廣安門醫(yī)院績(jī)效考核課件

1、DEVELOP Management Consulting1績(jī)效考核績(jī)效考核德威樂普企業(yè)德威樂普企業(yè)(qy)管理顧問有限公司管理顧問有限公司20032003年年1212月北京月北京第一頁，共三十七頁。DEVELOP Management Consulting2 人力資源績(jī)效考核是對(duì)組織人力資源績(jī)效考核是對(duì)組織(zzh)活動(dòng)的活動(dòng)的成本成本-效益進(jìn)行測(cè)量效益進(jìn)行測(cè)量，并，并與與本組織過去的績(jī)效本組織過去的績(jī)效、同類組織的績(jī)效同類組織的績(jī)效、本組織目標(biāo)相比較本組織目標(biāo)相比較，來實(shí)現(xiàn)，來實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)生產(chǎn)力的改進(jìn)力的改進(jìn)、工作生活質(zhì)量的提高工作生活質(zhì)量的提高、產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量的改善產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量的改善、促進(jìn)組織

2、變革促進(jìn)組織變革、建設(shè)組織文化建設(shè)組織文化等目標(biāo)。等目標(biāo)。第二頁，共三十七頁。DEVELOP Management Consulting3假設(shè)有兩個(gè)員工做同一件工作，甲崗位技能高，很輕松就完成；乙崗位技能低，花費(fèi)了很大的精假設(shè)有兩個(gè)員工做同一件工作，甲崗位技能高，很輕松就完成；乙崗位技能低，花費(fèi)了很大的精力加班加點(diǎn)才完成。力加班加點(diǎn)才完成。A A、如果考核崗位技能，甲的崗位技能比乙的崗位技能高，而工作結(jié)果又相同，那么甲的工作考評(píng)、如果考核崗位技能，甲的崗位技能比乙的崗位技能高，而工作結(jié)果又相同，那么甲的工作考評(píng)成績(jī)就比乙的工作考評(píng)成績(jī)好，但是他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)又是一樣的。這就產(chǎn)生了不公平。成績(jī)就

3、比乙的工作考評(píng)成績(jī)好，但是他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)又是一樣的。這就產(chǎn)生了不公平。B B、如果要對(duì)崗位技能進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)，必須有明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。但是一旦有評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)讓員工將注意力集中、如果要對(duì)崗位技能進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)，必須有明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。但是一旦有評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)讓員工將注意力集中在技能上，而不是工作上，會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生影響。在技能上，而不是工作上，會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生影響。C C、另外一些員工認(rèn)為：如果不對(duì)崗位技能進(jìn)行考評(píng)，則會(huì)影響了技能水平高的人的工作積極性和晉升機(jī)會(huì)，不利、另外一些員工認(rèn)為：如果不對(duì)崗位技能進(jìn)行考評(píng)，則會(huì)影響了技能水平高的人的工作積極性和晉升機(jī)會(huì)，不利于挽留優(yōu)秀人才。于挽留優(yōu)秀人才。問題分析

4、問題分析v考評(píng)忽略了考評(píng)導(dǎo)向問題，是以技能為導(dǎo)向，還是以任務(wù)為導(dǎo)向?？荚u(píng)忽略了考評(píng)導(dǎo)向問題，是以技能為導(dǎo)向，還是以任務(wù)為導(dǎo)向。結(jié)論：結(jié)論：考評(píng)若以任務(wù)為導(dǎo)向。不論崗位技能如何，只要按時(shí)完成任務(wù)就是考評(píng)若以任務(wù)為導(dǎo)向。不論崗位技能如何，只要按時(shí)完成任務(wù)就是(jish)(jish)合格。合格。第三頁，共三十七頁。DEVELOP Management Consulting4考核考核(koh)(koh)者常反映認(rèn)為：工作態(tài)度的內(nèi)容不好掌握。者常反映認(rèn)為：工作態(tài)度的內(nèi)容不好掌握。問題分析：?jiǎn)栴}分析：工作態(tài)度應(yīng)該包括以下三方面內(nèi)容：工作態(tài)度應(yīng)該包括以下三方面內(nèi)容：1.1.接受工作時(shí)的工作態(tài)度：接受工作時(shí)的

