人眾人-經(jīng)理人模擬艙-戰(zhàn)略決策課程課程提要

1、BUSINESS DECISIONS經(jīng)理人模擬艙經(jīng)理人模擬艙戰(zhàn)略決策課程戰(zhàn)略決策課程課程提要課程提要TM 經(jīng)理人模擬艙經(jīng)理人模擬艙TM主要內(nèi)容主要內(nèi)容第一部分：關(guān)注結(jié)果的經(jīng)營思維第二部分：戰(zhàn)略決策第三部分：審視你的每一個(gè)行動(dòng) 第一部分：關(guān)注結(jié)果的經(jīng)營思維當(dāng)我們研究和分析一個(gè)企業(yè)是否成功時(shí)，通常會(huì)把眼光停留在它的策略、組織形式、業(yè)績考核與激勵(lì)創(chuàng)新等方面，因此，也通常會(huì)得出一些“必要但不充分”的結(jié)論。如果把對(duì)一個(gè)企業(yè)的評(píng)價(jià)和分析放入一個(gè)較長的時(shí)間背景中，一層層剝掉其外在顯現(xiàn)的表皮，你很容易發(fā)現(xiàn)一個(gè)簡單的“核心”成功的企業(yè)內(nèi)部，所有掌握著資源的人，也就是經(jīng)理人們，高度一致地追求一個(gè)共同的目標(biāo)，并且為

2、了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，謹(jǐn)慎地分配有限的資源；一旦發(fā)現(xiàn)資源被錯(cuò)誤使用，能夠果斷地修正錯(cuò)誤。通過“經(jīng)理人的飛行模擬艙”課程，你一定已經(jīng)充分意識(shí)到，企業(yè)生存和發(fā)展的根本，或者說是經(jīng)營的首要原則：關(guān)注底線利潤。 經(jīng)理人模擬艙經(jīng)理人模擬艙TM熟悉損益表，幫助你了解眼睛該盯在哪里熟悉損益表，幫助你了解眼睛該盯在哪里快速建立快速建立“關(guān)注結(jié)果的經(jīng)營思維關(guān)注結(jié)果的經(jīng)營思維” 企業(yè)的經(jīng)營狀況直觀地反映在損益表（P/L）上，損益表最直接地告訴了我們這樣幾個(gè)事實(shí)：銷售是企業(yè)唯一的收入來源，銷售不力會(huì)使企業(yè)喪失生存能力實(shí)現(xiàn)了銷售，你的生產(chǎn)投入才轉(zhuǎn)化為成本影響利潤的因素是有限的，可以控制的，只是不那么直接，需要你制定策略時(shí)精

3、確地計(jì)算銷售收入銷售收入直接成本直接成本綜合費(fèi)用綜合費(fèi)用折折 舊舊利利 息息稅稅凈利潤凈利潤稅前利潤毛利 經(jīng)理人模擬艙經(jīng)理人模擬艙TM認(rèn)識(shí)資產(chǎn)負(fù)債表，認(rèn)識(shí)資產(chǎn)負(fù)債表，深入理解企業(yè)經(jīng)營的終極目的深入理解企業(yè)經(jīng)營的終極目的 通過資產(chǎn)負(fù)債表（B/S）可以一目了然地看到：股東的錢在被怎樣使用公司的資產(chǎn)歸誰所有 對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表結(jié)構(gòu)的了解，可以幫助我們認(rèn)識(shí)到：資產(chǎn)項(xiàng)目之間的流轉(zhuǎn)不能用來解釋企業(yè)盈虧負(fù)負(fù) 債債股股 本本固定資產(chǎn)固定資產(chǎn)土地和廠房土地和廠房機(jī)器設(shè)備機(jī)器設(shè)備流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)資產(chǎn)現(xiàn)金和銀行存款現(xiàn)金和銀行存款應(yīng)收帳款應(yīng)收帳款在制品在制品成品成品原料原料第二部分：戰(zhàn)略決策當(dāng)每個(gè)經(jīng)理人都知道眼睛該盯住哪里后，

