策略管理作業(yè)三協(xié)同效應(yīng)是企業(yè)并購(gòu)的根本目標(biāo)

1、協(xié)同效應(yīng)是企業(yè)并購(gòu)的根本目標(biāo)一、并購(gòu)的分類：1按并購(gòu)的出資方式劃分出資購(gòu)買資產(chǎn)式并購(gòu)、購(gòu)買股票式并購(gòu)、以股票換取資產(chǎn)式并購(gòu)以股票換取股票式并購(gòu)。出資購(gòu)買資產(chǎn)式并購(gòu)是以收購(gòu)公司使用現(xiàn)金購(gòu)買目標(biāo)公司全部或絕大部分資產(chǎn)以實(shí)現(xiàn)并購(gòu)。購(gòu)買股票式并購(gòu)是以收購(gòu)公司使用現(xiàn)金、債券等方式購(gòu)買目標(biāo)公司部分股票，以實(shí)現(xiàn)控制后者資產(chǎn)及經(jīng)營(yíng)權(quán)的目標(biāo)。以股票換取資產(chǎn)式并購(gòu)是以收購(gòu)公司向目標(biāo)公司發(fā)行自己的股票以交換目標(biāo)公司的大部分資產(chǎn)。以股票換取股票式兼并收購(gòu)公司直接向目標(biāo)公司股東發(fā)行收購(gòu)公司發(fā)行的股票，以交換目標(biāo)公司的大部分股票。2按參加并購(gòu)的公司行業(yè)相互關(guān)系劃分（1）橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)、混合并購(gòu)。橫向并購(gòu)，發(fā)生在有競(jìng)爭(zhēng)

2、關(guān)系、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域相同或生產(chǎn)產(chǎn)品相同的行業(yè)之間的并購(gòu)。橫向并購(gòu)的結(jié)果是資本在生產(chǎn)、銷售領(lǐng)域或部門集中，優(yōu)勢(shì)企業(yè)吞并劣勢(shì)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模以達(dá)到新技術(shù)條件下的最佳規(guī)模。目的在于消除競(jìng)爭(zhēng)、擴(kuò)大市場(chǎng)份額、增加并購(gòu)企業(yè)的壟斷實(shí)力或形成規(guī)模效應(yīng)。橫向并購(gòu)是企業(yè)并購(gòu)中最常見的方式，但由于容易破壞競(jìng)爭(zhēng)形成行業(yè)高度壟斷的局面，許多國(guó)家都密切關(guān)注并嚴(yán)格限制此類并購(gòu)的發(fā)生。（2）縱向并購(gòu)發(fā)生在生產(chǎn)和銷售的連續(xù)性階段中互為購(gòu)買者和銷售者關(guān)系的企業(yè)間的并購(gòu)，又分前向并購(gòu)和后向并購(gòu)兩種形式。前向并購(gòu)是向其最終用戶的并購(gòu)，后向并購(gòu)是向其原料供應(yīng)商的并購(gòu)，縱向并購(gòu)的目的在于控制某行業(yè)、某部門生產(chǎn)與銷售的全過(guò)程，加速生產(chǎn)流程，縮短生產(chǎn)

3、周期，減少交易費(fèi)用，獲得一體化的綜合效益（3）混合并購(gòu)既非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又非現(xiàn)實(shí)中或潛在的客戶或供應(yīng)商的企業(yè)間的并購(gòu)。純粹的混合并購(gòu)是那些生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)彼此之間毫無(wú)聯(lián)系的產(chǎn)品或服務(wù)的若干企業(yè)的并購(gòu)。 3.按照是否有委托第三者出面進(jìn)行收購(gòu)劃分直接并購(gòu)、間接并購(gòu)。直接并購(gòu)就是由收購(gòu)方直接向目標(biāo)公司提出所有權(quán)要求，雙方通過(guò)一定的程序進(jìn)行磋商，共同商定完成收購(gòu)的各項(xiàng)條件，在協(xié)議的條件下達(dá)到并購(gòu)的目標(biāo)。間接并購(gòu)是指收購(gòu)公司首先設(shè)立一個(gè)子公司或控股公司，然后再以子公司名義并購(gòu)公司。其分為三角并購(gòu)和反三角并購(gòu)兩種方式。4依據(jù)并購(gòu)動(dòng)機(jī)劃分善意并購(gòu)和敵意并購(gòu) 二 企業(yè)并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)的含義 并購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)協(xié)同來(lái)創(chuàng)造價(jià)值,就是通過(guò)并

