MBA戰(zhàn)略管理教材

1、實用方法：戰(zhàn)略評價方法 戰(zhàn)略發(fā)展過程的重點 全面地理解形勢 行業(yè)與競爭形勢；資源與能力情況；期望與目標 發(fā)掘盡量多的選擇 事業(yè)戰(zhàn)略；公司戰(zhàn)略；國際化戰(zhàn)略等 對這些選擇進行嚴格的戰(zhàn)略評估 獲得優(yōu)異盈利性的前景（適用性）； 實現(xiàn)優(yōu)異盈利性的機會（可行性）； 風險-回報比率的可接受性（可接受性）；增值的戰(zhàn)略評估 僅依賴財務評估是很不夠的； 評估需要在以下方面產(chǎn)生價值 為高層管理人員資源分配決策和業(yè)績目標提供基礎(chǔ) 使管理隊伍關(guān)注于盈利驅(qū)動力 使關(guān)鍵假設(shè)突顯與得到檢驗 辯別風險、權(quán)變與可控制因素戰(zhàn)略評估檢驗表 檢驗一：市場機會的吸引力如何？ PEST分析的機會與威脅 規(guī)模；成長性；周期性；競爭激烈程度；

2、渠道獲得；盈虧平衡份額等； 檢驗二：競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性如何？ 可模仿性；模仿障礙；先行者優(yōu)勢；不斷尋找競爭優(yōu)勢的新來源；戰(zhàn)略評估檢驗表 檢驗三：成功實施的前景如何？ 可行性：是否有必要的技能與資源，如人力與組織，資金與物質(zhì)資產(chǎn)、市場渠道、技術(shù)、服務等；（資金流分析、盈虧平衡、資源配置分析等） 支持性：是否主要的實施者理解戰(zhàn)略并有所承諾 一致性：在各個層次間以及同一層次上，戰(zhàn)略是否是配合的？如事業(yè)戰(zhàn)略與功能政策之間，功能政策本身的配合等。戰(zhàn)略評估檢驗表 檢驗四：風險是可接受的嗎？ 評價風險：財務比率分析； 關(guān)鍵前提與敏感性分析 決策矩陣或模擬 檢驗五：預測的財務結(jié)果和股東價值增加能否實現(xiàn)？ RO

3、I，ROE，回收期等 EVA（經(jīng)濟價值附加）：折現(xiàn)與資金機會成本等Ch10 戰(zhàn)略實施的基本框架 10.1 戰(zhàn)略實施需要系統(tǒng)方法 10.2 確定戰(zhàn)略任務 10.3 利用組織杠桿以實施戰(zhàn)略 10.4 管理戰(zhàn)略變革：基本方式與順序10.1 戰(zhàn)略實施需要系統(tǒng)方法 1. 戰(zhàn)略實施往往不被重視 人們往往花費時間、金錢進行戰(zhàn)略分析, 但戰(zhàn)略與組織日常工作的聯(lián)系、組織中的個人和群體的行為應如何改變卻不受重視； 戰(zhàn)略計劃往往成為紙上談兵或被束之高閣“美麗的垃圾” 2.戰(zhàn)略實施往往意味著更新組織能力與組織行為 環(huán)境變化戰(zhàn)略變化能力變化 如軍轉(zhuǎn)民企業(yè)、從壟斷到競爭情況的轉(zhuǎn)變 10.1 戰(zhàn)略實施需要系統(tǒng)方法 3.更新

4、組織能力需要系統(tǒng)的變革管理 僅利用少數(shù)優(yōu)秀管理者的個人能力就能獲得成功的情況越來越少, 成功的戰(zhàn)略實施越來越需要各方面與各級人員的參與與支持，即利用組織能力 組織能力受組織的多種因素的影響：組織結(jié)構(gòu)、信息、激勵系統(tǒng)、人員、文化等； 變革過程的順序可能有重要影響;回憶：戰(zhàn)略管理基本模型環(huán)境分析顧客分析宗旨競爭者分析公司分析目標戰(zhàn)略象征人員結(jié)構(gòu)激勵信息/決策過程4. 透視；組織能力及其重要性任務人員組織結(jié)構(gòu)激勵系統(tǒng)信息/決策過程標識性活動與文化戰(zhàn)略透視：組織能力及其重要性 戰(zhàn)略決定了何種任務是重要的，并且需要組織能力的支持； 當組織的要素（或杠桿）相互配合并支持任務的完成時（一致地和有效地），即具