4、他所面臨的最大挑戰(zhàn)就是是否掌握足夠必需的方法，保障有限的資源被充分使用。正是因?yàn)槭袌龅淖兓絹碓娇?，競爭越來越激烈，每一個(gè)看似“不太重要”的舉動(dòng)都可能對(duì)企業(yè)整體和長期的生存、發(fā)展造成“重大影響”，所以戰(zhàn)略決策對(duì)企業(yè)的經(jīng)營才變得越來越重要。戰(zhàn)略決策雖然重要，但不必要被復(fù)雜化。相對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營過程來說，戰(zhàn)略決策有其清晰的脈絡(luò)、基本的原則和簡明的方法。 經(jīng)理人模擬艙經(jīng)理人模擬艙TM戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略層次&有效的戰(zhàn)略有效的戰(zhàn)略n企業(yè)戰(zhàn)略決策是有層次的，討論要對(duì)應(yīng)相應(yīng)的層次，否則難免混淆，甚至導(dǎo)致錯(cuò)誤的決策n戰(zhàn)略層次：1、做什么這更多是由股東的價(jià)值觀決定的。在這個(gè)層次上，一旦決定不可更改。2、定位用產(chǎn)

5、品/市場矩陣的方法確定3、競爭用SWOT分析，其中優(yōu)劣勢（S&W）分析針對(duì)內(nèi)部能力，機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)（O&T）分析針對(duì)外部環(huán)境4、策略包括財(cái)務(wù)、運(yùn)行、人力資源等，根據(jù)定位和競爭需要配置n有效的戰(zhàn)略應(yīng)該是SMART的S明確的 SPECIFICM可衡量的 MEASURABLEA可操作的 APPROACHABLER有意義的 REASONABLET有時(shí)間的 TIME-BOUND 經(jīng)理人模擬艙經(jīng)理人模擬艙TM如何制定戰(zhàn)略計(jì)劃？如何制定戰(zhàn)略計(jì)劃？n戰(zhàn)略主要有兩種類型：當(dāng)前戰(zhàn)略和未來戰(zhàn)略。n當(dāng)前戰(zhàn)略不是一件主觀的事情，而是一個(gè)客觀現(xiàn)實(shí)問題。要知道一家公司的當(dāng)前戰(zhàn)略，不需問任何人任何事只須看看它在哪

6、里開展業(yè)務(wù)。要弄清任何公司的當(dāng)前戰(zhàn)略，簡而言之就是一件獲得它的客戶名單的事。n當(dāng)前戰(zhàn)略是否最恰當(dāng)，是戰(zhàn)略決策的另一個(gè)主題，也是制定一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃的原因所在：評(píng)估當(dāng)前戰(zhàn)略，并考察它是否應(yīng)予保留，如果有更好的戰(zhàn)略存在，那么現(xiàn)有的戰(zhàn)略應(yīng)予重新定義。n涉及戰(zhàn)略計(jì)劃制定的標(biāo)準(zhǔn)包括：n吸引力 （銷售、成長率、利潤率）n競爭位勢 （長處和成敗攸關(guān)因素）n協(xié)同效應(yīng) n一項(xiàng)戰(zhàn)略計(jì)劃必須有三個(gè)主要特征：n綜合性、簡潔性、明晰性 簡則清，繁則雜。簡則清，繁則雜。 -彼得. F. 德魯克 經(jīng)理人模擬艙經(jīng)理人模擬艙TM市場定位市場定位選定細(xì)分市場 從產(chǎn)品從產(chǎn)品/市場矩陣開始市場矩陣開始 到哪去？為什么？到哪去？為什么？市

7、場產(chǎn)品市場 1Local市場 2Regional市場 3DomesticInternational市場 nIntercontinental產(chǎn)品 1Basis第 0 年起點(diǎn)產(chǎn)品 2AvanceExcess產(chǎn)品 nOptimal產(chǎn)品/市場矩陣應(yīng)該顯示：1、該產(chǎn)業(yè)所有的細(xì)分市場；2、公司進(jìn)入的所有細(xì)分市場；3、公司未進(jìn)入的所有細(xì)分市場。 經(jīng)理人模擬艙經(jīng)理人模擬艙TM市場定位市場定位市場吸引力分析n對(duì)于一個(gè)細(xì)分市場的吸引力分析，是戰(zhàn)略決策的基礎(chǔ)；n分析可以從三個(gè)方面入手：n該細(xì)分市場可預(yù)期的銷售量n期望的單位產(chǎn)品銷售的利潤率n未來幾年的成長率n了解吸引力變量的相關(guān)關(guān)系，有助于判斷市場走勢。在任一細(xì)分市

