰，技相開發(fā)工作.就租我空手I是否汽到切覲保陞？是再里立給部門團隊這律風恥？布婷管及流秘！JL香姑公”其理嗔手扎了后力的可母管理活動卜制出時找桂的*行政的產(chǎn)品找jt#計加加產(chǎn)品J4尊t期？W發(fā)洗程！不足立了端前門的產(chǎn).乂年叫:Mi?5部門是不謨守挖一的拓港不隹外唾幣中資利執(zhí)行?事官管及；是不電見了鵬目碑外的規(guī)范？將郡門搟作和溝通是蘇糜特？#11番遭如何和比比濡動等行h?項宜人力崇源：更否比立1限犯人員也生比匿道通？更不睦或了舍謹?shù)木阜排閮r及淑助枇制？是害商政津，LT研發(fā)人JI飄域tt?圖一企業(yè)研發(fā)管理體系架構(gòu)圖所以說，一個成功的企業(yè)，在研發(fā)管理體系建設上至少具有以下特點：1、公

13、司在研發(fā)投入應具有戰(zhàn)略定位，未來研發(fā)投入多少資金，占銷售收入多大比例，這些研發(fā)投入又有多大比例投入新產(chǎn)品開發(fā)，多大比例投入技術研發(fā)，多大比例用來做訂制產(chǎn)品項目？有了這些定位，就會照顧到眼前利益和長遠利益的平衡，有了這些戰(zhàn)略定位，在規(guī)劃時就會為中標的機器”和我負責的機器省理分配資源，不至于出現(xiàn)文中所提到對生產(chǎn)部來講，中標機器的生產(chǎn)是主要任務，我負責的機器就降到次要而又次要的地步，物流的供貨也是優(yōu)先別的機型?！?、公司成立了項目決策機構(gòu)，名稱可以是決策委員會、投資評審委員會等，是一個跨體系的公司高層組成的團隊，其主要職責是投資決策評審，主要任務是產(chǎn)品規(guī)劃評審、技術規(guī)劃評審、項目投資評審等，一般來說

14、通過會議的形式進行評審，公司總經(jīng)理任評審委員會主任，在會議上各委員發(fā)表意見，最后形成評審決議；評審委員會另外一個重要的職責是為項目團隊提供資源，因為這些評委是各體系的高層管理者，既然項目通過了決策評審，這些高層就要承諾為項目提供人力、物資資源以保證項目成功。但案例中的企業(yè)，從場景材料來看是沒有建立這樣的評審委員會，所以往往通過層層行政審批的方式行使決策的職責，也往往會出現(xiàn)兩個高層在審批時意見不統(tǒng)一，讓項目經(jīng)理處于難辦的尷尬局面，導致了上層分歧給項目帶來麻煩?！?、公司建立了跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊組織結(jié)構(gòu)。為成功的開發(fā)產(chǎn)品，這個團隊一般由研發(fā)、制造、采購、測試、市場、銷售、服務、財務等體系的人員組

15、成，他們在項目經(jīng)理領導下，共同完成決策委員會授予的項目目標，共同為項目的目標成功達成負責，項目經(jīng)理對項目核心組成員具有考核的權力。案例中，沒有建立跨部門的項目團隊，所以到了試產(chǎn)、服務階段，出現(xiàn)了越俎代庖”的現(xiàn)象，這是因為讓非專業(yè)的人員（開發(fā)工程師不是制造工程師、不是服務工程師）做專業(yè)的事情（制造和服務），制造部門、服務部門在這個新產(chǎn)品開發(fā)項目中沒有起到真正專業(yè)部門的作用。4、公司建立了端到端的產(chǎn)品開發(fā)流程。一個企業(yè)要把成功的實踐活動進行總結(jié)，形成公司的智力資產(chǎn)。新產(chǎn)品開發(fā)的過程可以用一個端到端的流程描述出來，所謂端到端是指從客戶的需求開始到完整地把產(chǎn)品交付給客戶，要把所有的活動識別出來，建立流