5、有組織能力，組織能力決定了運營效率； 此處組織能力主要考慮組織把個人和群體的努力加以整合的（管理）能力，而不考慮生產(chǎn)、營銷、采購、研發(fā)等具體能力 組織能力取決于組織杠桿的狀態(tài)及其一致性或配合 ( Alignment） 組織 杠桿(Organizational Levers) 組織與工作設(shè)計；信息/決策過程；激勵系統(tǒng)； 人員；文化與標識性活動10.2 明確戰(zhàn)略任務戰(zhàn)略任務的內(nèi)容 為了在市場上獲得或維持競爭優(yōu)勢所需要做的主要活動及其相互聯(lián)系； 可以在公司層次、事業(yè)層次、職能層次；如成本, 質(zhì)量等；新產(chǎn)品開發(fā)， 差別化等；多事業(yè)協(xié)作等 可根據(jù)價值鏈方法或平衡記分表等方法來確定高層管理團隊是否清楚和同

6、意主要戰(zhàn)略任務？ 很多公司在戰(zhàn)略應如何體現(xiàn)在日常行動上并不清楚； 高層人員對制定困難選擇感到不舒服組織中的其他人是否清楚并同意戰(zhàn)略任務？ 在那些需要協(xié)作、承諾和競爭力的戰(zhàn)略實施中很重要 在只需少數(shù)人就完成的戰(zhàn)略中不太重要：如組合管理實用方法：利用價值鏈確定關(guān)鍵任務 JS，P206，圖9.3 戰(zhàn)略變化對資源的影響 JS，P212，圖9.7 關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵任務實用方法：把愿景和戰(zhàn)略與行動相聯(lián)系愿景與戰(zhàn)略描述對股東財務角度對我的顧客顧客角度對業(yè)務程序內(nèi)部角度對創(chuàng)新與發(fā)展創(chuàng)新與學習有何不同成功以后因素成功關(guān)鍵測評方法平衡記分表：目標與指標 顧客角度：時間、質(zhì)量、性能和服務等，如供貨反應敏捷、顧客伙

7、伴關(guān)系、創(chuàng)新產(chǎn)品等；指標與方法 內(nèi)部業(yè)務角度：對顧客滿意度有重大影響的業(yè)務程序，包括影響循環(huán)期、質(zhì)量、雇員技能、生產(chǎn)率、核心能力等的因素 創(chuàng)新與學習角度：新產(chǎn)品、技術(shù)領(lǐng)先性、上市時間等 財務角度 ：盈利、增長與股東價值等平衡記分表的實施 不同的競爭環(huán)境、市場地位與競爭戰(zhàn)略要求不同的平衡記分表。各單位應設(shè)計出各有特點的平衡記分法，以使之與自己的使命、戰(zhàn)略相符合。 一個觀察者通過1520個平衡記分指標，應該能看清楚該單位的競爭戰(zhàn)略。 在實施平衡記分表時，在顧客與創(chuàng)新兩個方面設(shè)置測評指標通常較為困難。 財務指標在總會計師的傳統(tǒng)職能基礎(chǔ)上建立起來，其他三個方面的指標使發(fā)展部的長期戰(zhàn)略目標可以測評。平衡

8、記分表的實施典型步驟 1.準備：在公司或戰(zhàn)略經(jīng)營單位層次都可進行 2.面談：首輪。經(jīng)營單位的多名高級經(jīng)理收到平衡記分表的背景材料，以及描述公司遠景、使命、戰(zhàn)略的文件。推進者與每位經(jīng)理進行約90分鐘面談，了解其對公司戰(zhàn)略目標的了解情況，和對平衡計分表的一些初步提議（此外也與大股東、顧客等進行交談）。 3.經(jīng)理討論會：首輪。高層經(jīng)理與推進者一起設(shè)計平衡記分表指標。平衡記分表的實施典型步驟 4.面談：第二輪。推進者就得出的結(jié)果與每位高級經(jīng)理會談，也可以就實施中可能遇到問題征求意見。 5.經(jīng)理討論會：第二輪。高級經(jīng)理與直接下屬、中層經(jīng)理就遠景、戰(zhàn)略和暫定的平衡記分表進行討論（分組，討論測評指標與彈性目

