管理體系從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理

1、從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理6S6S管理體系管理體系6S6S管理體系管理體系從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理主講：唐勇主講：唐勇 李書文李書文6S是什么6S的運行6S的發(fā)展與透視6S帶來的酸甜苦辣從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理6S6S管理體系管理體系講義提綱發(fā)發(fā)展展從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理6S6S管理體系管理體系 6S6S管理管理體系體系是華潤是華潤公司公司從從自身實際出發(fā)自身實際出發(fā)探索出的管理探索出的管理多元化集多元化集團企業(yè)團企業(yè)的的一種一種系統(tǒng)化管理系統(tǒng)化管理模式模式。6S6S管理管理體系體系是是6 6個個體系體系的簡稱，的簡稱，具具體體是

2、指：是指：利潤中心利潤中心編碼編碼體系體系(Profit(Profit Center Center number system) number system)、利利潤中心潤中心管理管理報告體系報告體系(Profit(Profit center center management account management account system)system)、利潤中心預(yù)算體系利潤中心預(yù)算體系(Profit(Profit center center budget system) budget system)、利潤中心評價體系利潤中心評價體系 (Profit (Profit center cen

3、ter measurement system) measurement system)、利潤利潤中心審計體系中心審計體系 (Profit (Profit center center audit system) audit system)、利潤中心利潤中心經(jīng)理人經(jīng)理人考核體系考核體系 (Profit (Profit center center manager evaluation system) manager evaluation system)等。等。6S6S管理管理體系體系是將是將集團內(nèi)部多元化集團內(nèi)部多元化的的業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)及及資產(chǎn)劃分資產(chǎn)劃分為為責任單位責任單位并并作作為利潤中心進行專業(yè)化為

4、利潤中心進行專業(yè)化管理的管理的一種體系一種體系，其組織，其組織領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)及監(jiān)督及監(jiān)督實施實施機構(gòu)是機構(gòu)是集團董事會下設(shè)集團董事會下設(shè)的的6S6S委員會委員會。6S6S既是既是一個全面預(yù)算一個全面預(yù)算管理管理體體系系，也是一個多元化也是一個多元化的的信息信息管理系統(tǒng)。它以管理管理系統(tǒng)。它以管理會計理論會計理論為為基礎(chǔ)基礎(chǔ)，以以全面預(yù)算全面預(yù)算為切入點，其目的為切入點，其目的不僅僅是解決財務(wù)不僅僅是解決財務(wù)管理管理方面方面的的問題問題，還要解決集團還要解決集團的系統(tǒng)管理的系統(tǒng)管理問題問題，如，如以往經(jīng)營以往經(jīng)營中中存在存在的管理的管理重點重點不不突出突出、約束、約束機制機制不不健全健全、管理、管理信

5、息反饋信息反饋不不及時及時、財務(wù)財務(wù)及及經(jīng)營風險經(jīng)營風險控制控制不不到位到位、企業(yè)發(fā)展方向企業(yè)發(fā)展方向不明確、不明確、人才激勵機制人才激勵機制不不科學科學等等問題問題。6S6S是是什么什么從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理6S6S管理體系管理體系6S6S是是什么什么6S6S管理管理體系體系的系統(tǒng)化構(gòu)想是：以的系統(tǒng)化構(gòu)想是：以專業(yè)化專業(yè)化管理為管理為基本出發(fā)點基本出發(fā)點，突，突破破財務(wù)會計財務(wù)會計上的上的股權(quán)股權(quán)架構(gòu)，架構(gòu)，首先首先把把集團集團及及屬下屬下所有所有業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)及及資產(chǎn)資產(chǎn)分成多個利潤中心分成多個利潤中心，并，并逐一編制號碼逐一編制號碼；每個利潤中心按規(guī)定格每個利潤中心按規(guī)定格式

6、式和和內(nèi)容編制內(nèi)容編制管理管理會計報告會計報告，并匯總，并匯總成為集團總體成為集團總體管理管理報告報告；在在利潤中心推行全面預(yù)算利潤中心推行全面預(yù)算管理，將管理，將經(jīng)營經(jīng)營目標目標層層分解層層分解，落實落實到到每個責任每個責任人人每個每個月的月的經(jīng)營經(jīng)營上；根據(jù)上；根據(jù)不同利潤中心不同利潤中心的的業(yè)務(wù)性質(zhì)業(yè)務(wù)性質(zhì)和和經(jīng)營經(jīng)營現(xiàn)狀，現(xiàn)狀，建立切實可行建立切實可行的的業(yè)務(wù)評價體系業(yè)務(wù)評價體系，按，按評價評價結(jié)果結(jié)果確定獎確定獎懲懲；對；對利潤中心經(jīng)營利潤中心經(jīng)營及及預(yù)算執(zhí)行情況進行審計預(yù)算執(zhí)行情況進行審計，確保確保管理管理信息信息的的真實性真實性；最后最后對對利潤中心負責人進行每年一次利潤中心負責

7、人進行每年一次的的考核考核，并，并兌兌現(xiàn)獎懲現(xiàn)獎懲，拉開拉開薪酬檔次，薪酬檔次，同時通過實行利潤中心負責人考核上同時通過實行利潤中心負責人考核上崗崗制，制，逐步建立逐步建立起起選拔選拔管理管理人員人員的的科學程序科學程序。從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理6S6S管理體系管理體系6S6S管理體系的基本思路管理體系的基本思路之一之一利潤中心編碼體系利潤中心編碼體系 在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團及屬下公司按管理在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心會計的原則劃分為多個業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心( (稱為稱為一級利潤中心一級利潤中心) )，每個利潤中

8、心再劃分為更小的分支利，每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心潤中心( (稱為二級利潤中心等稱為二級利潤中心等) )，并逐一編制號碼，使，并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地包括集團絕大部分管理排列清晰。這個體系較清晰地包括集團絕大部分資產(chǎn)，同時使每個利潤中心對自身的管理也有清楚的資產(chǎn)，同時使每個利潤中心對自身的管理也有清楚的界定，便于對每項業(yè)務(wù)實行監(jiān)控。界定，便于對每項業(yè)務(wù)實行監(jiān)控。 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理6S6S管理體系管理體系 利潤中心編碼體系在華潤集團的運行利潤中心編碼體系在華潤集團的運行五年前，當華潤的多元化業(yè)務(wù)還顯得有些雜亂無序的時候，寧總提出了五年前