16、程對此類項目進行管理，一個項目經(jīng)理是按照公司的流程按部就班地帶領項目團隊進行開發(fā)，如果有了流程，項目經(jīng)理管理的難度會大大降低，因為在這個流程中已經(jīng)規(guī)定了建立項目團隊、制訂項目計劃、制訂產(chǎn)品包需求、制訂技術方案、概要設計、詳細設計、產(chǎn)品測試、可靠性試驗、產(chǎn)品驗證、產(chǎn)品服務等一系列的活動，并且針對這些活動建立相應的操作指導。如果有這樣的流程文件，項目經(jīng)理怎么能不做產(chǎn)品的可靠性試驗呢？能不做產(chǎn)品的抗干擾試驗就能發(fā)貨嗎？5、在公司的文檔管理制度中，已經(jīng)規(guī)定了產(chǎn)品開發(fā)項目要提交哪些技術文檔。這些文檔可以作為產(chǎn)品升級的基礎，也可以作為后來人員學習的基礎文件，這樣也可以降低個別牛人以寸公司的影響，因為按照公

17、司的要求，這些牛人”腦袋中的知識已經(jīng)通過技術文檔轉(zhuǎn)化為公司的資產(chǎn)，可以在公司傳播，員工也比較容易學到這些技術和知識，公司牛人”少了，對公司管理是一件好事情。6、公司建立了產(chǎn)品可靠性試驗指導書，指導測試人員進行產(chǎn)品可靠性測試，如EMC測試、抗高低溫測試、震動測試、老化測試等，在這個指導書中，會針對不同類型的產(chǎn)品，描述測試的方法、測試的程序、測試的內(nèi)容、測試的注意事項等，有了這樣的指導書，項目成員就知道一個產(chǎn)品在走出公司到客戶手中是要經(jīng)過哪些可靠性測試，送到客戶手中的產(chǎn)品才是一個質(zhì)量信得過的產(chǎn)品，才能保證公司的品牌價值不受影響。從案例描述中我們可以看出，這個公司沒有針對研發(fā)管理方面建立相應的管理體

18、系文件，如戰(zhàn)略規(guī)劃、流程制度、操作指導，不管是從CMMI（集成能力成熟度模型）的角度來看，還是從IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）的角度來看，公司的管理成熟度處于最低級別的水平，在這個級別中，主要的特點是公司的研發(fā)管理比較混亂，沒有統(tǒng)一的管理流程和制度，產(chǎn)品的成功是信賴于個人的能力，而不是基于公司的管理能力，這種企業(yè)在中國不少，如果不從管理上下功能，建立企業(yè)的研發(fā)管理體系，企業(yè)想發(fā)展壯大是比較困難的事情。話又說回來，一個空降兵”降到一個企業(yè)做管理，如果企業(yè)的管理成熟度比較高，那是比較幸運的事情，但我們不能要求所有的企業(yè)都具有較高的管理成熟度，而且公司把你招過來是想立即啟動項目，也不可能給你時間再去建立管理

19、體系。這也是上面分析談到的，在這種環(huán)境下，項目的成功要依賴于個人的能力，就是所謂的亂世出英雄”。如果空降到這個企業(yè)后，如果有較好的項目管理能力，也是可能成功地實施項目。針對這個項目至少在以下方面進行管理：1、確定高層在項目中的職責，建議高層成立評審委員會，總經(jīng)理、副總經(jīng)理通過會議形式表達對項目的批示，以及承諾為項目提供資源，減少項目經(jīng)理和每個高層單獨溝通時高層意見不統(tǒng)一給項目經(jīng)理帶來尷尬。并建立和高層溝通的機制，如階段性決策評審、例外決策評審、項目雙周進度報告等。2、要和高層溝通項目在公司的地位，當訂單項目和戰(zhàn)略性項目沖突時，確定戰(zhàn)略性項目的地位就顯得尤其重要，因為這是能不能獲得資源的前提條件