8、場中變量的相關(guān)關(guān)系銷售量增長率利潤率銷售量1增長率1利潤率1市場吸引力變量的相關(guān)關(guān)系說明：1、更高的成長率常見于產(chǎn)品生命周期的早期，其時(shí)銷售量偏低，因此增長率與銷售量有反向關(guān)系；2、成熟的市場（較低的增長率）傾向于更具競爭性，因此，通常增長率和利潤率具有正向關(guān)系；3、銷售量（成熟市場）和利潤率成反向關(guān)系。 經(jīng)理人模擬艙經(jīng)理人模擬艙TM戰(zhàn)略定性戰(zhàn)略定性4種基本戰(zhàn)略類型金貂型金貂型特征：細(xì)分市場較少，高附加值競爭戰(zhàn)略：個(gè)性化經(jīng)營，憑質(zhì)量和渠道（而不是價(jià)格）來競爭產(chǎn)品范圍幅度產(chǎn)品范圍幅度窄低寬高附加值附加值雄獅型雄獅型特征：細(xì)分市場眾多，高附加值競爭戰(zhàn)略：占據(jù)眾多細(xì)分市場，并給各細(xì)分市場提供有內(nèi)在差

9、別的產(chǎn)品類型山貓型山貓型特征：在一個(gè)和少數(shù)幾個(gè)細(xì)分市場專業(yè)化經(jīng)營競爭戰(zhàn)略：在價(jià)格/成本基礎(chǔ)上競爭駿馬型駿馬型特征：選擇在眾多細(xì)分市場經(jīng)營，但只運(yùn)用較少的產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略：規(guī)模最大化，利用制度化營銷、減少直接成本等手段，創(chuàng)造價(jià)格優(yōu)勢 任何產(chǎn)業(yè)的任一家公司，無論采取何種戰(zhàn)略，都可以歸入這4種類型中的一種。 雄獅型戰(zhàn)略是最具難度的。一家遵循這一戰(zhàn)略的公司，必須在它所處產(chǎn)業(yè)的眾多細(xì)分市場（甚至是所有細(xì)分市場）進(jìn)行差別化經(jīng)營，這意味這該公司意識(shí)到： 1、所有的細(xì)分市場從規(guī)模、利潤率和吸引力來說都有足夠的投資誘惑力； 2、細(xì)分市場間存在協(xié)力效應(yīng)； 3、盡管不同細(xì)分市場的成敗攸關(guān)因素不同，但公司認(rèn)為它們中有共同

10、的強(qiáng)力點(diǎn)，從而有競爭優(yōu)勢； 4、公司同時(shí)具有足夠多的資源用于眾多細(xì)分市場。“經(jīng)理人的飛行模擬艙”課程嚴(yán)密而成熟的設(shè)計(jì)，令學(xué)員在實(shí)際操作過程中完成了對(duì)戰(zhàn)略從“無意識(shí)”到“有意識(shí)”的認(rèn)識(shí)，深刻的體驗(yàn)和課程中實(shí)際操作的記憶，讓“書本上的知識(shí)”和實(shí)際工作中的問題很快鏈接起來。 經(jīng)理人模擬艙經(jīng)理人模擬艙TM戰(zhàn)略戰(zhàn)略/運(yùn)行分析運(yùn)行分析如何增加底線收益？不管你為公司制定了多么“宏偉”的戰(zhàn)略規(guī)劃，如果公司的底線持續(xù)不能達(dá)到預(yù)期，股東注定就會(huì)動(dòng)搖、懷疑，對(duì)管理團(tuán)隊(duì)失去信心、耐心。作為公司的決策者，你能做的，該做的，也是必須做的就是盯住底線利潤，時(shí)刻從這個(gè)角度分析你的戰(zhàn)略是否有效。開始抓住兩個(gè)關(guān)鍵成本太高？銷售不

