如何基于ITIL構建有效的IT服務管理體系(共72頁).ppt

1、如何基于如何基于ITILITIL構建有效的構建有效的ITIT服務管理體系服務管理體系博雅軟件股份有限公司博雅軟件股份有限公司議議 題題 一、IT運維管理問題與挑戰(zhàn) 二、IT服務組織職能定位與規(guī)劃 三、流程把簡單的事情搞復雜了嗎？ 四、ITIL為我們帶來了什么？ 五、ITIL在中國的應用現(xiàn)狀 六、ITSM實施方法論 七、案例分享等一、一、ITIT運維管理問題與挑戰(zhàn)運維管理問題與挑戰(zhàn)ITIT部門的職責部門的職責( (甲方視角甲方視角) )需需 求求Demand部部 署署Deploy運運 行行Run？80%x2方法：方法：IT戰(zhàn)略規(guī)戰(zhàn)略規(guī)劃劃方法：部署商品方法：部署商品化系統(tǒng)化系統(tǒng)&產(chǎn)品；產(chǎn)

2、品；CMMI管理開發(fā)管理開發(fā)ITIT運維管理面臨的挑戰(zhàn)運維管理面臨的挑戰(zhàn)IT規(guī)模越來越大，規(guī)模越來越大，IT管理越來越復雜管理越來越復雜安全問題越來越突出，合規(guī)審計要求越來越高安全問題越來越突出，合規(guī)審計要求越來越高IT維護人員的工作績效難以考核維護人員的工作績效難以考核業(yè)務的對業(yè)務的對IT越來越依賴，而越來越依賴，而IT投資回報無法量化投資回報無法量化信息中心職能定位落后，領導對維護重視不夠信息中心職能定位落后，領導對維護重視不夠面對多個供應商，缺乏管理框架進行服務集成面對多個供應商，缺乏管理框架進行服務集成缺乏系統(tǒng)的運維管理規(guī)范，摸著石頭過河缺乏系統(tǒng)的運維管理規(guī)范，摸著石頭過河ITIT工程

3、師的困惑工程師的困惑 簡單重復性問題比例較高 忙于救火，并且陷入惡性循環(huán)，用心卻做了“錯事” 經(jīng)常加班，任務繁重 業(yè)績無法明確考核，得不到領導的認可且缺乏成就感 得不到業(yè)務部門的認可和尊重，職業(yè)前景不明朗ITIT管理者的困惑管理者的困惑IT服務部門該如何進行定位？價值如何體現(xiàn)？考核沒有“抓手”，如何真正調(diào)動團隊積極性？過份依賴核心技術人員，人才流動性風險較高。IT部門自身管理信息化程度不高，管理方式相對于業(yè)務部門來說比較原始。領導只看“功勞”不看“苦勞”？如何在過程質(zhì)量與結果質(zhì)量之間建立聯(lián)系？如何應對組織規(guī)模擴張對IT服務管理帶來的挑戰(zhàn)？客戶是上帝，上帝是否需要遵守流程規(guī)范？如何降低整體IT服

4、務成本？ITIT人員眼中的業(yè)務部門的人員眼中的業(yè)務部門的“七宗罪七宗罪” 只“記仇”，不“感恩” 認為“只有業(yè)務部門想不到的，沒有IT部門做不到的” 寧可浪費IT部門1個小時，也不愿意浪費自己5分鐘 總是認為“系統(tǒng)正常是正常的，系統(tǒng)不正常是不正常的” 對IT部門的評價感性多于理性 IT部門做了100件好事記不住，做了1件錯事記得很清楚 認為IT部門花了很多錢，卻總是做不好事業(yè)務人員眼中的業(yè)務人員眼中的ITIT部門的部門的“八宗罪八宗罪” 花錢而不賺錢 態(tài)度生硬、冷淡、缺乏服務意識 沒有明確的承諾：“我盡快”、“我盡力” 自以為技術可以打天下，偏好技術，但不懂業(yè)務，還很“牛” 頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳

5、 加班還浪費電費 辦事虎頭蛇尾，有些ticket總是不能自始自終地妥善處理 “愛踢球”問題在哪里？問題在哪里？IT運維缺少正確的方法論指導，系統(tǒng)性和擴展性不夠 缺乏有效的工具平臺提升IT服務管理的效率和執(zhí)行力度 管理層和執(zhí)行層對IT服務管理的方向和手段缺乏統(tǒng)一的認識 從最終結果角度考核的IT績效很難和具體的崗位進行映射，因而對具體的崗位考核缺乏客觀的依據(jù) IT服務管理人員技術思維有局限，過份相信和依賴技術，不能從管理的角度找到突破IT服務人員技術傾向較強，缺乏服務意識和服從意識現(xiàn)狀和挑戰(zhàn)現(xiàn)狀和挑戰(zhàn)(乙方視角乙方視角)11對對 策策二、二、ITIT服務組織職能定位與規(guī)劃服務組織職能定位與規(guī)劃IT

6、IT部門三種職能定位的轉(zhuǎn)變部門三種職能定位的轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略合作伙伴技術支持與服務開發(fā)與實施 作為甲方的一個職能部門存在 被動式、響應式 以技術為導向 以客戶為中心 Run IT as a business Integrated with business 業(yè)務戰(zhàn)略導向 IT引領業(yè)務 戰(zhàn)略服務提供商 Align with business中國系統(tǒng)集成商的蛻變中國系統(tǒng)集成商的蛻變技術設備提供商解決方案提供商產(chǎn)品服務化的產(chǎn)品全生命周期服務提供商產(chǎn)品化的服務ITSPITSP的三種定位的三種定位 - - 乙方的視角乙方的視角“賣人”既搭臺，又唱戲只搭臺，不唱戲只唱戲，不搭臺價值輸出管理輸出人才輸出賣軟件賣服務

7、競爭優(yōu)勢ITIT服務管理的三重境界服務管理的三重境界術IT服務管理之道在于：生命周期、持續(xù)改進IT服務管理之略在于：用流程驅(qū)動人、用過程管理結果IT服務管理之術在于：技術是管理手段，更是管理的對象ITIL V3：由略至道ITIL V2：以略制術技術管理：術是根本略道ISO20000：固化服務之道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑服務工程化：服務工程化：基于服務生命周期管理實現(xiàn)服務可復制交付服務產(chǎn)品化：服務產(chǎn)品化：基于服務目錄和SLA的管理實現(xiàn)服務契約化交付技術服務化：技術服務化：在提供技術產(chǎn)品的同時提供配套的增值服務技術供應商技術供應商服務提供商服務提供商- 以技術為主導- 以項目為中心- 服務屬于附屬

8、 產(chǎn)品- 強調(diào)功能性及技術先進性 - 對服務沒有明確的考核- 以服務為主導- 以流程為中心- 服務本身就是交付的產(chǎn)品- 要求對服務進行識別、計量和考核- 強調(diào)服務價值和客戶體驗- 以服務生命周期為主線- 強調(diào)服務鏈上各種資源的整合-強調(diào)持續(xù)改進- 強調(diào)大規(guī)模、低成本交付從從Managed Service到到Designed ServiceDesigned ServiceManaged ServiceSupport Service 以技術為導向 被動式、響應式 職能式組織 以流程為中心 專業(yè)化、標準化、規(guī)范化 在職能式架構上實行流程式管理（矩陣式） 以服務生命周期為主線 按需設計、按需建設、按需

9、服務 強調(diào)服務組織內(nèi)各職能單元的集成能力和資源需求分析能力和資源需求分析為應對上述挑戰(zhàn)，IT服務組織需要從認識/認知、能力/方法、工具和資源等多方面開展工作：意識意識/認知認知知識知識/能力能力/方法方法工具工具/平臺平臺服務戰(zhàn)略服務戰(zhàn)略服務設計服務設計服務轉(zhuǎn)換服務轉(zhuǎn)換服務運營服務運營服務改進服務改進技術技術/資源資源IT服務組織需要在以上各方面進行能力建設，增進團隊成員掌握實現(xiàn)組織變革所必須的各種硬技能和軟技能，以幫助大家適應組織的變更。統(tǒng)一思想，才能統(tǒng)一行動。統(tǒng)一思想，才能統(tǒng)一行動。我們的解決方案？我們的解決方案？Process AProcess BProcess DProcess CPr