5、工作態(tài)度： 是否在接受工作時(shí)及時(shí)主動(dòng)地提出該項(xiàng)工作中的困難，和需要提供的幫助。是否在接受工作時(shí)及時(shí)主動(dòng)地提出該項(xiàng)工作中的困難，和需要提供的幫助。2.2.工作進(jìn)行中的態(tài)度：工作進(jìn)行中的態(tài)度： 是主動(dòng)地推動(dòng)工作，還是在被動(dòng)地執(zhí)行？是主動(dòng)地推動(dòng)工作，還是在被動(dòng)地執(zhí)行？ 在遇到自己無法解決的問題時(shí)，是否能及時(shí)反饋？在遇到自己無法解決的問題時(shí)，是否能及時(shí)反饋？3.3.工作結(jié)束時(shí)的態(tài)度：工作結(jié)束時(shí)的態(tài)度： 不論工作成敗，在工作結(jié)束時(shí)，是否能認(rèn)真地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。特別是在工作失敗時(shí)，是否認(rèn)真地分析失不論工作成敗，在工作結(jié)束時(shí)，是否能認(rèn)真地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。特別是在工作失敗時(shí)，是否認(rèn)真地分析失敗的原因，并提出改

6、進(jìn)建議。敗的原因，并提出改進(jìn)建議。解決辦法：解決辦法：在考核前講清楚如何評(píng)價(jià)員工的工作態(tài)度。在考核前講清楚如何評(píng)價(jià)員工的工作態(tài)度。第四頁，共三十七頁。DEVELOP Management Consulting5員工認(rèn)為：不能光讓上級(jí)考評(píng)下級(jí)員工認(rèn)為：不能光讓上級(jí)考評(píng)下級(jí)(xij)(xij)，下級(jí)，下級(jí)(xij)(xij)也應(yīng)該考評(píng)上級(jí)。這樣才公平。也應(yīng)該考評(píng)上級(jí)。這樣才公平。問題分析：?jiǎn)栴}分析：經(jīng)過辦公例會(huì)討論，下級(jí)考評(píng)上級(jí)的經(jīng)過辦公例會(huì)討論，下級(jí)考評(píng)上級(jí)的“員工評(píng)議制度員工評(píng)議制度”沒有通過。原因是，管理者認(rèn)為，如果下級(jí)考評(píng)了上沒有通過。原因是，管理者認(rèn)為，如果下級(jí)考評(píng)了上級(jí)，會(huì)影響上級(jí)考評(píng)

7、下級(jí)的客觀性，上級(jí)會(huì)因?yàn)橄录?jí)的級(jí)，會(huì)影響上級(jí)考評(píng)下級(jí)的客觀性，上級(jí)會(huì)因?yàn)橄录?jí)的“報(bào)復(fù)報(bào)復(fù)”，不愿客觀地考評(píng)下級(jí)。，不愿客觀地考評(píng)下級(jí)。解決方法：解決方法：維持現(xiàn)有逐級(jí)向上考評(píng)的方式。維持現(xiàn)有逐級(jí)向上考評(píng)的方式。第五頁，共三十七頁。DEVELOP Management Consulting6-腦力勞動(dòng)的有效性評(píng)估腦力勞動(dòng)的有效性評(píng)估-團(tuán)隊(duì)工作中的個(gè)人價(jià)值評(píng)估團(tuán)隊(duì)工作中的個(gè)人價(jià)值評(píng)估-不可抗力因素對(duì)工作績(jī)效的影響不可抗力因素對(duì)工作績(jī)效的影響-考核方法考核方法(fngf)的可操作性與經(jīng)濟(jì)性的選擇與完善的可操作性與經(jīng)濟(jì)性的選擇與完善-組織的使命、宗旨、戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)考核的影響組織的使命、宗旨、戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)考

