工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈成本管理研究

1、工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈成本管理研究    【摘要】本文分析了工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈成本的構(gòu)成要素和主要管理模式，提出工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈成本管理既是提升建造效率的科學(xué)理念，又是工程項(xiàng)目獲得競爭優(yōu)勢(shì)的突破點(diǎn)，為工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈成本管理的理論研究提供了思路。 當(dāng)前，建筑業(yè)工程項(xiàng)目成本管理的目標(biāo)不再由利潤最大化這一短期性的直接動(dòng)因決定，而是定位在更具廣度和深度的戰(zhàn)略層面上。在廣度上已從企業(yè)內(nèi)部的成本管理發(fā)展到供應(yīng)鏈成本管理；深度上已從傳統(tǒng)的成本管理發(fā)展到精益成本管理，而建筑業(yè)傳統(tǒng)成本控制管理思想在新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下具有明顯的缺陷。因此，要想在激烈的競爭中立于不敗之地，建筑企業(yè)就必須在成本競

2、爭的新思想中尋求突破，盡快解決我國建筑企業(yè)目前存在的成本管理問題。 一、問題的提出 低成本始終是衡量建筑企業(yè)是否具有競爭優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要標(biāo)志。迄今為止，工程建筑行業(yè)仍然是項(xiàng)目管理研究與實(shí)踐的最重要的陣地，然而與其他行業(yè)相比，作為最早運(yùn)用項(xiàng)目管理理論和方法進(jìn)行生產(chǎn)管理的工程建筑行業(yè)卻顯得比較缺乏生產(chǎn)效率。英國的研究表明，20世紀(jì)90年代，英國的建筑行業(yè)如同20世紀(jì)60年代的汽車行業(yè)一樣效率低下，其利潤空間只有12。美國進(jìn)行同樣的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有13的工程會(huì)失去其預(yù)算成本和時(shí)間目標(biāo)，浪費(fèi)行為突出，低生產(chǎn)效率造成大量成本和時(shí)間的浪費(fèi)，必須對(duì)工程項(xiàng)目管理理念進(jìn)行變革。 長期以來，我國工程項(xiàng)目管理的實(shí)施采用分

3、業(yè)形式，即勘察院、設(shè)計(jì)院、施工企業(yè)和監(jiān)理公司等相互分立，很少有一個(gè)企業(yè)覆蓋項(xiàng)目整個(gè)工程生命周期的能力，導(dǎo)致企業(yè)規(guī)模過小，無力適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)下市場激烈競爭的格局。建筑企業(yè)必須結(jié)合其產(chǎn)業(yè)分散、集成化程度低、生產(chǎn)效率低、建造成本高、生產(chǎn)周期長、市場過度競爭等特點(diǎn)，改革傳統(tǒng)的管理模式，壓縮管理層次，精簡中間鏈條，獲取集約管理、規(guī)模經(jīng)營的效果，形成信息“集中協(xié)調(diào)分解”機(jī)制，優(yōu)化配置，從根本上構(gòu)建提升建筑效率的管理理念和管理模式，解決我國建筑企業(yè)存在的成本管理問題。 建筑供應(yīng)鏈?zhǔn)腔趦r(jià)值增值和客戶滿意的管理思想，從業(yè)主的有效需求出發(fā)，以總承包商為核心企業(yè)，對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈中各參與組織與部門的物流、資金流、價(jià)值流

4、與信息流、知識(shí)流進(jìn)行全過程計(jì)劃、協(xié)調(diào)和控制，為達(dá)到最佳效果和項(xiàng)目參與方共贏的結(jié)果而采取的一種對(duì)工程項(xiàng)目所有參與方協(xié)同集成化的管理模式。因此，為提高工程項(xiàng)目核心競爭力，必須從戰(zhàn)略觀點(diǎn)出發(fā)，以工程項(xiàng)目為載體，基于項(xiàng)目信息共享，尋求建造工程項(xiàng)目全生命周期的企業(yè)間戰(zhàn)略伙伴，最大程度地減少內(nèi)耗與浪費(fèi)，最大化所有相關(guān)過程的凈增加值，提高組織的運(yùn)作效率與效益。通過供應(yīng)鏈中的價(jià)值增值活動(dòng)，可以使企業(yè)清楚客戶的真正需求所在，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效率的最優(yōu)化和客戶價(jià)值需求最大化，取消不增加價(jià)值的活動(dòng)過程，并使工程項(xiàng)目總成本最小。 二、工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈成本的構(gòu)成要素 供應(yīng)鏈?zhǔn)菫闈M足客戶需要而對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行的一系列相互聯(lián)系的

