EPC總承包項(xiàng)目中監(jiān)理企業(yè)如何開展項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)

1、EPC 總承包項(xiàng)目中監(jiān)理企業(yè)如何開展項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)北京中巖工程管理有限公司楊松燦EPC總承包，即設(shè)計(jì)、采購和施工總承包，是工程建設(shè)項(xiàng)目管理的一種承包模式，十多年來逐漸在國內(nèi)的大型工程建設(shè)中應(yīng)用，尤其是上世紀(jì)90年代初，國家推行以設(shè)計(jì)為龍頭的 EPC總承包，大大活躍了國內(nèi)的建設(shè)市場，催生并壯大了一批工程公司。在石油化工建設(shè)領(lǐng)域，EPC總承包模式不斷成為一種承包趨勢，一時間，EPC總承包大有擠掉正處于成長階段的項(xiàng)目管理服務(wù)的勢頭。當(dāng)監(jiān)理企業(yè)正準(zhǔn)備在政府部門政策推動下向項(xiàng)目管理公司發(fā)展時，碰到EPC總承包大成氣候的時候，是利？是弊？是被擠掉了生存空間？還是存在難得的機(jī)遇？北京中巖工程管理有限公司經(jīng)過兩

2、年來的項(xiàng)目實(shí)踐，發(fā)現(xiàn)在EPC總承包模式下，監(jiān)理型企業(yè)開展項(xiàng)目管理服務(wù)， 有其特有的優(yōu)勢，可能還能成為難得的發(fā)展項(xiàng)目管理市場的切入點(diǎn)。一、監(jiān)理企業(yè)的幾個特點(diǎn)眾所周知，監(jiān)理制度被引入國內(nèi)起，基本被定位于施工現(xiàn)場的質(zhì)量管理，其監(jiān)理職能中的進(jìn)度控制、費(fèi)用控制和質(zhì)量控制，合同管理、信息管理，綜合協(xié)調(diào)（即原來的“三控”、 “兩管” 、 “一協(xié)調(diào)”） ，真正被市場廣泛接受，被監(jiān)理企業(yè)熟練應(yīng)用的，也就是質(zhì)量控制。而進(jìn)度控制由于設(shè)計(jì)、采購的進(jìn)度無法約束，僅僅停留在施工月計(jì)劃以下級別的進(jìn)度控制與協(xié)調(diào)上；而對項(xiàng)目整體的進(jìn)度，尤其是對設(shè)計(jì)、采購進(jìn)度的把握、控制與協(xié)調(diào)上，顯得非常無力。費(fèi)用控制由于受條件限制，對真正影響

3、費(fèi)用的設(shè)計(jì)階段、采購費(fèi)用無法控制，僅僅能控制現(xiàn)場的簽證的費(fèi)用，影響力非常小；監(jiān)理企業(yè)能做的費(fèi)用控制，更多是停留在根據(jù)預(yù)算定額或合同單價進(jìn)行簡單的計(jì)算或?qū)徍?，對事先的控制、估算，既沒有人力，也缺乏經(jīng)驗(yàn)和手段。合同管理，由于監(jiān)理企業(yè)沒有條件從項(xiàng)目策劃階段實(shí)質(zhì)性地介入， 所以合同管理只能停留在合同簽約后程序上的管理，基本流于形式。信息管理，除了按照監(jiān)理程序，對其中一部分項(xiàng)目信息流進(jìn)行管理外，對設(shè)計(jì)、采購和項(xiàng)目控制等大量的信息流，根本無法管理與控制， 而且監(jiān)理企業(yè)目前的人力配置格局，也缺乏對項(xiàng)目的大量信息進(jìn)行處理。事實(shí)上， 由于工程公司單位人工時獲得的收益大大超過監(jiān)理企業(yè)單位的收益，因此監(jiān)理企業(yè)很少有

4、實(shí)力去構(gòu)建信息管理的平臺和技術(shù)， 而工程公司為了適應(yīng)不斷增長的人工成本，以及為了與國外接軌，一般會耗巨資去構(gòu)建類似的項(xiàng)目信息管理平臺。在缺少上述管理職能的前提下，監(jiān)理企業(yè)的協(xié)調(diào)功能，基本失去了協(xié)調(diào)能力，最多是協(xié)調(diào)施工單位在現(xiàn)場施工工作時的界面，這與項(xiàng)目管理真正意義的項(xiàng)目協(xié)調(diào)相去甚遠(yuǎn)。另外，監(jiān)理企業(yè)由于一直被定位于施工質(zhì)量的監(jiān)督與管理，因此，在開展項(xiàng)目管理服務(wù)時，有以下困難：1. 人力資源。監(jiān)理企業(yè)的人員基本以從事施工型工作為主，對施工管理和施工質(zhì)量管理的經(jīng)驗(yàn)多，但結(jié)構(gòu)比較單一，缺少設(shè)計(jì)管理與控制、采購與采購管理、項(xiàng)目管理與控制方面的人才。2. 被約束在施工現(xiàn)場，業(yè)務(wù)面比較單一，對項(xiàng)目管理技術(shù)的

