戰(zhàn)略規(guī)劃綱要

1、2004 年初，受命起草公司戰(zhàn)略發(fā)展綱要。三年來，從開始階段對一些術語、概念的生吞活剝到 實施過程中的理解、改進、完善，其間感悟頗多。回過頭看，總結一下，對未來幾年的公司戰(zhàn) 略發(fā)展規(guī)劃仍有較深的現實意義，愿以此與同仁分享。20042006有限公司戰(zhàn)略發(fā)展綱要一、前言1、戰(zhàn)略的本質戰(zhàn)略就是公司通過差異化的一體化經營活動創(chuàng)造持續(xù)的、獨特的、有價值 的競爭優(yōu)勢。一個成功的戰(zhàn)略取決于做好許多事情，不僅僅是幾件事，并且保 持它們之間的一致性。戰(zhàn)略的本質就是競爭優(yōu)勢來自于公司完整的動態(tài)系統(tǒng)， 而這個系統(tǒng)是由競爭對手、客戶、資金、人力、技術和資源的適應性的互動過 程所構成的。2、?基本框架在戰(zhàn)略實施管理框架

2、中，制定戰(zhàn)略是一個起點，還包括公司組織結構（信息和溝通流程 ）、流程（業(yè)務流程 ）、績效（控制和激勵流程 ）和文化等元素共同構成 實施管理。公司的組織結構是戰(zhàn)略實施的基礎。值得注意的是，互聯(lián)網出現后，公司的組織結構正在發(fā)生著變化，網絡型 扁平化的組織結構使公司的運作方式發(fā)生著巨變。公司目前準備實施的局域網 管理是令人期待的事情。公司的業(yè)務流程對于戰(zhàn)略的實施同樣是“致命”的。有很多這樣的案例，產 生一個新的創(chuàng)意，往往是由于執(zhí)行的流程太長，反被對手搶先執(zhí)行，而痛失競 爭優(yōu)勢。所以說，流程也是一個企業(yè)的資產，流程短才能產生競爭力。公司戰(zhàn)略目標的確立與實現不能離開公司所處的環(huán)境背景以及其所承擔的 使命

3、發(fā)展。戰(zhàn)略目標的確立和實現需要把握兩個方面的關鍵：一是對環(huán)境信息的充分掌握，二是用正確的方法和思路來整合有關信息并得出相應的論斷、決 策和行動方法，以利于公司戰(zhàn)略目標的達成。以下的四個結構的探討主要是從 戰(zhàn)略管理的角度展開的。（一）目標系統(tǒng)目標系統(tǒng)是公司總體的發(fā)展追求和在各個階段達到的狀態(tài)，但是由于公司 是一個系統(tǒng)型的組織，所以在公司的戰(zhàn)略目標系統(tǒng)中其結構也是多樣化的。公 司的戰(zhàn)略目標體系則分為定位目標體系和業(yè)務目標體系。1、企業(yè)的定位目標體系公司愿景：建設控股型、經營型、現代化的一流公司，實現的構 想。把建成第一、省內聞名、國內知名的商貿酒店。始終瞄準國內一流標準，高水平地參與合作與競爭，堅

4、持走差異化、信息 化的創(chuàng)新與發(fā)展之路。依法經營、戰(zhàn)略控制、統(tǒng)籌運營、結構優(yōu)化、運營和監(jiān)督機制科學有效。 經營高效、隊伍一流、文化理念先進。保持穩(wěn)步、持續(xù)、快速、健康發(fā)展 的勢頭。（公司愿景，就是公司的經營策略，是對公司的發(fā)展前途和未來的組織狀態(tài)進行 的生動而豐富的闡述。它必須具備兩點：其一是經營策略的盈利性；其二是這 個經營策略必須使公司全體員工認同。公司愿景所要解決的問題是：公司的價 值在哪里？如何讓它繼續(xù)增值？它將在什么時間、以什么樣的速度向什么方向 轉移？它將給公司帶來什么樣的前景？ ）。經營理念：（1）?以人為本（2）?團隊精神、協(xié)作精神（3）?為顧客提供物超所值的服務（ 4） ? 員

5、工是企業(yè)的財富（5）?顧客是酒店的衣食父母（6）?供應商應從為我們的服務中獲得應有的利潤（7）?公司文化也是生產力公司使命：為每一位來賓提供物超所值的一流服務和出品，提高人們的生活質量。 公司戰(zhàn)略定位：是一家將先進的服務理念和管理方式有機結合、提供現代餐飲、商 務洽談等綜合服務的企業(yè)。其運作模式是運用現代的全新的服務理念和以人為 本的管理方式，改造、整合、提升傳統(tǒng)餐飲業(yè)，建立現代酒店綜合服務的供應 鏈或戰(zhàn)略聯(lián)盟，并以其特有的優(yōu)勢居于主導支配地位，從業(yè)務推廣、服務體系 和打造品牌等三個方面，培育全程服務的核心競爭力，使其發(fā)展成為現代 酒店業(yè)的核心骨干企業(yè)。公司盈利模式定位：通過強大的硬件投入和先

