國際人力資源復習內(nèi)容及作業(yè)內(nèi)容

1、國際人力資源管理復習一、填空題（每題2分，共10題，總計20分） 1. 泰勒與梅奧的管理理論的側(cè)重點 以泰勒（科學管理之父，美國）為代表的 科學管理理論 側(cè)重于對勞動力的生產(chǎn)技能和管理方法方面的培訓與素質(zhì)的提高。P74 梅奧在總結(jié)和概括霍桑實驗的基礎上，提出了“社會人”的人性假設。P76 2. 人力資源管理和傳統(tǒng)勞動人事管理著重點的差異傳統(tǒng)勞動人事管理著重于“管理”，而人力資源管理著重于“資源” 。P293. 美國人力資源管理的基礎美國人力資源管理是以詳細的 職位分析 為基礎的，實行制度化管理。P774. 跨文化管理學家霍夫斯蒂德（G. Hofstede）的文化層次劃分 P139包括5個比較維

2、度Ø 權(quán)力差距，指的是不同國家在對待人與人不平等這一基本問題上的不同態(tài)度。Ø 不確定性規(guī)避是指具有某種文化的人們對不確定性和未知情景感到威脅的程度。Ø 個人主義指的是人與人之間的關(guān)系比較淡薄，與此相對的是集體主義，強調(diào)人與人之間的緊密關(guān)系。Ø 男性度/女性度：指的是在某種文化中所表現(xiàn)出來的類似于性別角色的社會特征。Ø 長期取向或短期取向，指的是對于戰(zhàn)略的看法或是否具有長遠的眼光和工作計劃。5. 日本的人力資源管理模式：終身雇傭制、年功序列制 P98A、終身雇傭制n 誤解：并非“終身雇傭”，是指在某個企業(yè)長期工作的相對固定的雇傭模式，并非日本獨有

3、；n 主要是在大型企業(yè)中采用，也并非面向所有員工，中小企業(yè)很少采用；n 這種雇傭模式源于經(jīng)濟驅(qū)動：戰(zhàn)后的人口結(jié)構(gòu)、企業(yè)技術(shù)積累路徑的人力資本支持B、年功序列制n 定義：是指依據(jù)職工的年齡、工齡、學歷等條件，決定工資和福利待遇、晉升的一種薪酬制度。n 具有穩(wěn)定員工隊伍的優(yōu)勢，也有負面影響n 在1990年代之后，日本進入經(jīng)濟低速增長階段，開始改變，能力主義取代年功序列是必然趨勢6. 美籍日裔學者威廉大內(nèi)提出的理論 P134美籍日裔學者威廉大內(nèi)提出必須企業(yè)建立一種“Z型文化”，從而建立“Z型組織”。7. 日本與德國企業(yè)的職業(yè)培訓模式 P257日本重視在職培訓：上下一致：全員參與；一專多能：專業(yè)性與通

4、用性技能兼具德國：“雙元制”職業(yè)培訓，具有成功典范意義n 企業(yè)在職培訓與學校教育有機結(jié)合n 時間分配和教學管理上以企業(yè)培訓為主n 對提高德國企業(yè)的競爭力起到了重要作用8. 企業(yè)員工薪酬的外在與內(nèi)在組成薪酬包括外在報酬與內(nèi)在報酬n 外在容易定性和定量分析各種形式的收入，如工資、短期獎勵、長期獎勵、津貼、服務與員工保護等；按照工資的給付形式分為直接薪酬與間接薪酬。n 內(nèi)在更多關(guān)注 學習機會、職業(yè)安全感、晉升與認可、重視等，不易定量分析，難以操作。二、單項選擇題（每題2分，共10題，總計20分） 1. 彼得·德魯克對企業(yè)資源的觀點彼得·德魯克（現(xiàn)代管理學之父）認為， 經(jīng)理人 是企