5、應(yīng)用較少； 雖然大型項(xiàng)目基本都有監(jiān)理企業(yè)的身影，監(jiān)理企業(yè)的項(xiàng)目業(yè)績也很多，但這并不能掩蓋監(jiān)理企業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)基本是施工管理型的這一現(xiàn)實(shí)，直接從事項(xiàng)目管理有較大困難。3. 企業(yè)規(guī)模小，人力資源較單一，偏向于施工管理型，基本類同于工程公司中的施工管理部門。監(jiān)理企業(yè)不同于工程公司，工程公司少則上百人，多則2-3 千人，但大型的監(jiān)理企業(yè)也就是上百人，人力資源的基數(shù)過小，高素質(zhì)的人力資源更少。4. 沒有做好進(jìn)入項(xiàng)目管理服務(wù)的準(zhǔn)備。包括管理技術(shù)的準(zhǔn)備、程序的準(zhǔn)備、制度的準(zhǔn)備、核心人員的準(zhǔn)備。項(xiàng)目管理服務(wù)的程序是外向的、開放的，與我們平時見的總承包商、施工單位等企業(yè)的項(xiàng)目管理程序不一樣，這些單位的管理程序更多

6、是對內(nèi)和對下一級層面的，不屬于開放型的。而項(xiàng)目管理服務(wù)由于不具備承包的實(shí)質(zhì)，無法對工程實(shí)體承擔(dān)主體責(zé)任，因此，沒有費(fèi)用的決定權(quán)與承擔(dān)力，這決定了項(xiàng)目管理服務(wù)的程序是開放型的，需要同時向業(yè)主和被管理方開放，以取得他們雙方的認(rèn)可和接受。同時，在進(jìn)行項(xiàng)目管理服務(wù)時，前期的策劃極為重要，基本要把項(xiàng)目整個管理的過程反映出來，因此，監(jiān)理企業(yè)要轉(zhuǎn)化到項(xiàng)目管理公司，必須有幾個管理技術(shù)全面的核心人物， 在項(xiàng)目管理策劃時起到核心的指導(dǎo)和組織作用，才能把各專業(yè)人員的專業(yè)技能“串起來”。如果沒有統(tǒng)一的管理核心，拼湊出來的項(xiàng)目管理服務(wù)，將會是災(zāi)難性的。（缺少管理技術(shù)的準(zhǔn)備和制度的準(zhǔn)備內(nèi)容）但是，監(jiān)理企業(yè)也有工程公司無法

7、比擬的優(yōu)勢：1 .監(jiān)理企業(yè)在現(xiàn)場施工管理與組織上經(jīng)驗(yàn)非富。把監(jiān)理企業(yè)定 位于現(xiàn)場質(zhì)量管理，雖然約束了監(jiān)理企業(yè)在項(xiàng)目管理上的發(fā)展， 但卻 夯實(shí)了監(jiān)理企業(yè)在現(xiàn)場管理上的經(jīng)驗(yàn)， 尤其是在質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范上的 把握能力上，監(jiān)理企業(yè)遠(yuǎn)比工程公司有經(jīng)驗(yàn)。2 .監(jiān)理企業(yè)人員的現(xiàn)場經(jīng)驗(yàn)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于工程公司。工程公司實(shí) 施EPC總承包，也就十多年，基本與監(jiān)理的推廣同步，監(jiān)理企業(yè)的人 員本身就有豐富的施工或施工管理經(jīng)驗(yàn)，而設(shè)計(jì)院在向工程公司轉(zhuǎn)變 前，基本沒有施工管理方面的經(jīng)驗(yàn)。 現(xiàn)場管理工作是監(jiān)理企業(yè)中的主 流業(yè)務(wù)，而在工程公司，施工管理永遠(yuǎn)是非主流的業(yè)務(wù)。3.在現(xiàn)場管理上，在質(zhì)量管理上，業(yè)主更傾向于信任監(jiān)理企業(yè) 的