8、核的影響-考核組織與考核程序?qū)己私Y(jié)果的影響考核組織與考核程序?qū)己私Y(jié)果的影響-組織文化對(duì)考核的影響組織文化對(duì)考核的影響第六頁，共三十七頁。DEVELOP Management Consulting7暈輪效應(yīng)暈輪效應(yīng)(xioyng)同好偏差同好偏差(pinch)偏見偏見過分寬大或嚴(yán)格過分寬大或嚴(yán)格主觀性偏差主觀性偏差近因性偏差近因性偏差以偏蓋全以偏蓋全集中趨勢(shì)集中趨勢(shì)板塊效應(yīng)板塊效應(yīng)對(duì)照效應(yīng)對(duì)照效應(yīng)第七頁，共三十七頁。DEVELOP Management Consulting8大約大約65%65%的員工對(duì)本的員工對(duì)本(dubn)(dubn)單位的考核制度存有一定程度上的不滿；單位的考核制度存有

9、一定程度上的不滿；有有80%80%以上的公司都對(duì)自己的績(jī)效管理制度不滿意。以上的公司都對(duì)自己的績(jī)效管理制度不滿意。只有績(jī)效可衡量的業(yè)務(wù)，才是能有效地管理的業(yè)務(wù)。只有績(jī)效可衡量的業(yè)務(wù)，才是能有效地管理的業(yè)務(wù)。第八頁，共三十七頁。DEVELOP Management Consulting9考核目的不明確考核目的不明確考核形式的考核形式的“一刀切一刀切”考核內(nèi)容不科學(xué)（因素與指標(biāo)）考核內(nèi)容不科學(xué)（因素與指標(biāo)）考核不嚴(yán)肅考核不嚴(yán)肅考核結(jié)果考核結(jié)果(ji gu)(ji gu)應(yīng)用不具激勵(lì)性應(yīng)用不具激勵(lì)性考核過程缺乏公正性考核過程缺乏公正性考核者缺乏評(píng)估技能考核者缺乏評(píng)估技能第九頁，共三十七頁。DEVEL

10、OP Management Consulting10有些工作無法客觀衡量82.4%上級(jí)沒有就績(jī)效指標(biāo)和/或目標(biāo)的制定與員工充分溝通 49.0%員工認(rèn)為上級(jí)的評(píng)價(jià)不夠客觀或全面43.1%績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值很難進(jìn)一步分解41.2%沒有科學(xué)制定績(jī)效考核指標(biāo)的方法37.3%不能有效的幫助高層管理人員發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題35.3%員工對(duì)績(jī)效管理工作參與不積極(jj)33.3% 其他11.8%.第十頁，共三十七頁。DEVELOP Management Consulting11第十一頁，共三十七頁。DEVELOP Management Consulting12-促進(jìn)促進(jìn)(cjn)醫(yī)院目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)醫(yī)院目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)-

11、加強(qiáng)部門工作的計(jì)劃性加強(qiáng)部門工作的計(jì)劃性-體現(xiàn)員工工作數(shù)量與質(zhì)量的差別體現(xiàn)員工工作數(shù)量與質(zhì)量的差別-提高員工的工作績(jī)效提高員工的工作績(jī)效-提高員工工作滿意度提高員工工作滿意度表層：責(zé)任、效率、態(tài)度表層：責(zé)任、效率、態(tài)度深層：系統(tǒng)性、計(jì)劃性、工作深層：系統(tǒng)性、計(jì)劃性、工作(gngzu)(gngzu)方法方法/ /管理流程管理流程第十二頁，共三十七頁。DEVELOP Management Consulting13A A、考核者比被考核者業(yè)務(wù)水平高（專家型考核）；、考核者比被考核者業(yè)務(wù)水平高（專家型考核）；設(shè)定目標(biāo)、評(píng)價(jià)工作B B、考核者（部門、考核者（部門(bmn)(bmn)領(lǐng)導(dǎo)）工作計(jì)劃性強(qiáng)；領(lǐng)