20、。3、制訂完整的端到端的項目計劃，通過WBS識別項目所有的活動，和高層協(xié)商為完成這些活動所需要的資源，因此試生產(chǎn)活動、服務活動應是這個項目計劃中的活動。作為一個項目管理者，一定要重視計劃和方案，不要一啟動項目就直接進入開發(fā)階段，如果項目沒有經(jīng)過概念階段和計劃階段直接進入開發(fā)階段，將會給項目后期的實施帶來無盡的協(xié)調(diào)、溝通、變更，甚至注定項目失敗的命運。4、接手項目后，在WBS基礎上，要識別參與的項目團隊成員，形成項目團隊，這個團隊要在決策評審會上讓高層批準并承諾提供資源。建立團隊的職責說明，如果有可能，針對團隊的管理制度一并制訂出來，在項目的啟動會上進行講解。項目團隊成員一定要識別全，要成為真正

21、意義的項目經(jīng)理，這里的真正意義是指，項目經(jīng)理應該是產(chǎn)品開發(fā)全流程的項目經(jīng)理，涉及的領域包括市場、研發(fā)、銷售、生產(chǎn)、采購、服務、財務等，只要是為了完成新產(chǎn)品開發(fā)項目目標涉及的所有領域都要管理起來，讓各領域委派代表參加到你的項目中，如果有可能對項目核心組成員要有一定的考核權（IPD模式下的矩陣管理，建立了項目經(jīng)理對核心代表的考核權）。5、這個項目，雖然你來的時候已經(jīng)立項了，概念階段要做的事情還是沒有做到位，在概念階段，應該確定客戶的使用環(huán)境，這個環(huán)境中電磁干擾強度如何，應該把客戶的使用環(huán)境搞清楚，為項目范圍識別打下基礎。還是上面所說的，一個項目沒有經(jīng)過嚴格的概念階段和計劃階段就進入開發(fā)階段，為項目

22、失敗留下的隱患。把一個項目真正管理好，也不僅僅需要以上幾點的技能，是需要企業(yè)的管理能力和個人能力統(tǒng)一。在這個案例中，企業(yè)的低等級管理成熟度和個人項目管理能力的欠缺，是導致這個項目失敗的主要原因。項目管理者聯(lián)盟網(wǎng)友評論：分析1：錯過了多次補救的失敗作者dajundalao公司暫時保密本案例中的項目經(jīng)理，應該說是一個有幾分頭腦但不懂項目管理的項目經(jīng)理。可以肯定，他的應變能力很強，所差的就是一套方法。建議去系統(tǒng)的學習一下項目管理知識，這會讓他的項目管理能力有質(zhì)的飛躍。首先，他一進入公司時，沒有規(guī)范起來管理這個項目，從可研到項目立項到項目干系人及對工作的分解都省下了，這是純粹的國內(nèi)項目管理的路子，聽從

23、領導安排，自己有限地發(fā)揮主動，及時調(diào)整自己以適應環(huán)境，但沒有辦法把項目體系調(diào)整適用，用走一步看一步的方法來解決。其次，項目執(zhí)行中，沒有一個規(guī)范的程序，致使專家在項目中以經(jīng)驗代替了科學管理，工作結(jié)構(gòu)分解不明致使埋下后來客戶投訴的禍根。沒有規(guī)矩的管理只能是讓有經(jīng)驗者占據(jù)主動，而不是按部就班。再次，生產(chǎn)流程沒有得到支持和質(zhì)量標準沒有確立、售后配套沒有跟上的情況，責任在項目經(jīng)理自身，無論是否被邊緣化，他都應該按部就班地進行工作，而不是從上級或其他部門的喜好來開展自己的工作，因為無論他們喜好與否，你項目的工作還是那些，省不下一個環(huán)節(jié)。最后，流程的不確定使項目以亂而終。沒有一個像樣的流程使項目在服務環(huán)節(jié)左