9、，當華潤的多元化業(yè)務(wù)還顯得有些雜亂無序的時候，寧總提出了6 6個體系即個體系即6S6S的管理框架。的管理框架。6S6S的系統(tǒng)化構(gòu)想是，在專業(yè)化的基礎(chǔ)上，將的系統(tǒng)化構(gòu)想是，在專業(yè)化的基礎(chǔ)上，將集團及所屬公司分為業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心，每個利潤中心再劃分為集團及所屬公司分為業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心，每個利潤中心再劃分為更小的利潤點，并逐一編制號碼，使管理排列清晰，進而推行預(yù)算管理，更小的利潤點，并逐一編制號碼，使管理排列清晰，進而推行預(yù)算管理，編制管理報表，相應(yīng)進行審計和評價考核。編制管理報表，相應(yīng)進行審計和評價考核。19991999年，這一看似簡單而普年，這一看似簡單而普通的制度組合的背后，卻蘊含

10、著深刻而深遠的影響，它逐步演繹了現(xiàn)在通的制度組合的背后，卻蘊含著深刻而深遠的影響，它逐步演繹了現(xiàn)在華潤集團平衡于集權(quán)與分權(quán)之間、多元化控股下專業(yè)化管理的組織架構(gòu)。華潤集團平衡于集權(quán)與分權(quán)之間、多元化控股下專業(yè)化管理的組織架構(gòu)。 今天看來，集團的業(yè)務(wù)調(diào)整和資產(chǎn)重組成了一種管理常態(tài)，不說波今天看來，集團的業(yè)務(wù)調(diào)整和資產(chǎn)重組成了一種管理常態(tài)，不說波瀾不驚，但也稱不上什么淘沙大浪，而且不僅是集團推動，利潤中心也瀾不驚，但也稱不上什么淘沙大浪，而且不僅是集團推動，利潤中心也主動參與。然而，當初在管理層次不清和管理信息不暢的情況下，打破主動參與。然而，當初在管理層次不清和管理信息不暢的情況下，打破股權(quán)關(guān)系

11、并按業(yè)務(wù)歸類以及將業(yè)務(wù)細化，簡直就是一場利益格局的調(diào)整，股權(quán)關(guān)系并按業(yè)務(wù)歸類以及將業(yè)務(wù)細化，簡直就是一場利益格局的調(diào)整，不說業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型遇到的困難，僅觀念轉(zhuǎn)變就不是一件易事。不說業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型遇到的困難，僅觀念轉(zhuǎn)變就不是一件易事。從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理6S6S管理體系管理體系利潤中心編碼體系在華潤集團的運行利潤中心編碼體系在華潤集團的運行比如在確定一級利潤中心時，廣告展覽公司作為集團二級法人企業(yè)，與比如在確定一級利潤中心時，廣告展覽公司作為集團二級法人企業(yè)，與其他二級公司處在同一個管理層面，只不過是盈利貢獻及資產(chǎn)規(guī)模相比其他二級公司處在同一個管理層面，只不過是盈利貢獻及資產(chǎn)規(guī)模相比起來

12、較小而已，但要是按業(yè)務(wù)性質(zhì)和資產(chǎn)構(gòu)成來劃分，將其并入華潤物起來較小而已，但要是按業(yè)務(wù)性質(zhì)和資產(chǎn)構(gòu)成來劃分，將其并入華潤物業(yè)屬下管理可能更為精簡高效，同時也符合專業(yè)化和重要性原則；再比業(yè)屬下管理可能更為精簡高效，同時也符合專業(yè)化和重要性原則；再比如華潤超市原在五豐行屬下，而要重點發(fā)展超市零售就要將其脫離食品如華潤超市原在五豐行屬下，而要重點發(fā)展超市零售就要將其脫離食品加工分銷業(yè)務(wù)，提升為專業(yè)化的一級利潤中心，轉(zhuǎn)由集團直接管理顯然加工分銷業(yè)務(wù)，提升為專業(yè)化的一級利潤中心，轉(zhuǎn)由集團直接管理顯然更為扁平化；還比如在細化一級利潤中心業(yè)務(wù)時，集團財務(wù)部要與每一更為扁平化；還比如在細化一級利潤中心業(yè)務(wù)時，集

13、團財務(wù)部要與每一家利潤中心協(xié)商劃分利潤點并設(shè)計管理報表，不僅要做大量的分析研究家利潤中心協(xié)商劃分利潤點并設(shè)計管理報表，不僅要做大量的分析研究工作，甚至還要加上工作，甚至還要加上“連蒙帶騙連蒙帶騙”才達成管理線條的清晰和管理報表的才達成管理線條的清晰和管理報表的深入。不過這并不表明華潤的經(jīng)理人缺乏覺悟，而是在當時多元化經(jīng)營深入。不過這并不表明華潤的經(jīng)理人缺乏覺悟，而是在當時多元化經(jīng)營慣性和業(yè)績文化模糊的大環(huán)境下，推行一種全新的管理制度和運行模式慣性和業(yè)績文化模糊的大環(huán)境下，推行一種全新的管理制度和運行模式無異于一場革命。無異于一場革命。從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理6S6S管理體系管理

14、體系在利潤中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個利潤中心按規(guī)定在利潤中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會計報表，具體由集團財務(wù)部統(tǒng)一的格式和內(nèi)容編制管理會計報表，具體由集團財務(wù)部統(tǒng)一制定并不斷完善。管理報告每月一次，包括每個利潤中心制定并不斷完善。管理報告每月一次，包括每個利潤中心的營業(yè)額、損益、資產(chǎn)負債、現(xiàn)金流量、成本費用、盈利的營業(yè)額、損益、資產(chǎn)負債、現(xiàn)金流量、成本費用、盈利能力、應(yīng)收賬款、不良資產(chǎn)等情況，并附有公能力、應(yīng)收賬款、不良資產(chǎn)等情況，并附有公司簡評。每司簡評。每個利潤中心報表最終匯總為集團的管理報告，由此解決了個利潤中心報表最終匯總為集團的管理報告，由此解決了集團

15、以往財務(wù)綜合報表過于概括并難以適應(yīng)管理需要的問集團以往財務(wù)綜合報表過于概括并難以適應(yīng)管理需要的問題。題。6S6S管理體系的基本思路之二管理體系的基本思路之二利潤中心管理報告體系利潤中心管理報告體系 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理6S6S管理體系管理體系華潤勵致洋行家私（珠海）有限公司業(yè)務(wù)狀況報告（2004年7月）重慶分行 2004-8-9本月實際 本月預(yù)算 變化（%）上月實際 去年同月 變化（%） 本年累計實際 本年累計預(yù)算 變化（%） 去年累計實際 變化（%）凈銷售收入凈銷售收入銷售成本銷售成本小計毛利毛利毛利率銷售費用管理費用合計其他經(jīng)營收入/支出經(jīng)營利潤經(jīng)營利潤非經(jīng)營性收入/支