12、導(dǎo)）工作計(jì)劃性強(qiáng)；C C、被考核者對(duì)組織認(rèn)可；、被考核者對(duì)組織認(rèn)可；接受考核D D、激勵(lì)措施能激發(fā)被考核者的工作積極性；、激勵(lì)措施能激發(fā)被考核者的工作積極性；獎(jiǎng)勵(lì)/懲罰 第十三頁，共三十七頁。DEVELOP Management Consulting14考核考核(koh)(koh)誰誰誰考核誰考核(koh)(koh)考核考核(koh)(koh)什么什么如何考核如何考核結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)用 被考核對(duì)象：被考核對(duì)象：被管理的對(duì)象需提高績(jī)效的對(duì)象需要用考核方法來管理的對(duì)象考核者：考核者：政策制定者考核組織者考核參與者考核內(nèi)容：考核內(nèi)容：行為結(jié)果態(tài)度 能力考核制度：考核制度：考核程序考核周期反饋申訴激勵(lì)方

13、式：激勵(lì)方式：精神/物質(zhì)正激勵(lì)/負(fù)激勵(lì)促進(jìn)優(yōu)點(diǎn)/消除缺點(diǎn)院長(zhǎng)院長(zhǎng)書記書記部門考核部門考核員工考核員工考核考核委員會(huì)考核委員會(huì)部門主管部門主管/ /人事處人事處員工員工關(guān)鍵業(yè)績(jī)關(guān)鍵業(yè)績(jī)例行職責(zé)例行職責(zé)工資工資/ /獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金晉升晉升/ /淘汰淘汰調(diào)崗調(diào)崗/ /培訓(xùn)培訓(xùn)第十四頁，共三十七頁。DEVELOP Management Consulting15說說明明第十五頁，共三十七頁。DEVELOP Management Consulting16v 通過對(duì)部門和個(gè)人績(jī)效進(jìn)行管理和評(píng)估，提高部門和個(gè)人的工作績(jī)效，從而提高通過對(duì)部門和個(gè)人績(jī)效進(jìn)行管理和評(píng)估，提高部門和個(gè)人的工作績(jī)效，從而提高醫(yī)院的工作績(jī)效，

14、最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)；醫(yī)院的工作績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)；v績(jī)效考核是在一定期間內(nèi)，科學(xué)、動(dòng)態(tài)地衡量員工工作行為和效果的過程，通過制定有效、客觀績(jī)效考核是在一定期間內(nèi)，科學(xué)、動(dòng)態(tài)地衡量員工工作行為和效果的過程，通過制定有效、客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)的考核標(biāo)準(zhǔn)(biozhn)(biozhn)，對(duì)員工進(jìn)行評(píng)定，旨在進(jìn)一步提高員工的工作積極性和創(chuàng)造性；，對(duì)員工進(jìn)行評(píng)定，旨在進(jìn)一步提高員工的工作積極性和創(chuàng)造性；v績(jī)效考核使各級(jí)管理者明確了解下屬的工作狀況，通過對(duì)下屬的工作績(jī)效評(píng)估，管理者能充績(jī)效考核使各級(jí)管理者明確了解下屬的工作狀況，通過對(duì)下屬的工作績(jī)效評(píng)估，管理者能充分了解本部門的人力資源狀況，有針對(duì)性

15、地提出改進(jìn)措施，有利于提高本部門的工作效率。分了解本部門的人力資源狀況，有針對(duì)性地提出改進(jìn)措施，有利于提高本部門的工作效率。 第十六頁，共三十七頁。DEVELOP Management Consulting17一、制度性原則一、制度性原則:嚴(yán)肅性、程序正義嚴(yán)肅性、程序正義(zhngy)二、客觀性原則：以事實(shí)為基礎(chǔ)二、客觀性原則：以事實(shí)為基礎(chǔ)三、溝通與反饋原則：民主、業(yè)績(jī)導(dǎo)向三、溝通與反饋原則：民主、業(yè)績(jī)導(dǎo)向四、差別性原則：工作是有差別的、人是有差異的四、差別性原則：工作是有差別的、人是有差異的五、上級(jí)管理原則五、上級(jí)管理原則:統(tǒng)一指揮統(tǒng)一指揮第十七頁，共三十七頁。DEVELOP Managem