4、購(gòu)雙方的資源共享能力和知識(shí)的轉(zhuǎn)移來(lái)提升并購(gòu)后雙方的綜合價(jià)值盡管企業(yè)并購(gòu)動(dòng)機(jī)各異,有些是為了達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì),有些是為了提高市場(chǎng)份額,有些是為了低成本迅速進(jìn)入新的領(lǐng)域,其根本目的都是為了獲得協(xié)同效應(yīng)而企業(yè)只有在并購(gòu)前預(yù)測(cè)出協(xié)同效應(yīng)才能建立有價(jià)值的并購(gòu)效益參考標(biāo)準(zhǔn),判斷并購(gòu)是否可行因此,企業(yè)并購(gòu)前的協(xié)同效應(yīng)評(píng)估至關(guān)重要 1. 協(xié)同效應(yīng)的一般含義是指企業(yè)在戰(zhàn)略管理的支配下,企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門的功能耦合而成的企業(yè)整體性功能超出企業(yè)各部門的功能之和協(xié)同效應(yīng)在企業(yè)并購(gòu)中是個(gè)廣泛運(yùn)用的概念,但必須放到競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中去考慮。協(xié)同效應(yīng)是兩家公司并購(gòu)后的效益比兩家獨(dú)立公司所期望取得效益之和的增加部分 2. 協(xié)同效應(yīng)的進(jìn)一步

5、分析協(xié)同效應(yīng)在并購(gòu)前并沒有實(shí)際發(fā)生,而只是并購(gòu)方企業(yè)預(yù)期的兩者整合后目標(biāo)企業(yè)給并購(gòu)方企業(yè)帶來(lái)的戰(zhàn)略上的協(xié)同,但是在并購(gòu)過(guò)程中評(píng)估目標(biāo)企業(yè)價(jià)值時(shí),必須將這部分潛在價(jià)值考慮進(jìn)去,否則會(huì)造成目標(biāo)企業(yè)投資價(jià)值被嚴(yán)重低估 三 企業(yè)并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)評(píng)估應(yīng)考慮的關(guān)鍵因素分析 協(xié)同效應(yīng)的大小是通過(guò)對(duì)凈現(xiàn)金流的預(yù)測(cè)來(lái)加以量化的長(zhǎng)期而言,協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵因素在于營(yíng)業(yè)收入的增加和產(chǎn)品成本的降低 企業(yè)并購(gòu)預(yù)期會(huì)產(chǎn)生多項(xiàng)協(xié)同效應(yīng),有些很可能成功,另一些則不然例如,與目標(biāo)企業(yè)董事會(huì)有關(guān)的管理成本,其被削減的可能性幾乎是100%;而在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中達(dá)到一定的銷售目標(biāo)是很難確定的因?yàn)槭杖胩嵘哂胁豢深A(yù)見性,某些企業(yè)甚至不將其列入產(chǎn)生

6、協(xié)同價(jià)值的因素,也有些企業(yè)將其作為“有彈性的協(xié)同效應(yīng)”,在計(jì)算其協(xié)同價(jià)值時(shí)采用較高的貼現(xiàn)率來(lái)貼現(xiàn)并購(gòu)只是一場(chǎng)交易,協(xié)同效應(yīng)的取得卻可能需要幾年的時(shí)間并購(gòu)的價(jià)值和并購(gòu)是否成功,與能否根據(jù)預(yù)期時(shí)間表取得現(xiàn)金流的增長(zhǎng)密切相關(guān)協(xié)調(diào)效應(yīng)有正負(fù)兩種。四 企業(yè)并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)評(píng)論分析 并購(gòu)是以實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)創(chuàng)造價(jià)值為目標(biāo)，并以并購(gòu)雙方企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)為前提,對(duì)影響協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵因素進(jìn)行深入分析;在企業(yè)購(gòu)并中， 無(wú)形貸產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)主要表現(xiàn)為品牌協(xié)同效應(yīng)、技術(shù)協(xié)同效應(yīng)和文化協(xié)同效應(yīng)等方面。1.品牌協(xié)同效應(yīng)。通過(guò)企業(yè)并購(gòu)，首先，可以共享強(qiáng)勢(shì)品牌的巨大影響力，在相對(duì)較短的時(shí)間內(nèi)，提高產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力；其次，可以向目標(biāo)公司灌輸