9、標等）。 6.經(jīng)理討論會：第三輪。高級經(jīng)理就前兩次所確定的遠景、目標和測評方法達成一致意見，并為每一指標設(shè)定彈性目標，同時確認初步行動方案。平衡記分表的實施典型步驟 7.實施。由一個新組建的團隊為平衡記分表設(shè)計出實施計劃，包括在測評指標與數(shù)據(jù)庫和信息系統(tǒng)內(nèi)建立聯(lián)系，在整個組織內(nèi)宣傳平衡記分表，以及鼓勵和加速為分散經(jīng)營的各單位開發(fā)出二級指標。 8.定期考察。每季度應準備一份關(guān)于平衡記分表指標的信息報告，以供高層考察，并與各分部或單位討論。在每年的戰(zhàn)略規(guī)劃、目標設(shè)定和資源分配中，都應重新檢查平衡記分表的指標。10.3.1 工作的組織 1.組織結(jié)構(gòu) 職能型；多分部型；特別的組織機制（任務小組、委員會

10、等）；矩陣制；網(wǎng)絡制等 各部門管理職能/流程的明確 2.角色、責任、關(guān)系的明確化 使團隊不要停留在紙面上 3. 影響力 不同職能的影響力; 生產(chǎn)、財務、營銷、研發(fā) 不同層次的影響力: 授權(quán)等組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變因素 戰(zhàn)略：錢德勒“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略” 環(huán)境：穩(wěn)定機械式；動態(tài)有機式 技術(shù)（Woodward，Perrow） 從生產(chǎn)技術(shù)廣義技術(shù)； 常規(guī)技術(shù)機械式；非常規(guī)技術(shù)有機式 規(guī)模與成長階段（Greiner）結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略 錢德勒基于對杜邦、GM等結(jié)構(gòu)演化案例研究； 外部狀況變化戰(zhàn)略變化組織結(jié)構(gòu)變化 技術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟機會橫向一體化和縱向一體化職能制層級組織（U型）多產(chǎn)品、多市場、多樣化發(fā)展U型結(jié)

11、構(gòu)中職能業(yè)績評估困難與管理超負荷多分部組織（M型）進一部演化 應用于跨國企業(yè)：海外擴張國際分部多國公司（地區(qū)劃分）全球戰(zhàn)略矩陣或多維結(jié)構(gòu)組織成長階段與組織結(jié)構(gòu)階段1通過創(chuàng)新而成長領(lǐng)導危機階段2通過指導而成長階段3通過分權(quán)而成長階段4通過協(xié)調(diào)而成長階段5通過合作而成長自主危機控制危機官僚危機未知危機組織的年齡、規(guī)模、復雜性漸增組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與調(diào)整原則 理想的設(shè)計原則和權(quán)變、實用相結(jié)合 從工作、結(jié)果、關(guān)系、信息等方面加以考慮； 考慮實際情況和權(quán)變因素； 以提供關(guān)鍵的成果所必須的關(guān)鍵活動為中心； 結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略 可以在基本結(jié)構(gòu)上有變型或附加 應根據(jù)環(huán)境、成長階段、技術(shù)變化等及時加以調(diào)整 多分部組織結(jié)構(gòu)的