10、ocess EProcess n.“支離”的IT服務：1通過流程進行整合：2如何實現(xiàn)流程管理？3ITSM是最受認可的解決方案4IT服務管理成熟度模型服務管理成熟度模型22優(yōu)化級（優(yōu)化級（Optimizing）管理級管理級(Managed)（自優(yōu)化）定義級（定義級（Defined）（量化管理）典型特征：典型特征： 運用最佳實踐 IT與業(yè)務指標建立關聯(lián) IT與業(yè)務協(xié)作改進流程 持續(xù)改進的IT服務體系可重復級可重復級(Repeatable)（組織級）典型特征：典型特征： 受監(jiān)督、測量的IT服務體系 根據(jù)業(yè)務戰(zhàn)略調(diào)整服務體系初始級（初始級（Initial）（項目級）（項目級）典型特征：典型特征：根據(jù)阿

11、戶需求調(diào)整服務產(chǎn)品和服務戰(zhàn)略 文檔化的IT服務體系，供各項目使用 適當?shù)墓ぞ吆托畔蟾妫▊€人級）（個人級）典型特征：典型特征： 產(chǎn)品/服務無清晰的目標和策略 所有項目有默認的規(guī)則，但未文檔化、系統(tǒng)化 以個人經(jīng)驗主導典型特征：典型特征： 被動響應，沒有文檔記錄 各項目經(jīng)驗無法重用人員人員&組織組織非嚴格定義角色和職責；以個人為中心，強調(diào)“個人英雄主義”；工具或技術驅(qū)動，關注活動臨時性的資源和活動安排；偶爾的報告和評審；基于經(jīng)驗自發(fā)定義的流程角色和職責；按職能進行技術分工，存在“以人定崗”;產(chǎn)品和服務驅(qū)動可獲得資金和資源；沒有清晰的目的和目標；具有明確定義并達成共識的目標；明確定義了為實現(xiàn)

12、組織目標的流程角色和職責；有正式的流程管理策略和記錄?？蛻粜枨篁?qū)動具有充足的資金和合適的資源；定期的、有計劃的報告和回顧。目標明確且實現(xiàn)目標的規(guī)劃被公布，并得到監(jiān)控和回顧；以服務為中心，注重流程內(nèi)部及流程之間的團隊協(xié)作；能明確定義崗位職責并對人員績效進行監(jiān)控、度量和分析；以業(yè)務為導向有效的管理報告有定期的改進活動，并得到有計劃的安排和回顧。與整體業(yè)務規(guī)劃目標一致的完整的戰(zhàn)略規(guī)劃；有與業(yè)務相關聯(lián)的目的和正式的目標，并作為每天的動作主動的監(jiān)控；角色和職責被企業(yè)認同并融合成為企業(yè)文化的一部分。面向業(yè)務戰(zhàn)略，進行持續(xù)改進；通過監(jiān)控、衡量、報告、警報和評審等活動進行持續(xù)改進；計劃性的定期回顧和審計，以檢

13、驗效果、效率與合規(guī)一致性。流程流程非嚴格定義流程和步驟，只有問題發(fā)生時才使用；無規(guī)律、無計劃性的流程活動；流程總體上是被動的，缺乏定義。基于自身經(jīng)驗初步定義部分流程和步驟；流程在個別部門使用；大部分是被動性的流程活動；非定期和非計劃性的流程活動。明確定義并被文檔化流程和步驟；流程規(guī)范在相關部門正式公布并推行；有良好的流程過程及結果記錄；存在主動的、有計劃且有規(guī)律的流程活動。明確定義流程、步驟和標準，并植入在人員崗位職責要求當中；明確定義各流程之間接口及相互關系；系統(tǒng)開發(fā)流程與服務管理流程相互集成；以主動性流程為主。良好定義的流程；持續(xù)改進的流程、步驟和標準，價值被企業(yè)認同并融合成為企業(yè)文化的一