5、業(yè)中最寶貴的資源，也是折舊最快、最需要經(jīng)常補充的一種資源。P312. 歐洲和中國企業(yè)人力資源管理模式的特點 P92、106在歐洲，人力資源管理模式強調(diào) 政府 參與勞資關(guān)系協(xié)調(diào)，建立勞動關(guān)系協(xié)調(diào)機制，禁止突然解雇。中國企業(yè)中存在以家長制為特征的管理模式和 以人為本 的理性化管理模式。P106A、歐洲人力資源管理特征 P901）、基于社會體系特性的有限自由管理n 人力資源管理流程分析：招聘培訓長期雇傭勞資關(guān)系相對柔性化2）、政府的廣泛參與n 歐洲國家的政府積極參與和控制人力資源管理 ，涉及招聘、工資、培訓和工會等人力資源管理方面的法律比較完備。對工資、勞動保護、工作時間等方面進行了詳細的法律規(guī)定。

6、n 政府對人力資源管理給予資助，為失業(yè)人員預留培訓費用，支持就業(yè)。n 歐盟各成員國間的商品、服務、人才流動不斷加強，形成巨大的市場體系，歐盟制定了多項政策和法律，規(guī)范各國的人力資源管理，并提供資助。3）、所有制結(jié)構(gòu)變化給歐洲人力資源管理注入了新的活力n 公有制經(jīng)濟成分漸趨減少。公有制企業(yè)的工作大多是行政、服務性工作，對人力資源管理的重視不足，人力資源投資不足。n 私營企業(yè)的人力資源管理模式富于特色。許多大型企業(yè)是家族企業(yè)，給員工提供福利，對員工工作進行緊密跟蹤和指導。B、中國人力資源管理特征 P106落后的家長制、借鑒西方先進管理理念的以人為本的理性化管理模式3. 跨國公司人才本地化的實質(zhì)與過

7、程特點 P181實質(zhì)是跨文化管理。中外合資企業(yè)人才戰(zhàn)略的發(fā)展趨勢人才本地化策略A、實行人才本地化策略的必要性1）文化差異需要跨文化管理n 管理者：需要獲得本地資源，例如香港迪斯尼n 經(jīng)營需要：市場需求，尤其是個人消費品n 公司人際關(guān)系需要2）經(jīng)濟成本需要n 全球配置人力資源n 工資水平與勞動力市場方面的差異B、實行人才本地化策略的可能性n 人才結(jié)構(gòu)：教育水平、勞動力供給n 經(jīng)濟社會發(fā)展水平4. 國際人力資源培訓的目標 P261越來越多的企業(yè)意識到國際人力資源培訓的目標，是要為員工提供一種 職業(yè)安全 。培訓的核心目標是為員工提供職業(yè)安全，提升其就業(yè)能力。促進員工與企業(yè)共同成長n 工作安全：技術(shù)、

8、態(tài)度、行為、潛能等等工作能力n 職業(yè)安全：讓員工開闊視野，具備到企業(yè)之外的其他組織就業(yè)的能力5. 跨國公司的人員選聘方法 P222從母公司派遣駐外人員、從東道國選聘人員、從第三國選聘人員6. 國際人力資源管理中績效考核的目標與方法 P280與一般企業(yè)不同的是，國際人力資源管理中績效考核的目標包括業(yè)績和 戰(zhàn)略方向 。目的：改進組織與個人績效、促進企業(yè)發(fā)展；為薪酬與激勵管理提供依據(jù)；為組織的人事決策提供依據(jù)方法：n 員工特征導向：對人而不重視事務本身n 員工行為導向：分為主觀評價（排序）和客觀評價（客觀數(shù)據(jù)）兩類n 員工工作結(jié)果導向：與預先設定的工作業(yè)績標準對照，業(yè)績標準包括做什么、做到何種程度7