11、足？否不充分行業(yè)調(diào)整是行業(yè)空間？充分細(xì)分市場？不夠大重新定位夠大競爭能力？不夠強(qiáng)內(nèi)部改進(jìn)？沒可能對(duì)外合作？有可能確定合作伙伴有可能快速改進(jìn)成功不成功沒可能成功不成功夠強(qiáng)加大市場投入收入增加是控制成本生產(chǎn)效率是否最優(yōu)化？資金成本是否最合理？市場投入是否最合理？成本降低 經(jīng)理人模擬艙經(jīng)理人模擬艙TM戰(zhàn)略評(píng)估戰(zhàn)略評(píng)估競爭位勢n作為關(guān)注底線利潤的經(jīng)理人必須關(guān)注競爭，對(duì)公司所處的競爭位勢有準(zhǔn)確的判斷。n對(duì)細(xì)分市場吸引力的分析只能反映對(duì)這個(gè)市場的平均估計(jì)，為了避免把公司引入“平均的陷阱”，必須確定本公司在這個(gè)市場上的競爭位勢。如果你的公司在這個(gè)市場上擁有競爭優(yōu)勢，你的收益能夠達(dá)到高于平均的水平；如果處于競

12、爭劣勢，它將低于平均水平。n一家公司的競爭位勢主要由其自身的強(qiáng)力點(diǎn)(strong points)、弱力點(diǎn)(weak points)，以及市場上的成敗攸關(guān)因素(critical factors)決定。 在課程中，我們選擇了“畫戰(zhàn)略地位圖”的方式來評(píng)估當(dāng)前戰(zhàn)略使公司所處的競爭位勢，并以此為依據(jù)來修正戰(zhàn)略，選擇新的目標(biāo)市場。 通過這樣一張圖，公司的競爭位勢一目了然地展現(xiàn)出來：橫軸上的要素就是這個(gè)細(xì)分市場的成敗攸關(guān)因素；縱軸上對(duì)應(yīng)高的點(diǎn)就是強(qiáng)力點(diǎn)，對(duì)應(yīng)低的點(diǎn)就是弱力點(diǎn)。高高 中中 低低市場地位市場地位生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力資金能力資金能力毛利率毛利率本公司競爭公司A競爭公司B 經(jīng)理人模擬艙經(jīng)理人模擬艙TM戰(zhàn)

13、略評(píng)估戰(zhàn)略評(píng)估波士頓矩陣n波士頓顧問公司研發(fā)了一個(gè)矩陣，根據(jù)“市場增長率/market growth rate”和“市場占有率/relative market share”兩個(gè)指標(biāo)的高和低，來分析公司現(xiàn)有的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元、產(chǎn)品或是品牌的價(jià)值。 一個(gè)企業(yè)組織中具有獨(dú)特使命的部分，有自已的競爭者、銷售的是一種或是幾個(gè)類似的產(chǎn)品，并且能夠使之相對(duì)獨(dú)立于組織之外，就可以被視作一個(gè)“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元”(SBU, strategic business unit)市場占有率市場占有率低低高高市場增長率市場增長率Question Marks問題Stars明星Dogs土狗Cash Cows現(xiàn)金牛 這是一個(gè)經(jīng)理人們非常

14、熟悉的基本工具，可是當(dāng)以三天的課程模擬企業(yè)經(jīng)營10年的運(yùn)作過程時(shí)，學(xué)員們需要反復(fù)把公司和市場的信息放到這個(gè)模型中，經(jīng)常能吃驚地發(fā)現(xiàn)，很多昨日的明星轉(zhuǎn)眼間成了今天的問題、明天的土狗。并且很快地進(jìn)入對(duì)自己實(shí)際工作的思考。 經(jīng)理人模擬艙經(jīng)理人模擬艙TMn鑒于波士頓矩陣具有相當(dāng)?shù)木窒扌?，GE和麥肯錫又研發(fā)了這樣一個(gè)模型。策略要點(diǎn)策略要點(diǎn)擴(kuò)大份額Build share保持份額 Maintain share收獲或放棄Harvest or Divest經(jīng)營優(yōu)勢經(jīng)營優(yōu)勢強(qiáng)一般弱行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力高中低戰(zhàn)略評(píng)估戰(zhàn)略評(píng)估 GE的行業(yè)吸引力/經(jīng)營優(yōu)勢矩陣 Industry attractiveness / Bus