16、出財務(wù)費用利息收入集團凈利潤集團凈利潤明細科目本月本年累計明細科目明細科目管理報告體系的在華潤集團的運行實例管理報告體系的在華潤集團的運行實例從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理6S6S管理體系管理體系華潤勵致洋行家私（珠海）華潤勵致洋行家私（珠海）有限公司管理報告（有限公司管理報告（20042004年年7 7月）月）重慶分行重慶分行一、公司簡評一、公司簡評1 1、銷售收入分析、銷售收入分析2 2、費用分析、費用分析3 3、應(yīng)收帳款分析、應(yīng)收帳款分析4 4、庫存分析、庫存分析二、市場分析二、市場分析（由總經(jīng)理匯報）（由總經(jīng)理匯報）三、主要業(yè)績明細三、主要業(yè)績明細備注：所有分析須細化到每個明

17、細科目。備注：所有分析須細化到每個明細科目。從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理6S6S管理體系管理體系 在利潤中心分類的基礎(chǔ)上，全面推行預(yù)算管理，將在利潤中心分類的基礎(chǔ)上，全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營目標落實到每個利潤中心，并層層分解，最終落實經(jīng)營目標落實到每個利潤中心，并層層分解，最終落實到每個責任人每個月的經(jīng)營上，這樣不僅使管理者對自到每個責任人每個月的經(jīng)營上，這樣不僅使管理者對自身業(yè)務(wù)有較長遠和透徹的認識，還能從背離預(yù)算的程度身業(yè)務(wù)有較長遠和透徹的認識，還能從背離預(yù)算的程度上去發(fā)現(xiàn)問題，并及時加以解決。預(yù)算的方法由下而上，上去發(fā)現(xiàn)問題，并及時加以解決。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷

18、反復(fù)和修正，最后匯總形成整個集團的由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個集團的全面預(yù)算報告。需要強調(diào)的是，預(yù)算管理對于一個多元全面預(yù)算報告。需要強調(diào)的是，預(yù)算管理對于一個多元化集團企業(yè)尤顯重要，如果沒有預(yù)算，集團將難以預(yù)計化集團企業(yè)尤顯重要，如果沒有預(yù)算，集團將難以預(yù)計下一個年度乃至今后幾年能夠達到什么樣的目標，也就下一個年度乃至今后幾年能夠達到什么樣的目標，也就不可能在資金安排、投資決策、人力資源等方面進行總不可能在資金安排、投資決策、人力資源等方面進行總體規(guī)劃。體規(guī)劃。6S6S管理體系的基本思路之三管理體系的基本思路之三利潤中心預(yù)算體系利潤中心預(yù)算體系 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理從預(yù)算管理到

19、戰(zhàn)略管理6S6S管理體系管理體系預(yù)算體系的在華潤集團的運行實例預(yù)算體系的在華潤集團的運行實例利潤中心名稱及代碼預(yù)算表2004年1月1日截止2004年12月31日1月2月3月4月5月6月7月8月9月 10月 11月 12月合計去年1-9月實際去年10-12月預(yù)計合計總銷售收入總銷售收入明細科目凈銷售收入凈銷售收入明細科目銷售稅銷售稅銷售成本銷售成本明細科目毛利毛利其他收入其他收入明細科目銷售費用銷售費用明細科目管理費用管理費用明細科目財務(wù)費用財務(wù)費用明細科目營業(yè)外收支營業(yè)外收支明細科目應(yīng)占聯(lián)營公司溢利應(yīng)占聯(lián)營公司溢利除稅前利潤/虧損除稅前利潤/虧損所得稅所得稅除稅后利潤/虧損除稅后利潤/虧損少數(shù)

20、股東權(quán)益少數(shù)股東權(quán)益特殊項目收入特殊項目收入集團應(yīng)占凈利潤集團應(yīng)占凈利潤股息派發(fā)股息派發(fā)集團應(yīng)占凈利潤集團應(yīng)占凈利潤備注：預(yù)算在每年的備注：預(yù)算在每年的9 9月開始編制。月開始編制。從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理6S6S管理體系管理體系預(yù)算執(zhí)行情況需要進行評價，而評價體系要能促進經(jīng)營目標的預(yù)算執(zhí)行情況需要進行評價，而評價體系要能促進經(jīng)營目標的實現(xiàn)。根據(jù)每個利潤中心業(yè)務(wù)的不同，度身訂造一個評價體系，但實現(xiàn)。根據(jù)每個利潤中心業(yè)務(wù)的不同，度身訂造一個評價體系，但總體上主要是通過獲利能力、過程及綜合能力指標進行評價。每一總體上主要是通過獲利能力、過程及綜合能力指標進行評價。每一個指標項下再根

21、據(jù)各業(yè)務(wù)點的不同情況細分為能反映該利潤點經(jīng)營個指標項下再根據(jù)各業(yè)務(wù)點的不同情況細分為能反映該利潤點經(jīng)營業(yè)績及整體表現(xiàn)的許多明細指標，目的是要做到公平合理，既可以業(yè)績及整體表現(xiàn)的許多明細指標，目的是要做到公平合理，既可以兼顧到不同業(yè)務(wù)點的經(jīng)營情況，又可以促進業(yè)務(wù)改進提高，加強管兼顧到不同業(yè)務(wù)點的經(jīng)營情況，又可以促進業(yè)務(wù)改進提高，加強管理。其中有些是定量指標，有些是定性指標，而對不確定部分集團理。其中有些是定量指標，有些是定性指標，而對不確定部分集團則有最終決定權(quán)。集團根據(jù)各利潤中心業(yè)務(wù)好壞及其前景，決定資則有最終決定權(quán)。集團根據(jù)各利潤中心業(yè)務(wù)好壞及其前景，決定資金的支持重點，同時對下屬企業(yè)的資金

22、使用和派息政策，將根據(jù)業(yè)金的支持重點，同時對下屬企業(yè)的資金使用和派息政策，將根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展方向統(tǒng)一決定，不實行包干式資金管理。而對利潤中心非經(jīng)務(wù)發(fā)展方向統(tǒng)一決定，不實行包干式資金管理。而對利潤中心非經(jīng)營性的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓或會計調(diào)整的盈虧，則不能與經(jīng)營性業(yè)績混在一起營性的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓或會計調(diào)整的盈虧，則不能與經(jīng)營性業(yè)績混在一起評價，但可視具體情況給予獎懲。評價，但可視具體情況給予獎懲。6S6S管理體系的基本思路之四管理體系的基本思路之四利潤中心評價體系利潤中心評價體系 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理6S6S管理體系管理體系 6S6S評價體系與綜合計分卡評價體系與綜合計分卡( (Balanced S