8、人員，而不是工程公司的人員。二、EPC總承包項(xiàng)目中監(jiān)理企業(yè)的機(jī)會雖然工程公司挾“以設(shè)計(jì)為龍頭的 EPC總承包”的優(yōu)勢，較早 地站在了有利的地位，各大工程公司基本都建立起了適應(yīng) EPC總承包 模式的組織機(jī)構(gòu)、管理程序和人力資源，工程公司占領(lǐng)項(xiàng)目管理市場 理所當(dāng)然，比監(jiān)理型企業(yè)有絕對的優(yōu)勢。但是，工程公司有優(yōu)勢，并 不意味著監(jiān)理企業(yè)沒有了機(jī)會，尤其是當(dāng)工程公司忙于開展 EPCK目 總承包時，項(xiàng)目管理服務(wù)的機(jī)會不可避免地對監(jiān)理企業(yè)開放了！1. EPC總承包的特點(diǎn)：總承包商在約定范圍內(nèi)完成詳細(xì)設(shè)計(jì)、 采購和施工，價格包死;總承包商承擔(dān)變更的責(zé)任（除合同約定可以索賠的除外）；總承包商除接受業(yè)主的質(zhì)量監(jiān)管

9、外，有足夠的自主權(quán)；合同風(fēng)險(xiǎn)大、收益高；對業(yè)主而言，完成工程的價格提前確定；設(shè)計(jì)、采購與施工界面間的協(xié)調(diào)，從傳統(tǒng)的外部接口、轉(zhuǎn)變?yōu)?內(nèi)部接口，可以加快項(xiàng)目的進(jìn)度；對總承包商的招標(biāo)，以功能招標(biāo)為主；業(yè)主只需要少部分高素質(zhì)人員，即可以完成項(xiàng)目的管理；業(yè)主可以將具體事務(wù)轉(zhuǎn)移給總承包商，但并不是放任不管；業(yè)主主要管：質(zhì)量的監(jiān)管與確認(rèn)；設(shè)計(jì)條件的認(rèn)可；采購行為 主認(rèn)可；現(xiàn)場的外部協(xié)調(diào)；費(fèi)用的確認(rèn)與重大變更的簽認(rèn)；提交場地；中交后的接收；生產(chǎn)準(zhǔn)備等；業(yè)主回避了價格、工程量變化的風(fēng)險(xiǎn)；業(yè)主失去對總承包價格內(nèi)的節(jié)余部分的分配權(quán)；總承包商在項(xiàng)目執(zhí)行中處于中心地位。大家熟悉、習(xí)慣的合同、招標(biāo)模式、費(fèi)用控制、進(jìn)度控

10、制思路、方法及標(biāo)準(zhǔn)文本不再完全適用（對施工型的和對 EPC總承包型 的區(qū)別很大）；EPC模式下，更多適用于FIDIC條款，而不是建設(shè)部頒發(fā)的合 同文本；我國針對EPC勺相關(guān)規(guī)定不全。2. EPC總承包模式下業(yè)主的關(guān)注點(diǎn)工程質(zhì)量是否達(dá)到原定的目標(biāo)要求，需執(zhí)行的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是否得到遵守，過程是否符合質(zhì)量要求；進(jìn)度：是否達(dá)到原定的中交或投產(chǎn)目標(biāo)；費(fèi)用：能時刻處于控制限額范圍以內(nèi)；安全：是否處于受控狀態(tài)；EPC總承包商的人員，是否符合項(xiàng)目執(zhí)行的要求；最終目標(biāo)：合理的投資（有節(jié)余），滿意的工程（優(yōu)質(zhì)、及時）3. 在EPC總承包項(xiàng)目中，業(yè)主的擔(dān)心是：以EPC總承包商為中心，業(yè)主缺少傳統(tǒng)項(xiàng)目管理中的控制權(quán)；當(dāng)E

11、PC總承包商的能力差，或派出的人員執(zhí)行力差、經(jīng)驗(yàn)不足時，業(yè)主的可干預(yù)性差對進(jìn)度、質(zhì)量的控制，較傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式弱，很多要到既成 事實(shí)才會發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目執(zhí)行過程的信息不對稱；EPC總承包商掌握著設(shè)計(jì)、采購 等具體的信息，業(yè)主由于介入少，得到的信息不完全；傳統(tǒng)的 項(xiàng)目管理（E+P+C中，業(yè)主是項(xiàng)目的管理中心，掌握著設(shè)計(jì)、 采購的信息，對整體的判斷力強(qiáng)由于采用EPC總承包，業(yè)主的派出人員少，對 EPC總承包商提 出的具體問題反應(yīng)能力減弱目前國內(nèi)的有經(jīng)驗(yàn)的EPC總承包商不多，競爭力較少，價格較 高。雖然EPC總承包模式理論上會降低整個項(xiàng)目的造價，但由于信息的不對稱，項(xiàng)目投資的節(jié)余，大部分進(jìn)入了 EPC總承包