24、支右細，忙亂無章。同時，流程中的培訓如同走過場，沒有實質(zhì)性地開展，使項目最終以亂收場。分析2:定位不明確，以及項目干系人管理欠缺作者盧志堅公司上海財經(jīng)大學看完樓主的案例，感覺上最重要的是樓主定位不明確和缺少項目干系人管理，在管理層比較復雜的情況下，項目經(jīng)理其實權限很少，特別是在一個自己都不熟悉的環(huán)境下，這個時候，最重要的是先給自己下定位：在這個項目中的位子，如何去為這些項目干系人服務。無論是高層還是項目中的老同志，都是不能得罪的，決不可用所謂的剛性原則去管理，放低自己的位子。其實說好聽點，就是面向服務，從全局角度上，盡量使每個人想要的服務及想法與全局的目的統(tǒng)籌起來，無論是誰，只要尊重他，并為他

25、著想，從他的角度去回答他的問題，除非是存心找荏，否則都比較好溝通。分析3:項目經(jīng)理自身的能力不足毀掉了這個項目作者yaogm公司Motorola1 .首先應確定研發(fā)產(chǎn)品的范圍，即項目團隊的工作范圍和相應的里程碑。2 .組織團隊，并建立相應的計劃，包括進度計劃，資源計劃，風險計劃等?？紤]到該企業(yè)的現(xiàn)狀，應該在制定計劃時充分考慮到計劃的彈性。3 .加強同直接主管的溝通。該項目的失敗主要的責任應該是項目經(jīng)理的溝通能力不夠，不僅是和直接主管溝通不夠，而且和團隊成員還有相關部門的溝通也明顯不足，導致項目的每一步都進行得十分艱難。4 .根據(jù)企業(yè)的文化，靈活掌握自己的項目管理方法。5 .合理安排團隊成員的職

26、責，不能因為其他工作而耽誤自己的本職工作。6.在產(chǎn)生了可交付物后，應明確項目結(jié)束?？傊?，正是由于項目經(jīng)理本人在項目管理方面的技能較差，包括計劃、溝通、領導等方面，而導致了項目的直接失敗。分析4:重要的一課作者杰羅公司無這件事對一個項目經(jīng)理的成長是一件好事：一、要承擔起應該承擔的責任，而不是逃避。二、項目管理經(jīng)驗很重要。三、協(xié)調(diào)各方面的關系更重要，這是項目經(jīng)理最最最重要的工作，如何在利益關系復雜的環(huán)境中生存下去且有所成就，是一門最偉大的學問。四、按部就班的開展工作，不要想走捷徑，永遠都不要想。五、好好總結(jié)，這個案例足夠每一位項目經(jīng)理受用一生。分析5:失敗的原因到底在哪里作者劉宇公司大連市項目管理

27、研究會看完你寫的案例，我本人對你的遭遇深表同情，也對某些企業(yè)內(nèi)部的官僚扯皮勾心斗角的作風表示唾棄。不過4年之后的現(xiàn)在，我相信你一定成熟了很多。對于你描述的項目，我覺得是這幾點原因?qū)е铝隧椖康氖。?、項目的計劃沒能夠貫徹執(zhí)行。若說項目沒有計劃，那是不可能的，有可能是計劃制定的不夠完善。在你的項目中，計劃執(zhí)行的很不徹底。預研的時候，不把全部可能的實驗結(jié)果都做出來進行分析，犯下經(jīng)驗主義錯誤；銷售的時候，本該進行培訓，你卻為了幫助服務部經(jīng)理把開發(fā)工程師派遣出去，沒有堅持做培訓，犯下越俎代庖的錯誤。不按計劃執(zhí)行，還要計劃干嗎？2、項目組成員責權不夠清晰。如果說你是被總經(jīng)理任命的項目經(jīng)理，那么在項目中,