7、品牌文化，提高企業(yè)員工的凝聚力和吸引力。從技術(shù)協(xié)同效應(yīng)、品牌協(xié)同效應(yīng)和核心競(jìng)爭(zhēng)力培育效應(yīng)看，購(gòu)并目標(biāo)企業(yè)應(yīng)主要是同行業(yè)企業(yè)、相鄰行業(yè)企業(yè)等，只有在這些領(lǐng)域，購(gòu)并企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)或其他無(wú)形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)才能得到迅速滲透、擴(kuò)散，并促進(jìn)被購(gòu)并企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育。如今，沃爾沃在眾多汽車品牌中表現(xiàn)平平，很難脫穎而出，其銷售業(yè)績(jī)證明了這一點(diǎn)。 2.技術(shù)協(xié)同效應(yīng)。是指通過(guò)專利技術(shù)、專有技術(shù)的低成本擴(kuò)散，使得技術(shù)創(chuàng)新獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。在橫向并購(gòu)中，由于并購(gòu)雙方生產(chǎn)相同的產(chǎn)品，使用相同的技術(shù)，目標(biāo)公司通過(guò)獲取收購(gòu)企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)，可以輕易提高其技術(shù)水平，從而節(jié)約成本，提高產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量；在關(guān)聯(lián)性混合并購(gòu)中，

8、由于核心技術(shù)的相通性，使優(yōu)勢(shì)企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)可以在相關(guān)行業(yè)進(jìn)行滲透和擴(kuò)散。3.文化協(xié)同效應(yīng)。文化協(xié)同效應(yīng)的實(shí)質(zhì)是建立共同的價(jià)值取向和行為標(biāo)準(zhǔn)，從而形成對(duì)內(nèi)的凝聚力和對(duì)外的影響力。文化協(xié)同效應(yīng)是基于積極的企業(yè)文化對(duì)目標(biāo)公司的松散文化具有可輸出性，而產(chǎn)生一種強(qiáng)勁的推動(dòng)潛能，通過(guò)文化擴(kuò)散、滲透和同化，可以提高目標(biāo)公司的整體素質(zhì)。4.核心競(jìng)爭(zhēng)力培育效應(yīng)。這個(gè)效應(yīng)是一個(gè)比較特殊的協(xié)同效應(yīng)，但它確實(shí)與購(gòu)并中的無(wú)形資產(chǎn)有直接聯(lián)系。企業(yè)是由勞動(dòng)力、廠房、設(shè)備等有形的生產(chǎn)要素有機(jī)組合而成的，當(dāng)企業(yè)比對(duì)手能夠更有效地使用這些要素完成工作時(shí)， 企業(yè)就擁有了相對(duì)于對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)有效使用生產(chǎn)要素的能力就是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)

9、力。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)獲得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。并購(gòu)案完成后需要有相應(yīng)的資本運(yùn)作配套方案。如吉利通過(guò)并購(gòu)使其股票增值200多億港幣，未來(lái)沃爾沃如果實(shí)現(xiàn)贏利，吉利將很有可能再將其作為優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入上市公司，從而實(shí)現(xiàn)實(shí)業(yè)與資本市場(chǎng)的雙重收益。如何讓沃爾沃扭虧為盈，將是一件比收購(gòu)更加困難的事情。 吉利還需要注意的是不要以為收購(gòu)了人家，就證明自己比人家什么都強(qiáng)，而是要充分吸收沃爾沃的領(lǐng)先技術(shù)，研發(fā)能力和營(yíng)銷手段。吉利最迫切要做的就是培養(yǎng)自己的創(chuàng)新人才，這個(gè)創(chuàng)新人才不單單指技術(shù)上的創(chuàng)新，還有營(yíng)銷方法等，就是怎么用適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的方式賣出自己的產(chǎn)品，而我們這方面可以說(shuō)非常落后，這么多年來(lái)沒有變化沒有發(fā)展，一個(gè)重要