12、商的 “口袋”。在合同談判時，承包商的要價高。在履行過程中，承包商的投入可能比承諾的少。采購和施工管理的結(jié)果可能不令業(yè)主滿意。采購和施工過程中的風(fēng)險(xiǎn)和結(jié)果，將傳遞到最后才能完全體現(xiàn)。項(xiàng)目執(zhí)行過程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制。業(yè)主對設(shè)計(jì)的信息了解比傳統(tǒng)模式小，“心中無數(shù)”。EPC總承包商在信息處理上比業(yè)主更占主動權(quán) （信息不對等）c 找到合格的總承包商，并將總承包合同界面與責(zé)任在事先劃分 清楚。擔(dān)心費(fèi)用失控EPC總承包商自已做詳細(xì)設(shè)計(jì)，自已出項(xiàng)目的概算，導(dǎo)致信息 不對稱；在合同范圍內(nèi)，費(fèi)用是完全由EPC總承包商控制的，他如何 執(zhí)行，業(yè)主不能控制，很容易出現(xiàn)EPC總承包商為了省錢而降低標(biāo)準(zhǔn) 和要求，對業(yè)主將

13、要接受的產(chǎn)品產(chǎn)生不良影響。一心對采購質(zhì)量捽制 力弱采用了 EP年包模式后，業(yè)主可能顯得很輕松，但對EPC總承包 商的采購過程業(yè)主是無法清楚了解的，如果業(yè)主根據(jù)生產(chǎn)要求，提出 對設(shè)備的修改意見時，EPC總承包商往往會提出費(fèi)用的索賠和補(bǔ)償要 求。擔(dān)心對施工質(zhì)量和進(jìn)度控制力弱由于EPC總承包商的利益是與采購、施工的利益緊密相連的，不 排除EPC總承包商為了多節(jié)余費(fèi)用，而犧牲施工質(zhì)量和進(jìn)度的情況， 這對業(yè)主的工程是不利的。而業(yè)主對總承包商的催促，EPC總承包商可以提出無數(shù)的理由來解釋。另外，國內(nèi)的EPC承包商在施工管理方 面的人員和經(jīng)驗(yàn)都比較缺乏。4 .工程公司對EPC®目總承包的熱衷程度，

14、大大高于簡單地提 供項(xiàng)目管理服務(wù)！按照標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目管理服務(wù)內(nèi)容，工程公司需要投入的人力資源， 除設(shè)計(jì)外基本沒有變化，而且由于項(xiàng)目管理服務(wù)必須采用一種開放性 的程序，而不是EPC總承包中采用的對外部（尤其是對業(yè)主）封閉的 程序，因此，對工程公司投入的人員素質(zhì)要求可能比 EPC總承包還要 高。雖然理論上而言，項(xiàng)目管理服務(wù)的人工時收益應(yīng)該比 EP年包要 高，但工程公司可以從EPC總承包的采購、工程量節(jié)余和施工分包中 獲取大量的利益，這才是工程公司真正看中的利益。 這基本決定了工 程公司對EPC總承包的積極性大大高于充當(dāng)項(xiàng)目管理服務(wù)者的角色， 當(dāng)工程公司認(rèn)為某個項(xiàng)目有機(jī)會采用項(xiàng)目管理服務(wù)時，一定會竭力勸

15、說業(yè)主改而采用EPC方式。5 . EPC總承包項(xiàng)目中，有很多項(xiàng)目管理工作，并不適合工程公 司來完成。由于此時工程公司與業(yè)主是合同的雙方，業(yè)主本身擔(dān)心的 有關(guān)事項(xiàng)，不可能再找該總承包商來協(xié)助業(yè)主去監(jiān)管總承包商。采用EPC總承包模式，并不意味著業(yè)主可以放心睡大覺了，也 并不意味著業(yè)主不需要項(xiàng)目管理服務(wù)的支持了。 根據(jù)上面對EPC總承 包的特點(diǎn)、業(yè)主的關(guān)注點(diǎn)和業(yè)主擔(dān)心事項(xiàng)的分析， 業(yè)主在采用EPC總 承包模式時，其實(shí)很希望有一個有力的管理公司對其進(jìn)行支持！在EPC總承包模式下，業(yè)主也不可能再找一家工程公司來輔助自 己對上述擔(dān)心進(jìn)行控制，而業(yè)主又不可能有足夠的人力來時時管理上 述的擔(dān)心事項(xiàng)。由于在EP