6、進的管理概念爭取到一個獨占的獲利周期，使超 過盈虧平衡點的銷售規(guī)模和相關的產品銷售規(guī)模最大化，從而使利潤最大化。 公司市場定位：始終保持本地區(qū)、同行業(yè)第一，同時向周邊擴展、幅射目前的業(yè)發(fā)展較快，原來做的較好的如、一直保持較 好的上升勢頭，后期開業(yè)的、等也對構成了威脅，同時潛在的 也是我們未來的競爭對手，如何在經營中制造差異化，并不斷地擴大這種 差異，是我們應該深入研究的課題。大趨勢分析：新興、環(huán)境千變萬化，只有那些能夠把握產業(yè)趨勢的商家才能夠帶動 潮流，立于不敗之地。所以，對產業(yè)發(fā)展趨勢有清楚的了解是非常重要的，必 須及時確立自己的對策以適應環(huán)境的變化。通過對產業(yè)結構與大環(huán)境的分析， 我們基本

7、上可以看出業(yè)的發(fā)展趨勢，從中也可以預見的未來。（1）?從地區(qū)的消費觀念、消費水平來分析，必須以有別于其它的特 色、個性化的服務來引導消費群體的消費方向；（2）?制造差異并不斷擴大差異來保持在同行業(yè)的領先地位；（3）?引進先進的管理理念：通過聘請管理集團，引進國際水準的管 理模式，提高了在地區(qū)的管理水平形象。打造品牌：通過高水準的硬件投入和先進的管理模式，打造的品牌，使之在 及周邊地區(qū)婦孺皆知，有口皆碑。2、公司的業(yè)務目標體系公司的業(yè)務目標體系主要是細化到企業(yè)各個業(yè)務層面的具體型績效目標， 屬于易于操作和執(zhí)行的目標體系。各部門業(yè)務目標體系：各部門制定。 （略 ）（二）路徑系統(tǒng)路徑系統(tǒng)就是戰(zhàn)略實施

8、的具體過程，這就涉及到具體的工作計劃，路徑系 統(tǒng)的設計需要開展以下的工作：1）?確定與戰(zhàn)略相匹配的組織結構和組織職能定位；2）設定新的戰(zhàn)略體系下的業(yè)務流程結構和業(yè)務模式；3）將公司的發(fā)展戰(zhàn)略綱要轉化成公司的戰(zhàn)略實施計劃、年度工作計劃或者季度 工作計劃，并將工作任務分解到相應的部門和人員；4）按照公司價值體系圖將公司的戰(zhàn)略目標分解成可以月度或者季度考核的績效 指標和績效標準；在進行工作計劃安排時，一般要分清楚戰(zhàn)略性工作計劃和常規(guī)性工作的計 劃，以盡量避免因忙于日常事務，戰(zhàn)略性工作的不可琢磨性或者困難性而忽略 戰(zhàn)略性工作的開展。公司的戰(zhàn)略路徑系統(tǒng)不同于公司日常的工作計劃，因為企業(yè)路徑系統(tǒng)的產 生是

9、依循于企業(yè)的戰(zhàn)略體系的，而不是按照原有的習慣做法或者傳統(tǒng)的預算方 法來制定的。（三）動力系統(tǒng) 戰(zhàn)略的動力系統(tǒng)主要指能夠有效推動公司各級人員努力實現公司戰(zhàn)略的激 勵系統(tǒng)。包括公司薪酬福利體系、獎勵體系、管理人員的任職標準和能力素質 要求標準、人員晉升與選拔方法、公司文化的導向等，這些方面的設計都是基 于一個目的，就是有效的推動公司戰(zhàn)略的有效實施，所以影響以上動力體系的 要素在于新戰(zhàn)略下的如下幾個方面：1）績效指標體系2）管理架構體系3）職責分工體系 4）工作特性體系5）組織能力及員工能力模型6）公司的文化理念：1、以人為本：尊重人、關心人、激勵人、培養(yǎng)人，珍視員工的每個創(chuàng)意，為每 個員工提供實現

10、自我價值的平臺。把人的價值置于物的價值之上，用績效管理 科學地評價人。2、團隊精神：以共同的目標作為一切行為的出發(fā)點和落腳點，在崗位責任的基 礎上精誠團結；講團結求合力，講協(xié)作求效率；互相尊重，互相幫助，互相信 任，互相愛護。3、崗位責任：強調崗位職責和職業(yè)道德，崗位責任明確，考核到位，薪酬獎罰 兌現，以敬業(yè)愛崗、恪盡職守為行為準則。4、?健康環(huán)境：員工的健康是企業(yè)的財富，公司致力為員工創(chuàng)造安全、健康、 環(huán)保的工作環(huán)境，重視綠色環(huán)境保護，企業(yè)效益與社會責任、社會效益并重。5、人與文化是公司競爭力的源泉，是公司可持續(xù)發(fā)展的基本驅動力，文化管理 是現代企業(yè)管理的最高境界。6、企業(yè)文化是形成組織效能