15、iness strength Matrix第三部分：審視你的每一個(gè)行動(dòng)公司戰(zhàn)略不能僅僅寫在紙上，經(jīng)理人每時(shí)每刻都要思考自己的每一個(gè)舉動(dòng)會(huì)給公司整體和長期帶來哪樣的影響；每到一定階段更要檢查自己已經(jīng)做出的決定正在給公司造成什么樣的影響。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略沒有正確和錯(cuò)誤之分，但是對(duì)于關(guān)注企業(yè)持久生命力的經(jīng)理人，全面、客觀分析企業(yè)當(dāng)前戰(zhàn)略是否可以更優(yōu)化是必須的。而且一旦發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，必須果斷改正，不能為了彌補(bǔ)一個(gè)錯(cuò)誤去犯更多的錯(cuò)誤。 分散的信息借助有效的工具便能進(jìn)行準(zhǔn)確的整理，讓決策更具可操作性，減少模糊決策造成的資源浪費(fèi)； 用數(shù)據(jù)說話，利用數(shù)據(jù)反映事實(shí)，大大改善溝通效果，提高決策效率。 上述兩點(diǎn)是很多參加了

16、“經(jīng)理人的飛行模擬艙”課程的經(jīng)理人，把課堂上掌握的工具帶入實(shí)際工作后，令他們欣喜的重要發(fā)現(xiàn)。 經(jīng)理人模擬艙經(jīng)理人模擬艙TM投資分析投資分析投資回收模式n管理層在準(zhǔn)備擴(kuò)大生產(chǎn)能力之前，必須考慮到所得的利潤。“投資回收模式”是一種計(jì)算何時(shí)收回投資的簡單方法；n投資回收計(jì)算會(huì)揭示何時(shí)企業(yè)才能夠從投資中得到真正的現(xiàn)金流。前提條件：前提條件： 投資：投資： M M M M 總數(shù)：總數(shù)： M增加的銷售：增加的銷售： M減直接成本：減直接成本： M每年增加的毛利：每年增加的毛利： M每年增加的成本：每年增加的成本： M M M每年全部額外成本：每年全部額外成本： M毛利：毛利： M+-回收：回收：年年 經(jīng)理

17、人模擬艙經(jīng)理人模擬艙TM這是令你吃驚的結(jié)果嗎？盈利分析盈利分析基于經(jīng)營活動(dòng)的成本計(jì)算 利潤是關(guān)鍵，無論投資還是日常經(jīng)營活動(dòng)。 在日常經(jīng)營活動(dòng)中，利潤通常反映了企業(yè)經(jīng)營的總體狀況經(jīng)營是否帶來利潤？這個(gè)問題可以通過審核損益表很快得出答案：在當(dāng)年的底線利潤為多少。 然而，這樣可能沒有揭示出全貌：可能企業(yè)總體而言經(jīng)營狀況良好，但是它是否在每個(gè)方面都良好？是否每一項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)都對(duì)結(jié)果產(chǎn)生積極的影響?；蛟S有些方面比其他更加收益顯著？ 做一次利潤分析，給上述問題找出答案。盈利分析：盈利分析： 廠房A 所有生產(chǎn)線都投入使用+ 銷售銷售直接成本直接成本毛利毛利生產(chǎn)線生產(chǎn)線13：BASIS (每年每年4個(gè)個(gè))16M

18、 8M 8M生產(chǎn)線生產(chǎn)線4：AVANCE（每年每年2個(gè)）個(gè)）10M 6M4M總數(shù)：總數(shù)：26M14M12M_必要的成本：必要的成本：市場費(fèi)用分?jǐn)?.0M設(shè)備維護(hù)費(fèi)用4.0M（租金如果有）0.0M投入在建筑上的資本的利息（32M的15）4.8M用于投資的資本的利息（20M的15）3.0M沒有實(shí)現(xiàn)的殘值（5M的15）0.5M 大約15M來自經(jīng)營活動(dòng)的全部利潤來自經(jīng)營活動(dòng)的全部利潤-3M 經(jīng)理人模擬艙經(jīng)理人模擬艙TM經(jīng)濟(jì)價(jià)值增量經(jīng)濟(jì)價(jià)值增量（EVA） 經(jīng)濟(jì)價(jià)值增量EVA，目前還不為大多數(shù)人所知，但是很快就要被廣泛應(yīng)用。 使用EVA目的在于判別企業(yè)是否真正為其所得投資帶來回報(bào)。 計(jì)算的根本在于究竟有多少資本實(shí)際投入于企業(yè)，其計(jì)算過程表明了針對(duì)管理層就投資回報(bào)能