10、原因就是國(guó)內(nèi)巨大潛力帶來(lái)的全球第一銷量蒙蔽了我們企業(yè)的雙眼，而今后走向國(guó)際市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)這種落后的營(yíng)銷模式肯定是不成的。吉利在收購(gòu)成功后，必須要提高沃爾沃的品牌質(zhì)量、銷售數(shù)量。面對(duì)問題時(shí)，公司高層的決策也一定要冷靜，充分接受雙龍失敗的教訓(xùn)，解決好瑞典政府、瑞典工會(huì)、沃爾沃員工等方面的因素。五、 協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)分析： 協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)是指在戰(zhàn)略并購(gòu)中企業(yè)增值的不確定性，也是戰(zhàn)略并購(gòu)績(jī)效的不確定性，自始至終都是存在的，貫穿于協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)的全過(guò)程。從風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的根源來(lái)看，可以將這種風(fēng)險(xiǎn)分為內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)和外部風(fēng)險(xiǎn)，如圖所示。協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)（1）內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)： 內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)也稱為非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，主要是指并購(gòu)交易和并購(gòu)

11、整合給協(xié)同效應(yīng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)整合包括整合并購(gòu)雙方的有形資源，也包括并購(gòu)整合雙方的無(wú)形資源，如管理、人事、組織、市場(chǎng)、技術(shù)、財(cái)務(wù)、品牌和企業(yè)文化等。如果整合不好，就會(huì)造成管理成本、組織成本以及營(yíng)銷成本的上升，使企業(yè)價(jià)值下降。協(xié)同效應(yīng)的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)包括財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、整合風(fēng)險(xiǎn)、反并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)、委托代理風(fēng)險(xiǎn)以及信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)等。 案例中吉利汽車可以使用現(xiàn)金、股票來(lái)收購(gòu)，也可以采取向外舉債的杠桿收購(gòu)等形式來(lái)進(jìn)行，但無(wú)論哪種方式，均存在較大的風(fēng)險(xiǎn)。若吉利汽車?yán)米陨淼馁Y金來(lái)完成并購(gòu)行為，雖說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)比舉債并購(gòu)小，但現(xiàn)金支付工具本身存在一定的缺陷，一次性巨額現(xiàn)金流出對(duì)并購(gòu)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)將會(huì)產(chǎn)生較大的壓力；其次，使用現(xiàn)金支付

12、工具，交易規(guī)模常會(huì)受到獲現(xiàn)能力的限制，而使大規(guī)模的并購(gòu)計(jì)劃擱淺；再者，被購(gòu)并者會(huì)因無(wú)法推遲資本利得的確認(rèn)和轉(zhuǎn)移實(shí)現(xiàn)的資本增益。吉利汽車并購(gòu)的整合風(fēng)險(xiǎn)主要包括三個(gè)方面。第一，并購(gòu)后在經(jīng)營(yíng)上、生產(chǎn)上、技術(shù)上不能達(dá)到預(yù)定的協(xié)同效應(yīng)。原沃爾沃公司的管理人員及技術(shù)人員可能會(huì)對(duì)吉利汽車該項(xiàng)并購(gòu)有排斥心理，因?yàn)樗麄兛赡軙?huì)喪失原先的管理地位和既得利益，因此會(huì)設(shè)法阻止并購(gòu)后的整合工作，減少并購(gòu)產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)，導(dǎo)致反并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)由于受全球金融危機(jī)的影響，DSI的部分客戶在市場(chǎng)上受到嚴(yán)重沖擊，而DSI公司管理層可能會(huì)隱瞞其潛虧或有負(fù)債、技術(shù)專利等無(wú)形資產(chǎn)的真實(shí)價(jià)值等信息，使得吉利汽車做出錯(cuò)誤的決定。因此，吉利汽車公司應(yīng)當(dāng)合理預(yù)測(cè)協(xié)同效應(yīng)，避免過(guò)度支付。 總之，國(guó)際并購(gòu)活動(dòng)的趨勢(shì)表明，企業(yè)并購(gòu)的主要?jiǎng)訖C(jī)已不僅僅是追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)盈率等，而是要鞏固未來(lái)全球經(jīng)濟(jì)格局和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的戰(zhàn)略地位，即所謂