9、. 赫茲伯格提出的保健因素和激勵因素的組成 P297n 保健因素：只能消除不滿、不能提高員工工作的積極性包括兩個部分Ø 物質(zhì)享受：即工資、獎金、福利制度、獎懲制度等Ø 工作條件與環(huán)境：企業(yè)設備、總體方針、規(guī)章制度、人際關(guān)系等保健因素形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)n 激勵因素：是激發(fā)員工的工作熱情與積極性、使職工感到滿意的因素。主要包括工作表現(xiàn)機會、工作本身的樂趣、工作上的成就感、對未來發(fā)展的期望、職務上的責任感等等。 三、判斷題（每題2分，共10題，總計20分）1. 國際人力資源管理的主要內(nèi)容2. 薪酬對激勵員工的有效性3. 美國人力資源管理的特點 P72 泰

10、勒的科學管理理論、梅奧/霍桑的人本管理（社會人）1）強調(diào)發(fā)達的勞動力市場在調(diào)節(jié)人力資源配置過程中的作用。2）詳細職業(yè)分工的制度化管理。3）強烈物質(zhì)刺激為基礎的工資福利制度。4）對抗性的勞資關(guān)系。PPT：（一）進行系統(tǒng)科學的人力資源規(guī)劃1、預測人員需求2、預測人員供給：企業(yè)內(nèi)部、外部（二）比較二者的差距，形成應對方法（三）嚴格科學的員工招聘與甄選、心理測試、面試等（四）評價中心（五）員工培訓制度（六）公平競爭的人力資源政策（七）物質(zhì)刺激為主的薪酬福利政策4. 在人力資源管理中運用文化的主要方法 P131在人力資源管理中，人們運用文化及其影響的方法主要有“權(quán)變理論”和“差異論”兩種。（A）5. 中

11、外合資企業(yè)普遍實施的人力資源管理策略 P181人才本地化策略，實質(zhì)是跨文化管理6. 國際人力資源供給的主要來源 P222母國公民、東道國公民、第三國公民7. 跨國公司的人員選聘標準和操作方法 P223A、對母國外派人員或第三國人員的選聘標準：重視海外工作經(jīng)驗和跨國經(jīng)營管理才能n 影響跨國外派成功與否的關(guān)鍵性因素專業(yè)技能、社交能力、國際化動力、家庭狀況、語言技能B、對東道國人員的選聘標準：注重能力、經(jīng)驗、文化背景、心理素質(zhì)和自我調(diào)節(jié)能力n 員工高心理素質(zhì)給跨國公司帶來的益處提高效率、提高士氣、提高生產(chǎn)率、節(jié)約成本和培訓費用C、操作方法P225：民族中心法、多中心法、地區(qū)中心法、全球中心法四、簡答

12、題（每題5分，共2題，總計10分）1. 日本的終身雇傭制和年功序列制度 P98 第三章A 終身雇傭制 誤解：并非“終身雇傭”，是指在某個企業(yè)長期工作的相對固定的雇傭模式，并非日本獨有；n 主要是在大型企業(yè)中采用，也并非面向所有員工，中小企業(yè)很少采用；n 這種雇傭模式源于經(jīng)濟驅(qū)動：戰(zhàn)后的人口結(jié)構(gòu)、企業(yè)技術(shù)積累路徑的人力資本支持B 年功序列制n 定義：是指依據(jù)職工的年齡、工齡、學歷等條件，決定工資和福利待遇、晉升的一種薪酬制度。n 具有穩(wěn)定員工隊伍的優(yōu)勢，也有負面影響n 在1990年代之后，日本進入經(jīng)濟低速增長階段，開始改變，能力主義取代年功序列是必然趨勢2. 跨文化管理學家霍夫斯蒂德（G. Ho

13、fstede）的文化模型 P139包括5個比較維度Ø 權(quán)力差距，指的是不同國家在對待人與人不平等這一基本問題上的不同態(tài)度。Ø 不確定性規(guī)避是指具有某種文化的人們對不確定性和未知情景感到威脅的程度。Ø 個人主義指的是人與人之間的關(guān)系比較淡薄，與此相對的是集體主義，強調(diào)人與人之間的緊密關(guān)系。Ø 男性度/女性度：指的是在某種文化中所表現(xiàn)出來的類似于性別角色的社會特征。Ø 長期取向或短期取向，指的是對于戰(zhàn)略的看法或是否具有長遠的眼光和工作計劃。3. 跨國公司人員配備的決定方法 P2251）、民族中心法：關(guān)鍵崗位都由母國人員擔任缺點：限制了東道國人員的晉