11、的共同認知系統(tǒng)，企業(yè)文化使每個員工知道企業(yè)提 倡什么，反對什么，怎樣做才能符合組織的內在規(guī)范要求，怎樣做可能違背公 司的宗旨和目標。文化是共同認知下形成的一種氛圍，在這樣一種氛圍中，即 使不認同的人也會被逐漸同化。是大家都能認可的習慣性行為方式。在公司的戰(zhàn)略動力系統(tǒng)中，對戰(zhàn)略領導人員的激勵是關鍵。戰(zhàn)略領導人員是實施企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵因素。戰(zhàn)略領導人員的積極性將直接 關系到公司管理的成效。只有激勵，才會強化戰(zhàn)略領導人員的戰(zhàn)略行動，促使 其進行各種創(chuàng)新性的變革。對戰(zhàn)略領導人員的激勵，其目的就在于促使企業(yè)戰(zhàn)略領導人員對長期目 標、戰(zhàn)略計劃和創(chuàng)業(yè)精神有足夠的重視，鼓勵其及時創(chuàng)造性的調整戰(zhàn)略行為， 以調動和

12、維持戰(zhàn)略領導人員實施戰(zhàn)略管理的積極主動性。激勵的形式一般可以 分為物質的和非物質的。物質的激勵如增加工資、發(fā)放獎金、提高其生活待 遇、培訓等；非物質激勵指表揚、記功、頒發(fā)獎狀等精神獎勵。在實際運作 中，把激勵程度和戰(zhàn)略活動績效掛鉤，根據績效的大小來確定具體的激勵措 施。這樣，正確的衡量戰(zhàn)略管理人員的績效，便成為激勵的關鍵。由于公司日 常經營活動常常與戰(zhàn)略活動交織在一起，因此要將戰(zhàn)略活動和作業(yè)活動進行正 確的區(qū)分，建立雙重結構、雙重預算和雙重績效評估系統(tǒng)，以便正確實施對戰(zhàn) 略行動方面的激勵。為了對戰(zhàn)略行動進行必要的激勵，我們應該做好以下幾個方面的工作：1）正確區(qū)分戰(zhàn)略實施階段，明確具體工作步驟和

13、責任。2）根據戰(zhàn)略目標，確立各個階段應該取得的成果及應該達到的程度。3）按戰(zhàn)略考核標準進行多方式的評價、考核。4）對戰(zhàn)略實施過程中領導人的行為的努力程度進行正確的評價，給予獎勵，以 強化這種行為。（四）反饋系統(tǒng)戰(zhàn)略反饋系統(tǒng)是公司針對外部環(huán)境的變化對自身戰(zhàn)略的審計和糾偏，對在 戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的不足、失誤與不合理的內容及時的反饋、發(fā)現與調整。以下 是公司戰(zhàn)略反饋系統(tǒng)的幾種形式。戰(zhàn)略評估會1、定期召開年度評估會以年度工作會議的形式進行，由戰(zhàn)略領導小組及有關的專家對公司的戰(zhàn)略 進行評審與評估。2、戰(zhàn)略環(huán)境掃描由于公司組織是開放性體制，強調組織和環(huán)境的相互關系，外界環(huán)境是公 司組織的重要信息源，所以戰(zhàn)略

14、控制必須對環(huán)境進行掃描。所謂掃描是指公司 組織在決策中獲取所需信息的過程，意味著廣泛收集信息的活動。這個過程的 范圍包含由集中程度較低的觀察活動到高度的計劃研究活動。一切公司組織為 獲取外界環(huán)境正在發(fā)生的現象和變化的知識，都需要對環(huán)境進行掃描。每當決 定公司戰(zhàn)略和長期計劃，最高經營層都力求預測和理解公司環(huán)境的變化。環(huán)境中的種種情況隨著時間的變化而變化。既有復雜和急劇變化的生機勃 勃的狀態(tài)，也有幾乎不變的靜止的狀態(tài)，這種狀態(tài)影響著公司體制的運用，而 且公司體制本身一般不能直接控制。體制能從外部環(huán)境的各種狀態(tài)中得到各種 有利因素。公司體制雖然不能直接控制外部環(huán)境的各種狀態(tài)，但是能夠影響 它、適應它或者開拓環(huán)境。對于公司來說，外部的信息是基本的財富，為創(chuàng)造 財富要開發(fā)掃描系統(tǒng)。3、尋找戰(zhàn)略誤差評價工作成績是將實際的成果與預定的目標或標準進行比較。通過比較就 會出現三種情況：一種是超過目標和標準，即出現正偏差，在沒有做特定的要 求的情況下，出現正偏差是一種好的結果；第二種是正好相等，沒有偏差，這 也是好的結果；第三種是實際成果低于目標，出現負偏差，這是不好的結果， 應該及時采取措施