23、corecard) )綜合記分卡（綜合記分卡（BSCBSC）也稱平衡計分卡，是近年來較流行且較）也稱平衡計分卡，是近年來較流行且較有代表性的一套績效評價方法。它著眼于企業(yè)長遠的發(fā)展戰(zhàn)有代表性的一套績效評價方法。它著眼于企業(yè)長遠的發(fā)展戰(zhàn)略，通過四個方面即財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營程序和學習成長略，通過四個方面即財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營程序和學習成長的能力來考核企業(yè)績效。具體講就是從這四個方面著手：財?shù)哪芰砜己似髽I(yè)績效。具體講就是從這四個方面著手：財務(wù)（務(wù)（EVAEVA、ROEROE等）、顧客（如何增加能給公司帶來真正收益等）、顧客（如何增加能給公司帶來真正收益的顧客、提高顧客的滿意度和忠誠度）、學習（學

24、習能力、的顧客、提高顧客的滿意度和忠誠度）、學習（學習能力、產(chǎn)品創(chuàng)新能力等）和過程（內(nèi)部管理、控制）。根據(jù)這四個產(chǎn)品創(chuàng)新能力等）和過程（內(nèi)部管理、控制）。根據(jù)這四個方面的要求，確定具體要做的事，定出很細的計劃，也就是方面的要求，確定具體要做的事，定出很細的計劃，也就是把行動方案變成評價指標，這種評價指標應(yīng)該是定性定量的把行動方案變成評價指標，這種評價指標應(yīng)該是定性定量的財務(wù)及非財務(wù)的包含各個方面的指標。根據(jù)發(fā)展的戰(zhàn)略，不財務(wù)及非財務(wù)的包含各個方面的指標。根據(jù)發(fā)展的戰(zhàn)略，不一定只看重財務(wù)的指標，比如公司為了占領(lǐng)市場而進行兼并一定只看重財務(wù)的指標，比如公司為了占領(lǐng)市場而進行兼并收購，我們就會從收購

25、什么對象、收購代價是什么、收購，我們就會從收購什么對象、收購代價是什么、PEPE是什是什么樣的等方面考慮，這些目標都可以轉(zhuǎn)換成評價的指標，這么樣的等方面考慮，這些目標都可以轉(zhuǎn)換成評價的指標，這些指標可以細化到每道工序、每個人，而這些指標才是整個些指標可以細化到每道工序、每個人，而這些指標才是整個評價體系中最重要的。評價體系中最重要的。從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理6S6S管理體系管理體系6S6S評價體系與綜合計分卡評價體系與綜合計分卡(Balanced Scorecard)華潤集團華潤集團6S6S評價體系就是以綜合記分卡的評價理念為基礎(chǔ)制評價體系就是以綜合記分卡的評價理念為基礎(chǔ)制定的

26、，該體系不僅包括財務(wù)和預(yù)算指標，還包括了內(nèi)部經(jīng)營定的，該體系不僅包括財務(wù)和預(yù)算指標，還包括了內(nèi)部經(jīng)營情況、領(lǐng)導(dǎo)班子基本素質(zhì)、基礎(chǔ)管理水平、企業(yè)經(jīng)營發(fā)展策情況、領(lǐng)導(dǎo)班子基本素質(zhì)、基礎(chǔ)管理水平、企業(yè)經(jīng)營發(fā)展策略、長期發(fā)展能力和創(chuàng)新能力等方面的評價指標，這些非財略、長期發(fā)展能力和創(chuàng)新能力等方面的評價指標，這些非財務(wù)指標實際上涵蓋了綜合記分卡客戶、內(nèi)部經(jīng)營程序和學習務(wù)指標實際上涵蓋了綜合記分卡客戶、內(nèi)部經(jīng)營程序和學習成長能力三個方面的考核內(nèi)容。另外，針對集團業(yè)務(wù)多元化，成長能力三個方面的考核內(nèi)容。另外，針對集團業(yè)務(wù)多元化，涉及行業(yè)較多，每一個行業(yè)都有各自不同的特色，而且不同涉及行業(yè)較多，每一個行業(yè)都有

27、各自不同的特色，而且不同利潤中心又有不同資本結(jié)構(gòu)等因素，集團利潤中心又有不同資本結(jié)構(gòu)等因素，集團6S6S評價體系中引入評價體系中引入了經(jīng)濟附加值了經(jīng)濟附加值(EVA)(EVA)的概念，便于評價比較各利潤中心創(chuàng)造的概念，便于評價比較各利潤中心創(chuàng)造股東價值的大小，這在實踐中應(yīng)該說是對綜合記分卡理論的股東價值的大小，這在實踐中應(yīng)該說是對綜合記分卡理論的一個發(fā)展。一個發(fā)展。從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理6S6S管理體系管理體系平衡計分卡在東莞華潤平衡計分卡在東莞華潤水泥廠水泥廠 首先對公司做一個愿景描述，為了實現(xiàn)這個遠景制定出首先對公司做一個愿景描述，為了實現(xiàn)這個遠景制定出公司的發(fā)展戰(zhàn)略，在

28、公司的發(fā)展戰(zhàn)略框架下，通過財務(wù)、公司的發(fā)展戰(zhàn)略，在公司的發(fā)展戰(zhàn)略框架下，通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學習與成長等四個角度對戰(zhàn)略進行分解，客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學習與成長等四個角度對戰(zhàn)略進行分解，形成若干績效指標，每個績效目標再化解成可量化的績效形成若干績效指標，每個績效目標再化解成可量化的績效指標。這些績效指標的分數(shù)經(jīng)過層層加權(quán)匯總，最后得出指標。這些績效指標的分數(shù)經(jīng)過層層加權(quán)匯總，最后得出整個公司的分數(shù)，從而直觀地反映出公司的總體績效表現(xiàn)，整個公司的分數(shù)，從而直觀地反映出公司的總體績效表現(xiàn)，及各個戰(zhàn)略、績效目標表現(xiàn)和完成情況。及各個戰(zhàn)略、績效目標表現(xiàn)和完成情況。從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管

29、理6S6S管理體系管理體系 清楚平衡計分卡的原理后，建立各項績效指標，也相對清楚平衡計分卡的原理后，建立各項績效指標，也相對容易，也不感覺有多大困難，但在實際操作中就并非如此，容易，也不感覺有多大困難，但在實際操作中就并非如此，它的它的“平衡平衡”原理是非常的深奧。最傷腦筋的是具體的績原理是非常的深奧。最傷腦筋的是具體的績效指標的確立和計分方法，在確立好的績效目標下，究竟效指標的確立和計分方法，在確立好的績效目標下，究竟選擇什么樣的績效指標，是否具有代表性？這些指標是否選擇什么樣的績效指標，是否具有代表性？這些指標是否能夠量化？以及如何去量化？什么樣的狀態(tài)算能夠量化？以及如何去量化？什么樣的狀