14、部分；完全主動性的流程。技術技術&工具工具流程為手工操作；或者僅使用少量相互獨立的工具。有許多零散的工具，但缺乏控制；數(shù)據(jù)存放在分散的位置。持續(xù)的數(shù)據(jù)采集，有報警和閾值監(jiān)控；保存并使用整合的數(shù)據(jù)進行計劃、預測和趨勢分析。通過集中集成的工具、數(shù)據(jù)庫和流程，進行持續(xù)的監(jiān)控、測量和報告。良好文檔化的、完整的工具架構，實現(xiàn)對人員、流程和技術的全面集成。三、流程把簡單的事情搞復雜了嗎？三、流程把簡單的事情搞復雜了嗎？管理的風格管理的風格 結果導向的管理方式 行為和結果之間可以一一對應 結果可觀測，可計量，或者值得計量 可接受風險較高（輸?shù)闷穑?過程（流程）導向的管理方式 無法直接通過結果約束到行

15、為時需要過程管理 從結果進行考核效率不高，或者效果不佳時 過程比較復雜，團隊協(xié)作 可接受風險較低信息技術服務中常見的三種典型組織方式信息技術服務中常見的三種典型組織方式組織方式適用的管理場景缺點優(yōu)點典型管理框架職能式職能式職能相對獨立的單元；相對長久穩(wěn)定的職責單元；適合于組織中的部門設置；跨部門溝通成本較高；容易形成各自為政的“豎井”；組織結構穩(wěn)定；資源相對有保障；組織設計理論項目式項目式臨時性任務，有明確的目標；有明確的預算和時間要求；需要跨職能整合資源；不太適合于日常重復性的、運營性的小型任務；團隊結構不穩(wěn)定；需要強有力的項目經(jīng)理管控力較強；目標導向性強，便于考核；PMBOK，PRINCE

16、2項目組合管理流程式流程式重復性、運營性的任務；可大規(guī)模復制和標準化交付的任務；適合于部門內(nèi)或跨部門的多人協(xié)同工作初期建設成本較高，推行阻力較大；初期執(zhí)行力保障較差；管控力較弱，考核難度較大適合于復雜的跨部門協(xié)調(diào)；一旦形成習慣，溝通成本較低；適合大規(guī)模交付服務；有相對穩(wěn)定的質(zhì)量保證；BPR管理思想ITILISO20000ISO27001賣服務就是賣保險賣服務就是賣保險 用過程管理結果 水到渠成、瓜熟蒂落 用流程驅(qū)動人 一流的工程師與一流的IT服務組織 “劉氏新木桶原理” 木桶所能裝的水不僅僅取決于最短的那塊板，更重要的是取決于板和板之間的縫隙什么是流程？什么是流程？ 定義 定義1： 流程是一堆

17、人做事的協(xié)作方式 定義2： 流程是一種預先設定的默契 定義3：流程是一種溝通機制 定義4：流程是一種執(zhí)行力保障機制 流程、規(guī)程、操作指示 流程（Process） 規(guī)程（Procedure） 操作指示（Work instruction） 流程：把簡單的事情復雜化？流程：把簡單的事情復雜化？“以偏差代替無序” 不惜犧牲效率效率，保證風險風險控制目標； 不惜犧牲局部局部的靈活性，保證整體整體的統(tǒng)一性； 不惜犧牲當前當前的效率，保證長遠長遠的效率； 不惜犧牲個人個人的效率，保證團隊團隊的效率?！鞍丝伞痹瓌t 可定義；可重復； 可計量；可改進； 可視化；可執(zhí)行； 可追溯；可審計?？蛻舻睦Щ罂蛻舻睦Щ髨?zhí)行力

18、執(zhí)行力= 領導力領導力+被領導力被領導力領導力 目標目標（正確的決策） 質(zhì)量要求質(zhì)量要求（對達成目標的質(zhì)量要求及標準） 資源資源（領導需要爭取資源，保證下屬能夠完成任務） 執(zhí)行力機制執(zhí)行力機制（合理的流程流程+合規(guī)審計=有法可依+有法必依） 服務文化服務文化（漂亮的女孩子不等于合格的空姐）被領導能力 理解力理解力（能正確理解目標及質(zhì)量要求） “正直正直”（己欲施人，則受施于人；己所不欲，則勿施于人） 態(tài)度態(tài)度（職業(yè)態(tài)度、職業(yè)道德） 技能技能（具備執(zhí)行的技能） 工具工具（學會利用必要的工具或者平臺提升工作）客戶的心態(tài)客戶的心態(tài)信息化的三個邏輯架構層信息化的三個邏輯架構層眼、耳信息展現(xiàn)層信息處理層