16、ent Consulting181 1、考核委員會(huì)、考核委員會(huì)是考核最高決策機(jī)構(gòu)。組成：組成：院長(zhǎng)為考核委員會(huì)主席，該委員會(huì)成員(chngyun)包括相關(guān)負(fù)責(zé)人和專家，人員由院長(zhǎng)確定。職責(zé)職責(zé)：確定考核目標(biāo)和原則，批準(zhǔn)和修改考核制度，確認(rèn)考核結(jié)果，確認(rèn)獎(jiǎng)懲方案，處理員工申訴，全面指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查、協(xié)調(diào)考核工作。2 2、人事處、人事處是考核委員會(huì)的秘書(msh)機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)。職責(zé)職責(zé)：根據(jù)考核委員會(huì)的決定擬訂和修改考核制度，報(bào)考核委員會(huì)批準(zhǔn)；組織考核實(shí)施；擬定獎(jiǎng)懲方案。3 3、考核者、考核者是考核工作的操作者，被考核者的直接上級(jí)。職責(zé)職責(zé)：與被考核者簽定 ；客觀評(píng)價(jià)被考核人在考核期內(nèi)的工作，填

17、寫和 4 4、被考核者、被考核者本院實(shí)行員工自我評(píng)價(jià)。第十八頁，共三十七頁。DEVELOP Management Consulting191、決策類：決策類：決策類職位是指擁有經(jīng)營(yíng)(jngyng)決策權(quán)并對(duì)經(jīng)營(yíng)(jngyng)結(jié)果承擔(dān)責(zé)任的職位（例如：院長(zhǎng)）。 2、管理行政類：管理行政類：管理行政類職位是管事的同時(shí)負(fù)有管理直接下屬責(zé)任的職位（例如：副院長(zhǎng)、各職能部門負(fù)責(zé)人）。 3、管理專業(yè)技術(shù)類：、管理專業(yè)技術(shù)類：即職能類。管理專業(yè)技術(shù)類職位是指在職能部門中從事專門性工作的職位和業(yè)務(wù)部門中從事專門性職能管理工作的職位。4、事務(wù)類：事務(wù)類：事務(wù)類職位是指在各部門中從事事務(wù)性工作的職位（例如：出納

18、、干事）。 第十九頁，共三十七頁。DEVELOP Management Consulting20決策類決策類管理行政類管理行政類管理專業(yè)技術(shù)類管理專業(yè)技術(shù)類事務(wù)類事務(wù)類院長(zhǎng)副院長(zhǎng)科研項(xiàng)目管理紀(jì)監(jiān)審干事醫(yī)教處處長(zhǎng)成本核算主管采購(gòu)供應(yīng)器械處處長(zhǎng)工會(huì)主席門診辦干事院辦公室主任涉外交流與項(xiàng)目管理綜合統(tǒng)計(jì)行保處處長(zhǎng)團(tuán)委書記計(jì)算機(jī)室系統(tǒng)管理員離退休辦主任 圖書館館員護(hù)理部主任 圖書分編期刊分類病案室主任 醫(yī)保審核管理研究室主任 經(jīng)管干事質(zhì)量控制辦公室主任 勞資干事第二十頁，共三十七頁。DEVELOP Management Consulting211、決策類：決策類：年度考核。 2、管理行政類：管理行政類：

19、季度考核。 3、管理專業(yè)技術(shù)類：管理專業(yè)技術(shù)類：季度考核。4、事務(wù)類：事務(wù)類：月度考核。所有職位的員工除接受以上類別的考核外，每年所有職位的員工除接受以上類別的考核外，每年(minin)(minin)均需接受一次年度綜合考核均需接受一次年度綜合考核。 第二十一頁，共三十七頁。DEVELOP Management Consulting221、“核心任務(wù)核心任務(wù)”：在考核期內(nèi)主要的工作任務(wù)； 2、“例行職責(zé)例行職責(zé)”：體現(xiàn)的被考核者的崗位例行工作完成情況； 3、“工作能力工作能力”方面：主要包括(boku)“建議質(zhì)量”、“解決問題能力”、“業(yè)務(wù)熟練程度” 年終還須根據(jù)任職資格中有關(guān)“能力”的要求，