12、設(shè)計要點 分部（或分公司）為相對獨立的利潤中心； 分部管理人員負責協(xié)調(diào)并監(jiān)督當前產(chǎn)品的生產(chǎn)和分配，并負責職能管理人員的業(yè)績評估； 總部負責監(jiān)督、協(xié)調(diào)各分部的活動，并評價他們的績效，同時負責整個公司的人員、資源長期分配計劃和總戰(zhàn)略； 總部有財務和咨詢部門（戰(zhàn)略研究、R&D、人事委員會、公共關(guān)系等)； 高層管理工具：戰(zhàn)略分析與制定；杜邦圖（ROI）、固定投資撥款方案、財務預測等分配資源的標準程序；高層人力資源管理等總部與分部關(guān)系：戰(zhàn)略計劃型總部（總計劃制定者）分部/部門詳細預算資金分配建立分部程序規(guī)則指定服務/設(shè)施討價還價總部與分部關(guān)系：財務控制型（H型或控股公司型）總部（股東/銀行）分部

13、/部門目標資本競價 經(jīng)營狀況評估總部與分部關(guān)系：戰(zhàn)略控制型總部（戰(zhàn)略籌劃者）分部/部門總體戰(zhàn)略均衡政策資金分配獲準通過業(yè)務計劃可選服務/設(shè)施成果評估短期約束責任中心的不同類型 收入中心 收入；銷售目標； 如銷售部門 成本中心 標準成本中心或費用中心； 對勞動力、材料等成本進行預算或設(shè)定標準值 生產(chǎn)部門，研究開發(fā)部門，管理部門等責任中心的不同類型 利潤中心 利潤；會計利潤； 內(nèi)部服務（如設(shè)計）、產(chǎn)品或市場分部；分公司 投資中心 投資回報；投資10.3.2 人員 技能與意愿是關(guān)鍵因素 需要何種技能：生產(chǎn)/營銷/財務、管理等 需要何種水平的意愿：高、中、低 人員管理方法 招聘和選擇（選人）/培訓、發(fā)

14、展或替換（育人）/評價、獎勵與訓導（用人）/解雇和退休 何種人員、技能及意愿呢？附：問題的提出 聯(lián)想的“建班子”理論 聯(lián)想本身的實踐與總結(jié)：第一位；核心；團結(jié)的有戰(zhàn)斗力的班子； 柳傳志對史玉柱的忠告及健特的實踐 五人領(lǐng)導班子； GE等一些西方企業(yè)的實踐 CEO選聘/領(lǐng)導力的培養(yǎng) 人力資源左右戰(zhàn)略成?。贺敻徽{(diào)查，戰(zhàn)略實施失敗73%歸于人力資源無法與戰(zhàn)略配套戰(zhàn)略性人力資源配置的主題 領(lǐng)導班子的組成與搭配 總經(jīng)理繼任 決策主體、方式、特征與結(jié)果 人力資源主管的任務與素質(zhì) 戰(zhàn)略人員、能力與意愿相結(jié)合的模式 未來領(lǐng)導人才的培養(yǎng)有效管理者及團隊的配合 擅長創(chuàng)業(yè)或守成者 管理者/領(lǐng)導者的配合 不同職能背景的

15、配合：生產(chǎn)、營銷、財務、人事等 國際/國內(nèi)經(jīng)驗 空降兵/內(nèi)部成長者的配合附：科特論復雜組織中的管理與領(lǐng)導管理領(lǐng)導制定議程計劃、預算過程 確定經(jīng)營方向與戰(zhàn)略關(guān)系網(wǎng)絡組織與人員配備 聯(lián)合群眾，形成聯(lián)盟執(zhí)行控制、解決問題 鼓勵和鼓舞結(jié)果維持秩序引起變革附：領(lǐng)導者與管理者 權(quán)力基礎(chǔ)的差異：管理者主要利用合法權(quán)、獎賞權(quán)、強制權(quán)；領(lǐng)導者主要 利用感召權(quán)、專家權(quán)等 理想情況下，管理者都應是領(lǐng)導者（反之，并不成立） 實際組織中，需要領(lǐng)導/管理的互補 靈魂（Soul）、遠見（夢幻）、熱情 / 頭腦（mind）、理性、分析等附：領(lǐng)導的特質(zhì)理論 不同方面的特征：進取心，領(lǐng)導愿望（魄力、野心與精力），誠實與正直，自信