30、態(tài)算8080分，怎么分，怎么算算100100分，分數(shù)是否合理，與之參照的數(shù)據(jù)是跟經(jīng)驗數(shù)據(jù)分，分數(shù)是否合理，與之參照的數(shù)據(jù)是跟經(jīng)驗數(shù)據(jù)比、預(yù)算比，還是跟去年同期數(shù)據(jù)比？這些都是需要仔細比、預(yù)算比，還是跟去年同期數(shù)據(jù)比？這些都是需要仔細斟酌的事情。例如在降低營運成本目標下其中一個績效指斟酌的事情。例如在降低營運成本目標下其中一個績效指標標-噸水泥電耗，目前我們的噸水泥電耗由于每月產(chǎn)量不噸水泥電耗，目前我們的噸水泥電耗由于每月產(chǎn)量不同，有高有低，從同，有高有低，從33.1433.14度到度到4040度都有，問題出來了，就度都有，問題出來了，就粉磨綜合電耗指標而言，如何確立這粉磨綜合電耗指標而言，如何

31、確立這100100分，分，5050分又該是分又該是多少？于是我們選擇了前年運行最好的一個月為最佳狀態(tài)多少？于是我們選擇了前年運行最好的一個月為最佳狀態(tài), , 是水泥產(chǎn)量最高的一個月，其電耗最低是水泥產(chǎn)量最高的一個月，其電耗最低33.1433.14度度/ /噸，如果噸，如果都象這個月的電耗指標這么低，在現(xiàn)有的工藝條件下已經(jīng)都象這個月的電耗指標這么低，在現(xiàn)有的工藝條件下已經(jīng)發(fā)揮了極致，我們把這個最佳狀態(tài)定為發(fā)揮了極致，我們把這個最佳狀態(tài)定為100100分，依據(jù)歷年分，依據(jù)歷年波動幅度，每升高波動幅度，每升高10%,10%,降降1010分。還有建立人力資源管理體分。還有建立人力資源管理體系績效目標下

32、的人均工資，多少能達到滿意，恐怕多少也系績效目標下的人均工資，多少能達到滿意，恐怕多少也不會滿足，分數(shù)如何定？是多好還是少好？象這樣需要斟不會滿足，分數(shù)如何定？是多好還是少好？象這樣需要斟酌的績效指標還有很多，為了使計分更合理，有些與去年酌的績效指標還有很多，為了使計分更合理，有些與去年同期比，有些與公司原有的考核方案指標比，在計算公式同期比，有些與公司原有的考核方案指標比，在計算公式上以相對增減量百分數(shù)為計分額度，避免絕對值波動較大上以相對增減量百分數(shù)為計分額度，避免絕對值波動較大造成分數(shù)的大起大落！造成分數(shù)的大起大落！從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理6S6S管理體系管理體系平衡計分

33、卡在東莞華潤水泥廠實施半年多來，以強有力地顯現(xiàn)出它作為戰(zhàn)略執(zhí)行平衡計分卡在東莞華潤水泥廠實施半年多來，以強有力地顯現(xiàn)出它作為戰(zhàn)略執(zhí)行工作的重要作用。例如，我司發(fā)電車間，工作的重要作用。例如，我司發(fā)電車間，20042004年年3 3月月“降低單位可變成本降低單位可變成本”在平在平衡計分卡上反映衡計分卡上反映“情況一般情況一般”，公司領(lǐng)導(dǎo)要求發(fā)電車間查找原因，經(jīng)仔細檢查是，公司領(lǐng)導(dǎo)要求發(fā)電車間查找原因，經(jīng)仔細檢查是“單位水泥電力成本單位水泥電力成本”指標不合格，主管領(lǐng)導(dǎo)馬上要求采取措施并在計分卡上做指標不合格，主管領(lǐng)導(dǎo)馬上要求采取措施并在計分卡上做出簡評。據(jù)此可以看出，上級領(lǐng)導(dǎo)進入計分卡后，可查看

34、整張計分卡，并對顯現(xiàn)出簡評。據(jù)此可以看出，上級領(lǐng)導(dǎo)進入計分卡后，可查看整張計分卡，并對顯現(xiàn)出的數(shù)據(jù)進行簡評，對今后的工作做出批示。這樣就形成了一種即時的、動態(tài)的出的數(shù)據(jù)進行簡評，對今后的工作做出批示。這樣就形成了一種即時的、動態(tài)的管理，可以隨時發(fā)現(xiàn)和解決問題，保證企業(yè)戰(zhàn)略的最終實現(xiàn)。管理，可以隨時發(fā)現(xiàn)和解決問題，保證企業(yè)戰(zhàn)略的最終實現(xiàn)。 還有，我們做人力資源工作的，過去不大注意離職率，反正缺了人手，再到還有，我們做人力資源工作的，過去不大注意離職率，反正缺了人手，再到人才市場招聘，現(xiàn)在不同了，這個月離職了人才市場招聘，現(xiàn)在不同了，這個月離職了5 5個人，平衡計分卡馬上顯視分數(shù)不個人，平衡計分卡

35、馬上顯視分數(shù)不及格，可能要影響戰(zhàn)略，于是我們要即刻找原因，加快招聘進度，以彌補本月人及格，可能要影響戰(zhàn)略，于是我們要即刻找原因，加快招聘進度，以彌補本月人數(shù)的不足。數(shù)的不足。 有了平衡計分卡，可以讓公司管理團隊從公司整體到具體，從部門到個人都有了平衡計分卡，可以讓公司管理團隊從公司整體到具體，從部門到個人都能看的清清楚楚，一目了然。記得鳳凰衛(wèi)視中文臺董嘉耀有一句廣告詞能看的清清楚楚，一目了然。記得鳳凰衛(wèi)視中文臺董嘉耀有一句廣告詞“將事件將事件攤在陽光下接受檢驗攤在陽光下接受檢驗”, ”, 平衡計分卡正是這樣一個工具，把你的工作攤在平衡計分卡正是這樣一個工具，把你的工作攤在“陽光陽光下接受檢驗下

36、接受檢驗”。從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理6S6S管理體系管理體系6S6S管理體系的基本思路之五管理體系的基本思路之五利潤中心審計體系利潤中心審計體系 管理報告的真實性、預(yù)算的完成度以及集團統(tǒng)一管管理報告的真實性、預(yù)算的完成度以及集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計進行再認定。集理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計進行再認定。集團內(nèi)部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團通過團內(nèi)部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團通過審計來強化全面預(yù)算管理的推行，提高管理信息系統(tǒng)審計來強化全面預(yù)算管理的推行，提高管理信息系統(tǒng)的質(zhì)量。的質(zhì)量。從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理6S6S管理體系管