16、C總承包項(xiàng)目中，工程公司不可能重復(fù)介入，因此，監(jiān) 理公司與工程公司相對的劣勢就不存在了， 監(jiān)理公司的優(yōu)勢反而可以 充分得到展示。而且項(xiàng)目整體管理、策劃的信息與要求，可以由 EPC 總承包商提供或完成部分，監(jiān)理企業(yè)從獨(dú)立完成的角色，可以轉(zhuǎn)變?yōu)?根據(jù)以往項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)來審核，避開了這個最大的缺陷。因此，進(jìn)行調(diào) 整并適當(dāng)?shù)亟鉀Q了 一些缺陷的監(jiān)理公司，由于與工程實(shí)體沒有直接的 利害關(guān)系，與業(yè)主和EPC總承包商的合同沒有直接的利害關(guān)系， 反而 成了 EPC總承包項(xiàng)目中提供項(xiàng)目管理服務(wù)的有力競爭者。事實(shí)上，北京中巖就是充分分析了這種情況后， 找準(zhǔn)了切入點(diǎn)而 一舉獲得第一個項(xiàng)目管理服務(wù)合同的。三、EPC總承包項(xiàng)

17、目中監(jiān)理企業(yè)的項(xiàng)目管理服務(wù)監(jiān)理公司在提供項(xiàng)目管理服務(wù)時，應(yīng)著重采取以下對策：協(xié)助找合適的 EPC以承包商幫助業(yè)主找有經(jīng)驗(yàn)、有信譽(yù)的EPC總承包商（有設(shè)計(jì)能力，不一定有足夠的EPC總承包經(jīng)驗(yàn)；目前國內(nèi)有足夠經(jīng)驗(yàn)的EPC總承包商不多）選擇有經(jīng)驗(yàn)的EPca行人員（人員的素質(zhì)，不在于崗位高低，關(guān) 鍵在于是否有EPC的執(zhí)行經(jīng)驗(yàn)，各關(guān)鍵人員是否有項(xiàng)目總體的有前瞻 性的規(guī)劃能力，此點(diǎn)特別關(guān)鍵）準(zhǔn)確界定工作范圍和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)范圍及現(xiàn)場設(shè)計(jì)服務(wù)采購服務(wù)的范圍及工作深度施工管理的范圍及工作深度承包商的義務(wù)和責(zé)任屬于承包商合同范圍的其他內(nèi)容工程要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)向總承包商合理轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)采購漲價的風(fēng)險(xiǎn)變更的風(fēng)險(xiǎn)施工費(fèi)用增加的

18、風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)度延誤的風(fēng)險(xiǎn)質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)其他EPC莫式中總承包商承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)要求EPC®定工作標(biāo)準(zhǔn)、程序項(xiàng)目的各個目標(biāo) 工作程序雙方的工作界面承包商需要提交的文件、報(bào)告的清單需要業(yè)主備案、確認(rèn)、批準(zhǔn)的清單目標(biāo)化管理費(fèi)用目標(biāo)進(jìn)度目標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)HSE目標(biāo)目標(biāo)分解、控制目標(biāo)化管理是建立在目標(biāo)分解，對分解的目標(biāo)進(jìn)行控制來實(shí)現(xiàn) 的，包括費(fèi)用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)等。計(jì)劃化管理任何工作都需要承包商提交方案和計(jì)劃；要求承包商提交合同簽定后三個月的工作計(jì)劃和竣工階段的收尾計(jì)戈ij ( PUNCH LIST)總體網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計(jì)劃；設(shè)計(jì)、采購、施工、合同分包進(jìn)度計(jì)劃；專業(yè)計(jì)劃；定期的進(jìn)度更新。管理和捽制承包商的資源投入在