16、（精神與心理健康），智慧，工作相關(guān)知識。 “領(lǐng)袖是天生的，不是培養(yǎng)出來的” 天生的、幼兒時期、正規(guī)教育、工作經(jīng)歷與工作環(huán)境的作用 公司提高管理人員領(lǐng)導能力的一些做法 科特在變革的力量領(lǐng)導與管理的差異、現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導藝術(shù)中的論述人力資源主管的工作原則 結(jié)合戰(zhàn)略的時間軸、層次軸與功能軸的搭配，并且掌握以下的原則進行工作 高一格：提高到總經(jīng)理的層次看事情； 先一步：在企業(yè)未遇到問題時便提前做好準備； 全方位：上下左右都要兼顧戰(zhàn)略與人員的系統(tǒng)匹配 從人職位的匹配到戰(zhàn)略性系統(tǒng)匹配 內(nèi)部（internal /horizontal）匹配 外部（External/Vertical）匹配 波特的競爭戰(zhàn)略/管理、

17、人員匹配（價值鏈） Miles and Snow 的競爭戰(zhàn)略/人員匹配 企業(yè)生命周期/人事管理匹配 戰(zhàn)略與人員匹配的戰(zhàn)略地圖模式 動態(tài)關(guān)系：匹配與靈活性；資本基礎(chǔ)分析附：公司對未來領(lǐng)導人才的培養(yǎng) 復雜的人員補充工作 良好工作環(huán)境 挑戰(zhàn)機會 領(lǐng)導素質(zhì)的早期發(fā)現(xiàn) 有計劃培養(yǎng)10.3.3 激勵系統(tǒng) 激勵的類型與水平 財務/非財務；薪水、獎金、福利、股票、激勵性股票期權(quán)；公平性等 獲得獎勵的標準 數(shù)量;質(zhì)量; 成本; 收入; 利潤; 股價; 市場占有率, EVA等 個人的、團體的、公司的 評分表中各指標的權(quán)重如何? 提升/優(yōu)先程序 對成就需要高者很重要 誰升遷?為什么?多快?10.3.4 信息/決策過

18、程 信息和測量系統(tǒng)是否提供了管理戰(zhàn)略執(zhí)行過程需要的信息? 環(huán)境掃描 內(nèi)部信息流動 測量和控制 決策制定方法 自上而下, 自下而上, 或結(jié)合; 個人或團隊10.3.5 標識性行動與文化 標識行動的主要領(lǐng)域 語言；個人典范(包括時間使用）；空間安排 會議；傳說, 英雄, 反面典型等 文化 儀式（P257）； 慣例（P255）； 政治活動（P259） 實施：一致性；投資觀念（便宜而獲益大的投資）10.4 管理戰(zhàn)略變革 1.主要問題 采取哪些主要行動? 它們的順序應如何？ 2.可以采取的活動與順序 需要少量或不改變正式組織；需要改變正式結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、政策 活動的層次：單位層次；個人或團隊層次 組合成四種

19、類型和不同順序主要的變革活動與可能順序 尋求改變的方面（1）重新調(diào)整角色、責任和關(guān)系（2）訓導，忠告培訓，流程診斷團隊建設(shè)（4）酬報系統(tǒng)信息系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)測量系統(tǒng)（3）更換；招聘職業(yè)道路接任計劃業(yè)績評估非正式行為 正式設(shè)計單位層次個人或團體層次關(guān)注的層次3. 變革的設(shè)計驅(qū)動型方法 使組織的正式設(shè)計（結(jié)構(gòu)、信息、激勵系統(tǒng)、人員配置等）與戰(zhàn)略更好配合這些變化被作為驅(qū)動力它們驅(qū)動著完成戰(zhàn)略任務/活動所需要的行為 通常適用于需要專門化和關(guān)注某些焦點的情況，而不適合于需要獨立功能或單位間進行協(xié)作的情形，因為在后者情況下，各方的參與與承諾很重要，而先改變正式組織設(shè)計的方法會導致權(quán)力、獨立性、認同等的減少，從而破壞或減少承諾；4. 變革的任務驅(qū)動型方法 圍繞戰(zhàn)略任務形成一種組織伙伴（在重要相關(guān)者之間形成共識）通過特別機制使個人受到激勵去