20、在年度綜合考核中對(duì)“能力”方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。 考核(koh)要素第二十二頁，共三十七頁。DEVELOP Management Consulting23功能分析系統(tǒng)技術(shù)(jsh)（FAST）橫向的流程分析系統(tǒng)技術(shù)（PAST） 考核(koh)指標(biāo)第二十三頁，共三十七頁。DEVELOP Management Consulting24KPIKPI是是KPIKPI能能對(duì)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨醫(yī)院戰(zhàn)略的演化而被修正；能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化的衡量參數(shù)； 分定量(dngling)指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量(dngling)指標(biāo)部分包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營(yíng)運(yùn)作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致

21、的軟性參數(shù)等； 對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過程的反映；由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的。使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)醫(yī)院價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況；使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問題并采取行動(dòng)；有力推動(dòng)醫(yī)院戰(zhàn)略的執(zhí)行；為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流(jioli)溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)；使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)方面。第二十四頁，共三十七頁。DEVELOP Management Consulting25財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)(ciw)(ciw)/ /效益效益服務(wù)服務(wù)(fw)(fw)/ /經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)員工管理員工管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略/ /策略策略目標(biāo)目標(biāo)KPIKPI范例范例科研課題數(shù)目新業(yè)務(wù)的收入份額衡量共享

22、服務(wù)的特定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，如提供維護(hù)科室滿意度指數(shù)，例如： 服務(wù)質(zhì)量、態(tài)度、速度側(cè)重與醫(yī)院會(huì)計(jì)職責(zé)相一致的價(jià)值創(chuàng)造側(cè)重于長(zhǎng)期發(fā)展重點(diǎn)以創(chuàng)造價(jià)值，包括實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)側(cè)重在日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作流程以及跨職能/跨業(yè)務(wù)單元輔助流程中創(chuàng)造價(jià)值提供患者對(duì)醫(yī)院滿意度的看法就員工滿意度和員工發(fā)展提供觀點(diǎn)員工滿意度指數(shù)成本指標(biāo)收益指標(biāo)重點(diǎn)科室建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)確保創(chuàng)造財(cái)務(wù)確保創(chuàng)造財(cái)務(wù)價(jià)值價(jià)值確保近期和遠(yuǎn)期確保近期和遠(yuǎn)期的側(cè)重點(diǎn)的側(cè)重點(diǎn)包括對(duì)醫(yī)院業(yè)績(jī)?cè)u(píng)包括對(duì)醫(yī)院業(yè)績(jī)?cè)u(píng)判內(nèi)部和外部的觀判內(nèi)部和外部的觀點(diǎn)點(diǎn)第二十五頁，共三十七頁。DEVELOP Management Consulting26考核(koh)評(píng)定 等級(jí)等級(jí)SABCD分值分

23、值90-10080-8970-7960-6960等級(jí)(dngj)考核考核(koh)(koh)結(jié)果為五結(jié)果為五級(jí)制級(jí)制 考核結(jié)果強(qiáng)制分布考核結(jié)果強(qiáng)制分布 比例第二十六頁，共三十七頁。DEVELOP Management Consulting27考核考核(koh)委員會(huì)委員會(huì)人事處人事處考核考核(koh)者者考核制度考核制度 被考核者被考核者制定考核目標(biāo)和原則制定考核目標(biāo)和原則編制和修改考核制度編制和修改考核制度批準(zhǔn)考核制度批準(zhǔn)考核制度確定考核因素和指標(biāo)確定考核因素和指標(biāo)（月度（月度/季度季度/年度）績(jī)效考核表年度）績(jī)效考核表一式三聯(lián)一式三聯(lián) 績(jī)效考核表績(jī)效考核表B B聯(lián)聯(lián)確認(rèn)考核因素和指標(biāo)確認(rèn)考