19、信息采集層報表工具信息管理平臺監(jiān)控軟件腦嘴、手全面解決方案如何打破客戶的如何打破客戶的“技術神話論技術神話論”四、四、ITILITIL為我們帶來了什么？為我們帶來了什么？基于基于ITILITIL構建構建ITIT服務管理體系服務管理體系IT 服務管理服務管理人人(People) 流流 程程(Process) 技技 術術(Tech & Tool) ITILITILITIL：整合人、流程和技術：整合人、流程和技術 ITIL提供了一套IT部門使用的標準語法，實現(xiàn)人（技能和意識方面）的標準化 ITIL本身提供了一套可供直接實施的流程，該流程框架代表了目前國際IT服務管理領域的 “最佳實踐” IT

20、IL不僅僅是一套書面的文檔，更有眾多的產(chǎn)品來實現(xiàn)其管理流程。ITILITIL是什么？是什么？ITIL是是: IT Infrastructure Library的簡稱； 英國商務辦公室從20世紀80年代開始開發(fā)的一套IT管理方法； 已成為事實上的行業(yè)標準，并以其為中心在全球形成了完整的產(chǎn)業(yè)； 任何單位和個人都可免費使用的“公共框架”； 實際上是一系列由所謂“最佳實踐”（Best Practice）形成的圖書：ITIL不是不是: 硬 件 軟 件 一個可以直接執(zhí)行的標準六句話理解六句話理解ITIL 第一句: ITIL是一套最佳實踐指南 第二句: ITIL是一套質(zhì)量控制體系 第三句: ITIL是一套風

21、險控制體系 第四句: ITIL是IT服務專業(yè)人士的“五線譜” 第五句: ITIL是IT管理者進行“流程架構設計的腳本” 第六句: ITIL是IT服務工程師的“通用語法”的發(fā)展史技術服務支持(Service Support)業(yè)務服務提供(Service Delivery)安全管理(Security Management) 的基本框架ICT infrastructure ManagementBusiness Perspective V2 服務管理的核心流程持續(xù)性管理用戶（用戶（User）客戶（客戶（Customer）應用管理應用管理服務級別管理財務管理能力管理可用性管理配置管理變更管理安全管理安全

22、管理事件管理問題管理服務臺網(wǎng)絡管理網(wǎng)絡管理CRM服務支持服務支持服務提供服務提供發(fā)布管理 的基本框架ServiceDesignService服務運營服務運營服務設計服務設計持續(xù)服務改進持續(xù)服務改進服務轉(zhuǎn)換服務轉(zhuǎn)換服務戰(zhàn)略服務戰(zhàn)略ITIL v3是更好的關注于IT的戰(zhàn)略在企業(yè)組織以及持續(xù)改進。它在新的五本核心書籍中強調(diào)單獨的流程已不能夠去保證業(yè)務的成功，流程必須是所有業(yè)務戰(zhàn)略的一部分，它可以直接關聯(lián)、影響到業(yè)務的結果，新的生命周期的引入也將讓我們看到他是如何的做到的。即讓ITIL不再只是提到做什么，而是明確說明怎么做，并且加強與COBIT、CMMI、6 Sigma等標準的結合，是業(yè)內(nèi)流行的“Goo

23、d Practices”。與模塊比較與異同財務管理服務組合管理需求管理戰(zhàn)略制定服務級別管理可用性管理容量管理可持續(xù)性管理信息安全管理服務目錄管理供應商管理變更管理資產(chǎn)與配置管理發(fā)布與部署管理轉(zhuǎn)換規(guī)劃與支持服務驗證與測試評估知識管理服務臺事故管理訪問管理事件管理請求實施技術管理應用管理運營管理From ITIL v2New in ITIL v3Functions問題管理7 Step ImprovementService ReportingService Measurement45服務管服務管理體系理體系人人 員員People崗位模型崗位模型勝任力模型勝任力模型流程框架流程框架流程成熟度流程成熟度