28、項目經(jīng)理就是老大。但從你的描述中，我感覺你不像是一個項目經(jīng)理，反倒像一個項目經(jīng)理助理，啥都決定不下來，連在一個老專家面前你都不能堅持原則，去要求對產(chǎn)品進行相應測試。還有，在資源緊張的情況下，你沒有進行資源優(yōu)化，卻安排不合適的人到不合適的崗位-開發(fā)工程師去搞生產(chǎn)，不亂才怪。3、溝通有問題，不能夠很好地解決沖突。項目經(jīng)理是干什么的？其主要任務中就包含了溝通、協(xié)調(diào)、解決沖突。如果你跟副總之間達成有效的溝通，讓副總深刻體會到項目的利害關系，那么掌握審批權的副總，又何以對項目不熱心，造成項目拖延8個月才開始進行?？梢哉f項目從那一刻開始就已經(jīng)是失敗的，就算你加班加點趕工期，大半年的時間又如何找回來？不過，

29、總的來說，項目并不是完全失敗，因為最終你建議公司放棄項目，這在很大程度上已經(jīng)挽回了損失。正所謂：亡羊補牢，為時不晚。分析6:分析作者王穎公司王穎看了你的敘述，發(fā)現(xiàn)沒有任何的工作可以使該項目成功。首先寫了很多，都是存在的問題。如果你把每項都解決好那下次項目成功的機會一定屬于你。pm應該隨時把自己當成在創(chuàng)業(yè)。此時你就不能抱有進公司享受職位快樂的想法。而應該以創(chuàng)業(yè)的心態(tài)去認識項目、操作項目、驗收項目、對接項目。技術類項目除pm要理解相關技術（或掌握核心技術或技術人）外，更應該通盤熟悉一家企業(yè)經(jīng)營的全部流程。當你熟悉后，其實你認為你已經(jīng)像個boss,雖然你不是bosso但你要以boss的心態(tài)來管理項目

30、。因為這樣你才熟悉上、中、下，客戶在想什么，他們需求什么。項目成功的關鍵是領導的支持，如何處理與領導們的關系，使他們?yōu)轫椖砍隽Σ攀琼椖拷?jīng)理能力的體現(xiàn)。技術問題要經(jīng)過實際的論證，要用數(shù)據(jù)和試驗說話，個人經(jīng)驗不足以作為項目最終的技術方案的依據(jù)。老專家我們要尊重，但不能聽之任之，實踐（試驗）是檢驗真理的標準，以前的試驗結(jié)果在項目中的關鍵位置要重新試驗和論證。很多研發(fā)項目經(jīng)理都是技術專家擔任，是項目失敗的原因之一。人不能在什么方面都是專家。讓其發(fā)揮最大的能力才是項目成功的前提，管理是管理，技術是技術，不能混淆。分析7:這實在是一個好案例作者楊杭公司首先要說的是這個項目是一個好的項目，從后來市場反應可以

31、看的出來，沒完善的產(chǎn)品都可以很順利的推向市場，說明市場需求是很大的，項目是可行的。第二，項目的計劃以及過程管理是不完善的。從這個例子可以很明顯的看出，項目在后期管理是非?；靵y的，計劃的不完善、資源的不到位直接導致項目無法很好的控制。項目經(jīng)理以為產(chǎn)品推出項目就差不多完了，卻把最重要的收尾工作給忽略了，作者也意識到了這個問題。第三，在項目過程中對項目組成員無法很好的控制，老專家提出的也只是一家之言，項目經(jīng)理怎樣把項目團隊的意見中和并最終得出最可行的方針是非常重要的，否則就失去了一個團隊的功能。第四，此項目經(jīng)理溝通和大局把握的能力欠缺，無論是橫向的溝通還是縱向的溝通明顯都不夠，項目無法得到其他部門的完全支持，這造成了產(chǎn)品推向市場的被動。第五，對產(chǎn)