14、升空間，可能士氣不足、人員流動頻繁駐外的母國管理者適應期長，決策風險大2）、多中心法：招聘東道國人員管理當?shù)刈庸?，母國人員在母國總部任職優(yōu)點：避免外派可能存在的障礙，以及外派者的家庭問題，節(jié)約成本聘用東道國人員可以保持子公司管理的連續(xù)性缺點：總部難以控制子公司、總部和東道國經(jīng)理人無法積累國際經(jīng)驗3）、地區(qū)中心法：按照地理區(qū)域劃分經(jīng)營范圍，管理人員在地區(qū)間流動優(yōu)點：進入地區(qū)總部的非母國經(jīng)理人與總部派駐地區(qū)的母國經(jīng)理人之間的互動具有較高的靈活性，避免政治風險缺點：操作困難4）、全球中心法：在整個組織中選擇最佳人員來擔任關(guān)鍵職位而不考慮其國別優(yōu)點：能組建一支高級管理人隊伍，克服其它方法的缺點缺點：

15、培訓和異地安置成本高4. 國際人力資源績效考核目的 P280改進組織與個人績效、為薪酬與激勵管理提供依據(jù)、為組織的人事決策提供依據(jù)5. 赫茲伯格和馬斯洛的激勵理論 P297美國行為科學家赫茲伯格通過實證研究，在1959年總結(jié)提出了“雙因素激勵理論”。保健因素是指那些只能消除不滿、不能提高員工工作積極性的因素。包括兩個部分：Ø 物質(zhì)享受：即工資、獎金、福利制度、獎懲制度等Ø 工作條件與環(huán)境：企業(yè)設備、總體方針、規(guī)章制度、人際關(guān)系等保健因素形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。激勵因素是指能夠激發(fā)員工的工作熱情與積極性、使員工感到滿意的因素。主要包括工作表現(xiàn)機會、工作本

16、身的樂趣、工作上的成就感、對未來發(fā)展的期望、職務上的責任感等等。 馬斯洛把個人的需求分為生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次。五種需要的次序不是完全固定的，可以變化，也有種種例外情況。同一時期，一個人可能有幾種需要，但每一時期總有一種需要占支配地位，對行為起決定作用。了解員工的需要是應用需求理論對員工進行激勵的一個重要前提。在不同組織中、不同時期，不同員工的需要充滿差異性，而且經(jīng)常變化。管理者應該經(jīng)常性地用各種方式進行調(diào)研，理解員工未得到滿足的需要是什么，然后有針對性地進行激勵。 五、論述題（每題10分，共2題，總計20分）1. 請論述中國人力資源

17、管理的難點。 P1091）、傳統(tǒng)文化與價值理念的影響根深蒂固。 2）、缺乏實施科學管理的制度環(huán)境。3）、管理基礎薄弱，傳統(tǒng)惰性大，阻礙新的管理思想和制度的引進。4）、勞動力市場建設不完善，社會保障水平低，企業(yè)進人和出人成本太高。2. 中國人力資源管理存在哪些誤區(qū)？ P1073. 跨國公司人力資源本土化的主要原因有哪些？ P228跨國公司人員招聘的新特點人力資源本土化本土化的原因：成本、東道國認可、跨文化管理等n 民族中心法具有明顯缺陷n 采用區(qū)域或者全球中心法存在諸多障礙：成本高昂4. 比較美國和日本人力資源培訓與開發(fā)的不同之處。 P255A、美國企業(yè)員工培訓與開發(fā)的特點1）、從國家到企業(yè)、個