24、流程模型流程模型服務服務4P4P模型模型流程流程Process產(chǎn)品產(chǎn)品Product合作伙伴合作伙伴Partner考核體系考核體系交付物交付物管理平臺管理平臺合作伙伴合作伙伴供應商管理供應商管理意識意識/ /認知認知理解理解/ /執(zhí)行執(zhí)行標準標準 法規(guī)遵從法規(guī)遵從 服務目錄服務目錄服務質(zhì)量評價服務質(zhì)量評價服務自動化服務自動化報表報表/ /可視化可視化供應商認證供應商認證供應商考核體系供應商考核體系管理方法管理方法46管什么？管什么？(管理對象)怎么管？怎么管？(管理方法)管得咋樣？管得咋樣？(成熟度)管理管理組織組織流程流程知識知識人員人員信息信息應用應用基礎基礎設施設施資金資金能力能力資源資

25、源ProspectsCompetitorsRegulatorsSuppliers業(yè)務單元業(yè)務單元服務服務產(chǎn)品產(chǎn)品消耗資產(chǎn)創(chuàng)造價值產(chǎn)生回報/回收成本客戶客戶Influence供給需求服務運營體系服務運營體系管控層服務流程服務流程/職能體系職能體系47公司級職能公司級職能項目級職能項目級職能問題管理事件管理服務臺配置管理發(fā)布管理變更管理能力管理服務請求管理服務級別管理服務報告可用性管理連續(xù)性管理安全管理知識管理項目管理業(yè)務鏈管控業(yè)務鏈管控服務組合服務組合質(zhì)量、標準與風險管理質(zhì)量、標準與風險管理服務營銷與銷售服務營銷與銷售服務研發(fā)與工程服務研發(fā)與工程服務交付與運營服務交付與運營人員管理人員管理資源管

26、理資源管理綜合管理綜合管理支撐層執(zhí)行層IT服務管理崗位體系服務管理崗位體系48崗位名稱崗位名稱是否存在是否存在職責說明職責說明工作規(guī)范工作規(guī)范勝任力要求勝任力要求績效考核績效考核培養(yǎng)培養(yǎng)&發(fā)展發(fā)展服務級別經(jīng)理服務產(chǎn)品經(jīng)理服務方案經(jīng)理服務項目經(jīng)理服務運營經(jīng)理服務質(zhì)量經(jīng)理服務流程經(jīng)理服務供應商經(jīng)理服務財務經(jīng)理服務工程師Back OfficeFront Office / 項目條線項目條線Front Office / 產(chǎn)品條線產(chǎn)品條線服務級別經(jīng)理客戶服務產(chǎn)品經(jīng)理服務方案經(jīng)理服務項目經(jīng)理服務運營主管服務流程經(jīng)理服務工程師服務質(zhì)量經(jīng)理服務研發(fā)經(jīng)理服務供應商經(jīng)理服務財務經(jīng)理基于基于BSC的績效考核體

27、系的績效考核體系49EUSSLA新服務所占比例知識貢獻率預算執(zhí)行率工程師人均產(chǎn)能客客 戶戶服服 務務流流 程程工工 具具人人 員員項目毛利率續(xù)簽率員工滿意度流程成熟度客戶體驗和用戶感知分析客戶體驗和用戶感知分析50用戶體驗銷售階段體驗部署階段體驗運營階段體驗需求溝通調(diào)研需求響應速度服務目錄溝通服務合同簽署部署計劃與溝通部署質(zhì)量控制服務功能體驗服務功能體驗服務質(zhì)量體驗服務質(zhì)量體驗故障處理與解決例會制度集中的服務臺資源投入客戶培訓溝通協(xié)調(diào)故障解決效率響應與解決時限承諾故障響應效率服務支持時間服務態(tài)度技術水平業(yè)務水平服務規(guī)范性服務主動性服務報告通知機制服務方式多樣性服務產(chǎn)品及質(zhì)量評價體系服務產(chǎn)品及質(zhì)

28、量評價體系51實施實施ITILITIL的效益的效益 IDC 的研究結論： 服務器停機時間降低79%； 發(fā)現(xiàn)和修復故障的時間降低49%； IT運維效率提高26%； IT生產(chǎn)率提高54%； 用戶生產(chǎn)率提高31%（與IT故障相關的）； 用戶報告的結論： 寶潔4年節(jié)省了5億美元； Barclays Bank：停機時間降低40%，2000名IT員工生產(chǎn)力提升5%；五、五、ITILITIL在中國的應用現(xiàn)狀在中國的應用現(xiàn)狀國內(nèi)國內(nèi)ITILITIL實施現(xiàn)狀實施現(xiàn)狀 地域分布 北京、上海、深圳、廣州、大連等信息化程度較高的企業(yè)行業(yè)分布 目前已實施ITIL的行業(yè)主要包括：電信、金融、制造業(yè)（信息化程度較高）、政府