37、理體系利潤中心審計體系在華潤集團的運行利潤中心審計體系在華潤集團的運行1 1、監(jiān)測戰(zhàn)略管理的細化及執(zhí)行。監(jiān)測戰(zhàn)略管理的細化及執(zhí)行。審計按審計按6S6S管理要求，管理要求，檢查有關(guān)利潤中心在集團宏觀戰(zhàn)略的框架下，細化了的檢查有關(guān)利潤中心在集團宏觀戰(zhàn)略的框架下，細化了的產(chǎn)品、地域、營銷、人才等戰(zhàn)略情況，并監(jiān)測有關(guān)戰(zhàn)略產(chǎn)品、地域、營銷、人才等戰(zhàn)略情況，并監(jiān)測有關(guān)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況及進度，促進集團的宏觀戰(zhàn)略在微觀得到落的執(zhí)行情況及進度，促進集團的宏觀戰(zhàn)略在微觀得到落實，避免大的偏差。實，避免大的偏差。2 2、維護維護6S6S管理報告數(shù)據(jù)的真實性。管理報告數(shù)據(jù)的真實性。審計以審閱、抽查、審計以審閱、抽查、復(fù)

38、算、分析等方法，對財務(wù)原始數(shù)據(jù)、復(fù)算、分析等方法，對財務(wù)原始數(shù)據(jù)、6S6S管理報告編制管理報告編制過程及相關(guān)資料進行檢查，披露其中的問題及不合理之過程及相關(guān)資料進行檢查，披露其中的問題及不合理之處，提出具建設(shè)性的改進意見，維護處，提出具建設(shè)性的改進意見，維護6S6S管理報告數(shù)據(jù)的管理報告數(shù)據(jù)的真實完整性。真實完整性。3 3、促進預(yù)算管理的層層落實。促進預(yù)算管理的層層落實。有的利潤中心特別是有有的利潤中心特別是有的基層利潤點及新并購單位，對預(yù)算重視程度不足；另的基層利潤點及新并購單位，對預(yù)算重視程度不足；另外由于考核激勵與預(yù)算完成情況掛鉤，預(yù)算管理中的人外由于考核激勵與預(yù)算完成情況掛鉤，預(yù)算管理

39、中的人為因素對預(yù)算的客觀合理性帶來影響。而從審計角度對為因素對預(yù)算的客觀合理性帶來影響。而從審計角度對預(yù)算管理過程的檢查審閱，可以起到幫助預(yù)算的推行的預(yù)算管理過程的檢查審閱，可以起到幫助預(yù)算的推行的良好作用。良好作用。4 4、引導(dǎo)考核評價體系與理念落實到基層。引導(dǎo)考核評價體系與理念落實到基層。審計在這方審計在這方面首先是通過審核，向利潤中心、利潤點推行集團的考面首先是通過審核，向利潤中心、利潤點推行集團的考評理念，促使利潤中心、利潤點充分重視考評工作；其評理念，促使利潤中心、利潤點充分重視考評工作；其次審計通過檢查經(jīng)營成果、管理機制，揭示經(jīng)營中出現(xiàn)次審計通過檢查經(jīng)營成果、管理機制，揭示經(jīng)營中出

40、現(xiàn)的一些主觀或非主觀的問題，并促使有關(guān)方面加以改進、的一些主觀或非主觀的問題，并促使有關(guān)方面加以改進、完善，力求考評更加公平、公正、合理。完善，力求考評更加公平、公正、合理。 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理6S6S管理體系管理體系6S6S管理體系的基本思路之六管理體系的基本思路之六利潤中心經(jīng)理人考核體系利潤中心經(jīng)理人考核體系 預(yù)算的責任具體落實到各級責任人，從而考核也要落預(yù)算的責任具體落實到各級責任人，從而考核也要落實到利潤中心經(jīng)理人。利潤中心經(jīng)理人考核體系主要從業(yè)實到利潤中心經(jīng)理人。利潤中心經(jīng)理人考核體系主要從業(yè)績評價、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進行評價，績評價、管理素質(zhì)、職

41、業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進行評價，得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿Α⒌贸隼麧欀行慕?jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿Α⒛軌騽偃蔚穆殑?wù)和工作建議。根據(jù)以上三部分的考核結(jié)果，能夠勝任的職務(wù)和工作建議。根據(jù)以上三部分的考核結(jié)果，進一步?jīng)Q定對經(jīng)理人的獎懲和使用。進一步?jīng)Q定對經(jīng)理人的獎懲和使用。從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理6S6S管理體系管理體系經(jīng)理人考核體系與經(jīng)理人考核體系與五步五步組合論組合論 五步組合論（選聘五步組合論（選聘CEOCEO、組建、組建團隊、確定戰(zhàn)略、形成競爭力、團隊、確定戰(zhàn)略、形成競爭力、考評業(yè)績）與考評業(yè)績）與6S6S管理體系有著內(nèi)管理體系有著內(nèi)在的聯(lián)系，從

42、這幅關(guān)系圖中可以在的聯(lián)系，從這幅關(guān)系圖中可以清楚地反映出來（圖清楚地反映出來（圖2 2）。而且，）。而且，五步組合論的核心是人（五步組合論的核心是人（CEOCEO和團和團隊），隊），6S6S是通過考評是通過考評“人人”來實來實現(xiàn)企業(yè)管理的循環(huán)上升。作為企現(xiàn)企業(yè)管理的循環(huán)上升。作為企業(yè)來說，管理思路和管理體系一業(yè)來說，管理思路和管理體系一定要是一脈相承的，企業(yè)管理的定要是一脈相承的，企業(yè)管理的核心都是圍繞核心都是圍繞“人人”來展開的，來展開的，而而6S6S管理體系與五步組合論在企管理體系與五步組合論在企業(yè)管理中的關(guān)系正是通過這個最業(yè)管理中的關(guān)系正是通過這個最為重要的方式為重要的方式-對人的評價來

43、顯對人的評價來顯示（圖示（圖3 3），），6S6S管理體系通過一整管理體系通過一整套戰(zhàn)略性指標來評價五步組合論套戰(zhàn)略性指標來評價五步組合論中的經(jīng)理人和團隊，從而達到導(dǎo)中的經(jīng)理人和團隊，從而達到導(dǎo)向的作用，保障戰(zhàn)略的執(zhí)行。因向的作用，保障戰(zhàn)略的執(zhí)行。因此，此，6S6S管理體系反應(yīng)了五步組合管理體系反應(yīng)了五步組合論的核心思想。論的核心思想。 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理6S6S管理體系管理體系積極推動：積極推動：努力推動和執(zhí)行戰(zhàn)略，并清楚地讓屬下了解公司戰(zhàn)略。面對困境不退縮：面對困境不退縮：樂觀接受挑戰(zhàn)，敢和對手較量，永不言輸，并能靈活采取行動化解困難。獨立行動：獨立行動：主動采用新點