18、人各層面的重視 2）、相關(guān)管理組織體系具有層級性3）、兩個特點n 運作體系完全由勞動力市場需求決定n 內(nèi)容、形式、資金渠道多樣化，各州因地制宜，教育機構(gòu)具有自主權(quán)，形成靈活多樣、分權(quán)管理和運行的機制B、日本及歐洲跨國企業(yè)員工培訓與開發(fā)的特點 P2571）、日本重視在職培訓：上下一致：全員參與；一專多能：專業(yè)性與通用性技能兼具C、法國：法定帶薪培訓假期，經(jīng)濟效益顯著n 由企業(yè)按照當年純工資總額繳納一定比例的繼續(xù)教育稅，用于本企業(yè)的員工在職培訓n 許多企業(yè)建立了自己的培訓機構(gòu)，按照需求進行培訓D、德國：“雙元制”職業(yè)培訓，具有成功典范意義n 企業(yè)在職培訓與學校教育有機結(jié)合n 時間分配和教學管理以企

19、業(yè)培訓為主n 對提高德國企業(yè)的競爭力起到了重要作用5. 試比較外在報酬與內(nèi)在報酬的差異。P296美國學者George Milkovich認為薪酬是員工從企業(yè)得到的金錢和各種形式的福利、服務，是提高員工滿意度和工作績效的一個關(guān)鍵性因素。薪酬包括外在報酬與內(nèi)在報酬n 外在容易定性和定量分析 各種形式的收入，如工資、短期獎勵、長期獎勵、津貼、服務與員工保護等；按照工資的給付形式分為直接薪酬與間接薪酬n 內(nèi)在更多關(guān)注 學習機會、職業(yè)安全感、晉升與認可、重視等，不易定量分析，難以操作六、案例分析題（共1題，總計10分） 上課都有講過1. 迪斯尼樂園的跨文化人力資源管理 P157 第四章2. 微軟亞洲研究

20、院的人力資源管理特點 P191 第五章3. 英特爾的人力資源招聘體系的特點 P246 第六章4. 摩托羅拉公司的人力資源績效考核體系 P286 第八章國際人力資源管理作業(yè)1. 企業(yè)國際化是指企業(yè)積極參與國際分工，由國內(nèi)企業(yè)發(fā)展成為 跨國公司 的過程。P102. 以泰勒為代表的 科學管理理論 側(cè)重于對勞動力的生產(chǎn)技能和管理方法方面的培訓與素質(zhì)的提高。3. 傳統(tǒng)勞動人事管理著重于“管理”，而人力資源管理著重于“資源” 。P294. 彼得·德魯克認為， 經(jīng)理人 是企業(yè)中最寶貴的資源，也是折舊最快、最需要經(jīng)常補充的一種資源。P315. 梅奧在總結(jié)和概括霍桑實驗的基礎上，提出了“社會人”的人性

21、假設。P766. 金錢性經(jīng)濟刺激對促進工人勞動生產(chǎn)率的提高起 第二位 的作用。P757. 美國人力資源管理是以詳細的 職位分析 為基礎，實行制度化管理。P778. 在歐洲，人力資源管理模式強調(diào) 政府 參與勞資關(guān)系協(xié)調(diào)，建立勞動關(guān)系協(xié)調(diào)機制，禁止突然解雇。P929. 在日本的人力資源管理制度中，年功序列制以 終身雇傭制 為基礎，又對這一制度起到鞏固作用。P10010.中國企業(yè)中存在以家長制為特征的管理模式和 以人為本 的理性化管理模式。P1061、跨文化管理學家霍夫斯蒂德（G. Hofstede）把文化比喻成洋蔥，最核心的一層是英雄人物。（×） P130 價值觀2、在人力資源管理中，人們運用文化及其影響的方法主要有“權(quán)變理論”和“差異論”兩種。（） P1313、美籍日裔學者威廉大內(nèi)提出必須企業(yè)建立一種“Z型文化”，從而建立“Z型組織”。（） P1344、中外合資企業(yè)實施人才本土化策略的實質(zhì)是降低成本。（×）P181 跨文