19、合同中確定承包商的關(guān)鍵人員，關(guān)鍵人員的變動，需要業(yè)主 的批準(zhǔn)，否則業(yè)主有權(quán)罰款；（項(xiàng)目經(jīng)理、設(shè)計(jì)經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、控制經(jīng)理、質(zhì)量/HSE經(jīng)理、設(shè)計(jì)的專業(yè)負(fù)責(zé)人等）；建立有效、精干的業(yè)主項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)、采購、施工、質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用等專業(yè)精干團(tuán)隊(duì)；快速的信息反應(yīng)速度；有效的組織策劃；實(shí)行單點(diǎn)責(zé)任制。四、北京中巖的項(xiàng)目實(shí)踐與體會BECS在兩個不同的項(xiàng)目中進(jìn)行了項(xiàng)目管理服務(wù)實(shí)踐，第一項(xiàng)目 是EPC總承包商已經(jīng)確定并已開展設(shè)計(jì)，第二個項(xiàng)目是業(yè)主的項(xiàng)目班 子剛剛建立，處于啟動階段，這兩個項(xiàng)目中BEC重到的作用不同，采用的項(xiàng)目管理手法也不同。在第一個項(xiàng)目中起到的作用是：根據(jù)業(yè)主確定的模式，提

20、出具體的管理方案和方法；替業(yè)主編制項(xiàng)目的管理要求與管理程序替業(yè)主編制總承包合同，并幫助業(yè)主與總承包商進(jìn)行談判； 實(shí)施過程管理EPC總承包商；實(shí)施過程中管理監(jiān)理公司；為業(yè)主提供專業(yè)的技術(shù)支持；為業(yè)主的決定進(jìn)行專業(yè)評估，提出建議。在第二個項(xiàng)目中，BECS設(shè)計(jì)了監(jiān)理+項(xiàng)目管理服務(wù)模式，以滿足業(yè)主對項(xiàng)目管理的需求和成本控制的需要：這種模式是即接近PMC勺管理方法，又解決國家強(qiáng)制實(shí)行監(jiān)理的 問題，它能為業(yè)主提供自始至終的全過程項(xiàng)目管理支持，解決業(yè)主項(xiàng)目管理人員可能不足、項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)達(dá)不到承擔(dān)該項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)最低 要求的問題；解決業(yè)主為了建設(shè)一、兩個項(xiàng)目組織龐大的基建班子， 項(xiàng)目完成后無法安排的問題；可以幫

21、助業(yè)主針對總承包項(xiàng)目的進(jìn)度、 費(fèi)用、質(zhì)量、采購、施工、設(shè)計(jì)等方面進(jìn)行專業(yè)性的把關(guān)；解決監(jiān)理 業(yè)務(wù)不能涵蓋全過程的問題，類似于第一個項(xiàng)目的模式，但又進(jìn)一步 深化。工作范圍：對項(xiàng)目進(jìn)行策劃，制定多個項(xiàng)目實(shí)施總體規(guī)劃讓業(yè)主選擇； 按照項(xiàng)目總體規(guī)劃，制定項(xiàng)目管理規(guī)則，編制項(xiàng)目管理手冊； 按照業(yè)主意圖，編制總承包招標(biāo)文件，起草總承包合同、業(yè)主 自管工程的合同文本，參加合同談判； 參加初步設(shè)計(jì)審查，重點(diǎn)審查投資； 審查施工組織設(shè)計(jì)和施工專項(xiàng)方案并監(jiān)督實(shí)施； 參與編制總體進(jìn)度計(jì)劃，對進(jìn)度實(shí)施控制； 參與編制質(zhì)量保證計(jì)劃，對質(zhì)量實(shí)施控制；參與編制HSE呆證計(jì)劃，對HSE實(shí)施控制；審核概算，對采購成本、施工費(fèi)用實(shí)施控制；參與工程驗(yàn)收和竣工結(jié)算。制訂項(xiàng)目信息采集內(nèi)容和方式，收集、整理、分析項(xiàng)目信息，全面、準(zhǔn)確、及時的提供給項(xiàng)目上級主管部門和業(yè)主進(jìn)行決策;管理界面示意圖項(xiàng)目管理服務(wù)+監(jiān)理模式與 PMCCf比的優(yōu)點(diǎn):- 項(xiàng)目管理服務(wù)是不完整的 PMC艮務(wù)- 可以根據(jù)業(yè)主的需要調(diào)整- 操作的靈活性強(qiáng)，比較容易為業(yè)主接受 由于工作范圍收縮，業(yè)主需要為項(xiàng)目管理服務(wù)支付的費(fèi)用相對較少。從上述的分析，以及在兩個不同項(xiàng)目的實(shí)踐中，北京中巖認(rèn)為在EPC總承