44、子或可能的解決方案，不苦等其他人采取行動。超越要求：超越要求：工作投入，為達到目標采取超越工作要求的行動，顯示出旺盛的精力和勇氣。追求完美：追求完美：會因工作的小過失和小瑕疵感到懊悔，期望比別人做得好并永遠做得好。享受成就感：享受成就感：為實現(xiàn)目標不懈努力，喜歡從工作的成果中獲得享受。設(shè)定學習需要設(shè)定學習需要：尋找并根據(jù)反饋確認適宜及急需學習的領(lǐng)域，保證進行不間斷、無止境的學習。善于學習并應(yīng)用：善于學習并應(yīng)用：積極參與學習活動，講求學習方法，善用學習機會，將新知識、理解或技能實際應(yīng)用于工作上，不紙上談兵。堅持反思總結(jié)：堅持反思總結(jié)：反思總結(jié)、學習標桿，不斷找差距并成為習慣，不會犯同樣錯誤且少犯

45、錯誤。戰(zhàn)略思維指導(dǎo)：戰(zhàn)略思維指導(dǎo)：善用戰(zhàn)略思維指導(dǎo)工作，可制定有前瞻性和可行性的計劃。華潤集團利潤中心經(jīng)理人2004年度考核評價表（行為標準）激情學習考核日期: 年 月 日 考核標準:華潤集團經(jīng)理人標準被考核經(jīng)理人: 利潤中心名稱: 與被考核經(jīng)理人的工作關(guān)系: 上級 管理團隊成員 下級 本人較弱(2分)很差(1分)較好(4分)出色(5分)一般(3分)無形的方面主動：主動：及時行動以完成目標，行動能超越既有要求，主動積極實現(xiàn)目標實現(xiàn)目標：為個人和團隊制定富有挑戰(zhàn)性的目標，努力實現(xiàn)和超越目標，并享受在實現(xiàn)目標和持續(xù)改進過程中的成就感積極探索新的學習領(lǐng)域，定期創(chuàng)造并利用新的學習機會，在工作上使用新學

46、到的知識和技巧，并透過實際應(yīng)用來學習評價內(nèi)容 得分從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理6S6S管理體系管理體系制定期望：制定期望：和同事及團隊成員一起為團隊制定績效期望，以最終實現(xiàn)目標。明確分工：明確分工：和團隊成員一起明確各人在協(xié)助團隊獲得成功過程中應(yīng)承擔的必要工作和職責。激勵團隊：激勵團隊：激勵團隊成員追求高績效，珍視團隊成員的貢獻，對取得的卓越績效表示認可并予祝賀，保持團隊活力。提供支持：提供支持：投入精力支持團隊工作，協(xié)助團隊克服障礙，不斷提供反饋和適當?shù)闹笇?dǎo)，并與團隊成員建立良好的工作關(guān)系，創(chuàng)造出人人都能發(fā)揮工作能力的環(huán)境。適度放權(quán)：適度放權(quán)：在適當?shù)姆秶鷥?nèi)分派制定決策的權(quán)利和/

47、或責任給適當?shù)娜?，并放手讓他人管理自己的職責。確立承擔的標準：確立承擔的標準：清楚傳遞所分派的責任要求，包括制定決策權(quán)力、任何必須的行動和限制以及截止日期。提供協(xié)助：提供協(xié)助：建議并提供資源協(xié)助或需要的指導(dǎo)，表達對對方的信心。激勵他人：激勵他人：通過適當?shù)难哉Z和行動，并采取不同的工作方式鼓勵他人提高績效水平，激勵他人，使其對工作充滿熱情。樹立信心：樹立信心：對他人提出高水平的績效期望，并對其超越期望要求表示出信心。以身作則：以身作則：及時采取行動解決工作中出現(xiàn)的問題，在決策和工作上發(fā)揚模范作用，及早解決問題。包容下屬：包容下屬：對下屬寬容大度，并勇于承擔責任，得到員工信任。團隊鼓舞人心鼓舞人心

48、：運用人際交往技巧激勵和指導(dǎo)員工提高個人績效水平，勇于承擔責任，取得員工信任無形的方面團隊發(fā)展團隊發(fā)展：通過適當?shù)姆椒ê腿穗H交往技巧發(fā)展、激勵和指引團隊，協(xié)助團隊取得成功及實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標下放權(quán)責下放權(quán)責：將決策權(quán)和/或工作職責授予適當?shù)娜?，以提高組織與個人的效能從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理6S6S管理體系管理體系誠實坦率：誠實坦率：以誠實、坦率的態(tài)度對待股東、顧客、同事、朋友和家人，客觀地說明有關(guān)信息和材料。信守承諾：信守承諾：遵守和履行承諾。言行一致言行一致：始終保持言行的一致性。維護公司利益：維護公司利益：絕不會因個人利益而損害公司利益，并以良好的商業(yè)道德處理公務(wù)。挑戰(zhàn)典范：挑戰(zhàn)

49、典范：以其他方法審視或定義問題，不被其他人的想法或方法限制住。勇于冒險：勇于冒險：勇于嘗試新事物，開拓新領(lǐng)域，喜歡冒險且往往顯示出靈感。廣泛思考：廣泛思考：探索多條思路，從多個角度審視情況，集思廣益地找出各種方法/解決方案。持續(xù)變革：持續(xù)變革：改革和創(chuàng)新成為一種習慣。不滿足于一時的領(lǐng)先或既有的成果。以變求新，以變求勝。把握機會：把握機會：不怕可能遇到的重大負面后果，勇于追求能夠達到巨大效益的情況或機會。評估風險：評估風險：搜集資訊以了解成功的機率、成功的效益和失敗的后果。果斷行動：果斷行動：盡管結(jié)果有不確定性，仍果斷地采取行動，愿意承擔失敗的后果，表現(xiàn)出管理方面的魄力。決斷誠信創(chuàng)新遵守社會道德

50、、職業(yè)守則和企業(yè)規(guī)章，堅守行為規(guī)范要求和職業(yè)道德原則無形的方面在了解潛在的負面結(jié)果后仍果斷采取行動，嘗試取得效益或好處在工作情境中找出新的解決方案，嘗試新的、不同的方法來處理問題與機會 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理6S6S管理體系管理體系追根探源：追根探源：執(zhí)著地探求事物本質(zhì)和規(guī)律，不淺嘗輒止，求甚解。理論指導(dǎo):理論指導(dǎo):喜歡通過理論學習和思考指導(dǎo)工作，理論功底扎實。處變不驚：處變不驚：勇于面對復(fù)雜的市場環(huán)境并保持從容，不畏懼和退縮。成熟處理問題：成熟處理問題：應(yīng)用過往的經(jīng)驗、技巧，解決當前問題，顯得有信心和成熟?？焖賾?yīng)變：快速應(yīng)變：快速對事件和問題做出反應(yīng)，并總有行之有效的辦法。