29、（海關、稅務、檢驗、社保、公安等）、系統(tǒng)集成商和服務商等 特征：對IT依賴程度較高、IT規(guī)模較大 實施程度和路徑 已實施流程：事件、問題、變更（含發(fā)布）、CMDB、SLA部分 實施路徑：從服務臺事件入手；或從變更管理配置管理入手實施實施ITILITIL過程中的誤區(qū)過程中的誤區(qū)誤區(qū)一：ITSMITIL誤區(qū)二：實施ITIL實施所有的ITIL流程誤區(qū)三：全自動全集成是最好的?！袄硐牖南葳濉保骸绑w內(nèi)循環(huán)（自動化）”與“體外循環(huán)（手工化）”之間的平衡誤區(qū)四：當成一個IT部門內(nèi)部的項目，而不是作為公司層面的業(yè)務流程重組，未能爭取到高層領導的支持誤區(qū)五：忽略人的因素，迷信“技術可以固化流程從而帶來執(zhí)行力”

30、，而不是相信“Result = Quality Acceptance”誤區(qū)六：項目野心勃勃，不能“沿途下蛋”ITIT管理口訣管理口訣 團隊思想統(tǒng)一 領導重視與參與 流程量身定做 執(zhí)行量化考核 適當選用平臺 持續(xù)改進優(yōu)化V3V3時代時代ITILITIL實施路線圖實施路線圖 ITIL V3落地的三種形式 理念落地 規(guī)則落地 工具落地 給中國用戶的建議 帶著ITIL V3的視角去實施ITIL V2，V3V3時代時代ITILITIL實施路線圖實施路線圖 ITIL V3落地的三種形式 理念落地 規(guī)則落地 工具落地 給中國用戶的建議 帶著ITIL V3的視角去實施ITIL V2，六、六、ITSMITSM實

31、施方法論實施方法論科學的科學的ITIT服務管理實施過程服務管理實施過程ITSMITSM方案體系方案體系關注服務管理標準，包括ISO20000&27001體系建設，實現(xiàn)符合ISO國際標準的IT服務架構關注服務組織/人員，包括組織架構優(yōu)化、人員崗位設計，績效考評體系建設等，實現(xiàn)服務組織及人員的最佳管控模式關注服務管理成熟度評估，包括IT服務運營現(xiàn)狀調(diào)研、評估及規(guī)劃，實現(xiàn)組織IT服務管理變革的最佳路徑關注服務管理工具，包括IT服務門戶及服務管理平臺實施，實現(xiàn)最佳實踐流程管理成果工具化關注服務流程，包括ITSM流程設計及優(yōu)化，實現(xiàn)流程標準化、度量化、管理化和持續(xù)優(yōu)化成熟度評估與規(guī)劃成熟度評估與

32、規(guī)劃ITSMITSM流程管理咨詢流程管理咨詢ISO20000&27001ISO20000&27001認證咨詢認證咨詢ITSMITSM咨詢方法論咨詢方法論交交流流戰(zhàn)戰(zhàn)略略1:1:制定項目計劃制定項目計劃 & & 培訓導入培訓導入2:2:現(xiàn)狀評估現(xiàn)狀評估4: 4: 工具實施工具實施5: 5: 審核實施成果審核實施成果/ /項目成果項目成果3: 3: 制定流程制定流程 流程模型流程模型實施步驟實施步驟參與人員參與人員流程設計流程設計WorkshopWorkshop流程設計流程設計ReviewReview流程手冊流程手冊設計設計 制定規(guī)范制定規(guī)范: :組織組織 管理信息管理信息審核步驟審核步驟 支持工具支持工具培訓導入培訓導入課程名稱課程概要ITIL Foundation課程準確理解IT服務管理/ITIL等核心概念；明確區(qū)分職能型和流程型兩種不同的IT管理模式及各自優(yōu)劣；重點了解ITIL Service Support各流程及其相互關系，