24、核因素和指標(biāo)備案考核因素和指標(biāo)備案考核因素和指標(biāo)績(jī)效考核表績(jī)效考核表C C聯(lián)聯(lián)績(jī)效考核表績(jī)效考核表A A聯(lián)聯(lián)自我評(píng)定自我評(píng)定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定考核用事實(shí)與情況記錄表考核用事實(shí)與情況記錄表 結(jié)果匯總結(jié)果匯總比例校驗(yàn)比例校驗(yàn)獎(jiǎng)金方案獎(jiǎng)金方案確認(rèn)、審批確認(rèn)、審批申申訴訴業(yè)績(jī)反饋業(yè)績(jī)反饋績(jī)效考核反饋表績(jī)效考核反饋表 C C、D D特殊績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃表特殊績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃表績(jī)效評(píng)估申訴表績(jī)效評(píng)估申訴表 績(jī)效評(píng)估申訴表績(jī)效評(píng)估申訴表 申訴結(jié)果申訴結(jié)果第二十七頁，共三十七頁。DEVELOP Management Consulting28考核等級(jí)考核等級(jí)建議比例建議比例SABC優(yōu)秀優(yōu)秀良好良好一般一般合格合格 5%

25、10% 10%當(dāng)月當(dāng)月獎(jiǎng)金發(fā)放比例獎(jiǎng)金發(fā)放比不合格不合格 5%0考核分值考核分值90-10090-10080-8980-8970-7970-7960-6960-696060第二十八頁，共三十七頁。DEVELOP Management Consulting29員工有效性員工有效性：了解(lioji)員工對(duì)組織的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)人事決策人事決策：為員工晉升(jnshng)和獎(jiǎng)勵(lì)提供依據(jù)員工職業(yè)發(fā)展員工職業(yè)發(fā)展：使員工認(rèn)識(shí)到自己的不足，明確今后的努力方向培訓(xùn)計(jì)劃和目標(biāo)培訓(xùn)計(jì)劃和目標(biāo)：有利于針對(duì)員工的不足開展針對(duì)性培訓(xùn)薪酬管理薪酬管理：為員工的薪酬決策提供依據(jù)考核考核第二十九頁，共三

26、十七頁。DEVELOP Management Consulting30考核等級(jí)考核等級(jí)次數(shù)次數(shù)SABC優(yōu)秀優(yōu)秀良好良好一般一般合格合格1 12 2晉級(jí)晉級(jí)晉晉1級(jí)級(jí)晉晉1 1級(jí)級(jí)D不合格不合格1 1降降1級(jí)級(jí)職工晉級(jí)職工晉級(jí)(jn j)(jn j)由人事處報(bào)考核委員會(huì)批準(zhǔn)。由人事處報(bào)考核委員會(huì)批準(zhǔn)。第三十頁，共三十七頁。DEVELOP Management Consulting31業(yè)績(jī)報(bào)告業(yè)績(jī)報(bào)告1. 業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)(yj)衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量標(biāo)準(zhǔn)2. 業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)(yj)合同合同3. 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估報(bào)告業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估報(bào)告4. 與業(yè)績(jī)掛鉤的薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤的薪酬類型KPI目標(biāo)權(quán)重單位預(yù)算獎(jiǎng)金業(yè)績(jī)?cè)u(píng)級(jí)目標(biāo)完成評(píng)估KPI指標(biāo)指標(biāo)

27、能力指標(biāo)能力指標(biāo)總結(jié)總結(jié)KPI第三十一頁，共三十七頁。DEVELOP Management Consulting32謝謝謝謝(xi xie)第三十二頁，共三十七頁。DEVELOP Management Consulting33假設(shè)有兩個(gè)員工做同一件工作，甲崗位技能高，很輕松就完成；乙崗位技能低，花費(fèi)了很大的精力加班加點(diǎn)才完成。A、如果考核崗位技能，甲的崗位技能比乙的崗位技能高，而工作結(jié)果又相同，那么(n me)甲的工作考評(píng)成績(jī)就比乙的工作考評(píng)成績(jī)好，但是他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)又是一樣的。這就產(chǎn)生了不公平。B、如果要對(duì)崗位技能進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)，必須有明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。但是一旦有評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)讓員工將注意力集中在技能上，而不是工作上，會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生影響。C、另外一些員工認(rèn)為：如果不對(duì)崗位技能進(jìn)行考評(píng)，則會(huì)影響了技能水平高的人的工作積極性和晉升機(jī)會(huì)，不利于挽