51、善用數(shù)字：善用數(shù)字：對數(shù)字敏感，喜歡用數(shù)字說明問題，使人信服。巧妙談判：巧妙談判：靠分析爭辯和談判技巧征服談判對手，使談判形勢和結(jié)果有利己方，或爭取雙贏。明確傳達信息：明確傳達信息：運用合適的措詞進行溝通，把握要傳達的信息，以富有邏輯性和簡潔的方式表達意見，使用具有影響力的語言。有效進行演講：有效進行演講：注意演講時的語速和變化，保持自信、輕松和熱情的態(tài)度。熟悉演講材料的內(nèi)容，注意使用身體語言進行溝通。運用圖片加強聽眾對演講內(nèi)容的理解。委婉表達不同意見：委婉表達不同意見：不同意見可巧妙、委婉表達出來。承受環(huán)境壓力：承受環(huán)境壓力：在艱苦的工作環(huán)境中沒有明顯的不適應(yīng)和難以承受的表現(xiàn)。達觀待人：達觀

52、待人：以健康的心智處理工作和人際關(guān)系，不會因心智的不成熟影響工作。喜歡工作：喜歡工作：保持良好的工作狀態(tài)。不斷挑戰(zhàn)自我：不斷挑戰(zhàn)自我：期望在工作的成就感中獲得享受。有形的方面經(jīng)歷智力表達環(huán)境環(huán)境對工作動力有正面影響體質(zhì)承受工作壓力和心智發(fā)展研究傾向，探究事物規(guī)律，善于學習理論和思考學歷快速反應(yīng)和善于爭辯以明確、簡潔、予人印象深刻的方式向個人和團隊表達想法、感受和意見，通過措辭的調(diào)整吸引對方的注意力從容面對困難和逆境，有足夠的辦法解決問題從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理6S6S管理體系管理體系6S6S管理體系的實施效管理體系的實施效果之一果之一 6S6S管理體系保證了集團全面預(yù)算管理的運

53、行，實管理體系保證了集團全面預(yù)算管理的運行，實際上是一個系統(tǒng)化的全面預(yù)算管理實施方案，它對際上是一個系統(tǒng)化的全面預(yù)算管理實施方案，它對公司管理的變革性推動作用從多個角度得到了反映。公司管理的變革性推動作用從多個角度得到了反映。從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理6S6S管理體系管理體系6S6S管理體系的實施效管理體系的實施效果之二果之二 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理6S6S管理體系管理體系6S6S戰(zhàn)略管理體系戰(zhàn)略管理體系 6S6S管理體系的作用從最初的僅僅是一套集團預(yù)算管理的報表工具，發(fā)展到今天成為華潤集團管理多元管理體系的作用從最初的僅僅是一套集團預(yù)算管理的報表工具，發(fā)展到今

54、天成為華潤集團管理多元化控股企業(yè)的戰(zhàn)略管理工具，它把華潤管理多元化企業(yè)的理念與實踐融為一體?；毓善髽I(yè)的戰(zhàn)略管理工具，它把華潤管理多元化企業(yè)的理念與實踐融為一體。 6S6S是華潤的核心管理系是華潤的核心管理系統(tǒng)，其目的是使華潤的管理模式與集團股權(quán)復(fù)雜和業(yè)務(wù)繁多等具體情況相適應(yīng)，由管理法人企業(yè)轉(zhuǎn)到管理統(tǒng)，其目的是使華潤的管理模式與集團股權(quán)復(fù)雜和業(yè)務(wù)繁多等具體情況相適應(yīng)，由管理法人企業(yè)轉(zhuǎn)到管理主要業(yè)務(wù)與資產(chǎn)上來；由分別多元化管理，轉(zhuǎn)變到各自專業(yè)化管理上來，最終通過行業(yè)整合，推進集團和主要業(yè)務(wù)與資產(chǎn)上來；由分別多元化管理，轉(zhuǎn)變到各自專業(yè)化管理上來，最終通過行業(yè)整合，推進集團和利潤中心發(fā)展戰(zhàn)略的實施。

55、利潤中心發(fā)展戰(zhàn)略的實施。6S6S是是6 6個個SystemSystem的遞進組合，按內(nèi)在邏輯不妨可以重新表述為：的遞進組合，按內(nèi)在邏輯不妨可以重新表述為：利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系（Profit center business strategy systemProfit center business strategy system）利潤中心全面預(yù)算體系利潤中心全面預(yù)算體系（Profit center master budget systemProfit center master budget system）利潤中心管理報告體系利潤中心管理報告體系（Profit center

56、management reporting systemProfit center management reporting system） 利潤中心內(nèi)部審計體系利潤中心內(nèi)部審計體系（Profit center internal audit systemProfit center internal audit system）利潤中心業(yè)績評價體系利潤中心業(yè)績評價體系（Profit center performance measurement systemProfit center performance measurement system）利潤中心經(jīng)理人考核體系利潤中心經(jīng)理人考核體系（Profi

57、t center manager evaluation systemProfit center manager evaluation system） 6S6S是將華潤多元化業(yè)務(wù)與資產(chǎn)劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，并將其作為利潤中心進行專業(yè)化管理，同時是將華潤多元化業(yè)務(wù)與資產(chǎn)劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，并將其作為利潤中心進行專業(yè)化管理，同時不斷推進行業(yè)整合的一種體系。不斷推進行業(yè)整合的一種體系。 6S6S涵蓋戰(zhàn)略管理的基本思想，既是一個行業(yè)分類組合體系，也是一個全涵蓋戰(zhàn)略管理的基本思想，既是一個行業(yè)分類組合體系，也是一個全面預(yù)算管理體系，是一個綜合信息管理體系，也是一個業(yè)務(wù)監(jiān)測體系，還是一個評價與考核體系。它建立

58、面預(yù)算管理體系，是一個綜合信息管理體系，也是一個業(yè)務(wù)監(jiān)測體系，還是一個評價與考核體系。它建立在戰(zhàn)略管理理論的基礎(chǔ)之上，以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為出發(fā)點，以全面預(yù)算為切入點，以管理信息為關(guān)注點，以在戰(zhàn)略管理理論的基礎(chǔ)之上，以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為出發(fā)點，以全面預(yù)算為切入點，以管理信息為關(guān)注點，以內(nèi)部審計為支持點，以評價考核為落腳點，其目的不僅是解決會計管理方面的問題，而是要解決集團的系內(nèi)部審計為支持點，以評價考核為落腳點，其目的不僅是解決會計管理方面的問題，而是要解決集團的系統(tǒng)管理問題，最終確立以戰(zhàn)略為中心的管理系統(tǒng)。統(tǒng)管理問題，最終確立以戰(zhàn)略為中心的管理系統(tǒng)。從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理6S6S管理體系管理體系6S6S的戰(zhàn)