5、作業(yè)，并在各個(gè)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)留存一定收益的過程。某節(jié)點(diǎn)企業(yè)成本、利潤及供應(yīng)鏈總成本的衡等關(guān)系為：某節(jié)點(diǎn)企業(yè)成本上游企業(yè)進(jìn)行作業(yè)所消耗的資源該節(jié)點(diǎn)留存的利潤，某節(jié)點(diǎn)企業(yè)利潤下一節(jié)點(diǎn)給付的定價(jià)本節(jié)點(diǎn)給付上個(gè)節(jié)點(diǎn)的定價(jià)本節(jié)點(diǎn)作業(yè)所消耗的資源成本，也就是說供應(yīng)鏈成本不包括各節(jié)點(diǎn)企業(yè)期間費(fèi)用的管理。供應(yīng)鏈總成本由各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的作業(yè)成本和節(jié)點(diǎn)間的留存利潤組成，實(shí)際上等于業(yè)主最終支付的工程總造價(jià)，其構(gòu)成見圖。 總運(yùn)營成本是指工程項(xiàng)目在科學(xué)運(yùn)行中發(fā)生的各項(xiàng)支出，如構(gòu)建信息系統(tǒng)以及維護(hù)其順利運(yùn)行的費(fèi)用就形成了信息成本。供應(yīng)鏈管理總成本一般由核心企業(yè)綜合體現(xiàn)，特別是物料采購管理和庫存管理，其成本在整個(gè)供應(yīng)鏈總成本占有約

6、三分之二的比重。值得關(guān)注的是，供應(yīng)鏈隱性成本是不能忽視的，即雖不被現(xiàn)行會(huì)計(jì)反映的或被會(huì)計(jì)記賬方法所掩飾，但卻能引起供應(yīng)鏈總成本上升的費(fèi)用支出，如在供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)中普遍存在的伙伴關(guān)系選擇問題，如果放棄更有利的合作伙伴，而選擇的伙伴卻又不能給供應(yīng)鏈帶來最大利益，就會(huì)產(chǎn)生選擇成本。如果在已形成的供應(yīng)鏈中經(jīng)常改變伙伴關(guān)系，就會(huì)產(chǎn)生變化機(jī)會(huì)成本等系統(tǒng)的整合成本。 三、工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈成本管理的主要模式 國外的精益成本管理模式是以客戶滿意為前提，以精益管理為手段，以降低成本為途徑，以提高企業(yè)競爭力為目標(biāo)，形成了包括對(duì)工程項(xiàng)目的勘探、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等實(shí)行全過程的作業(yè)環(huán)節(jié)上的企業(yè)供應(yīng)鏈成本

7、管理理念。工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈總成本管理可以說是以成本為手段的供應(yīng)鏈管理方法，這是因?yàn)?，一方面，成本能真?shí)地反映供應(yīng)鏈活動(dòng)的實(shí)態(tài)，一旦用成本去掌握供應(yīng)鏈活動(dòng)，供應(yīng)鏈活動(dòng)方法上的差別就會(huì)以成本差別的形式明顯地表現(xiàn)出來；另一方面，成本可以成為評(píng)價(jià)所有活動(dòng)的共同尺度，用成本這個(gè)統(tǒng)一的尺度來評(píng)價(jià)各種活動(dòng)，可以把性質(zhì)不同的活動(dòng)放到同一場合進(jìn)行比較，是有效管理供應(yīng)鏈的一種新思路。 供應(yīng)鏈成本管理按其目的和方法可分為供應(yīng)鏈成本控制和供應(yīng)鏈成本降低。依此思路，筆者引入供應(yīng)鏈成本預(yù)算管理與供應(yīng)鏈無形成本動(dòng)因管理兩種新模式，如圖。 總成本（Total Cost Management，簡稱TCM）管理模式是適用于供應(yīng)鏈成

8、本管理的一種戰(zhàn)略性管理模式，它主要是通過技術(shù)、人力資源和管理策略的融合，提供一條削減成本的途徑。總成本管理降低成本以“全局性”為目標(biāo)，要求不僅要局部性地降低成本，而且要全局性地降低成本。供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)以系統(tǒng)理論和信息技術(shù)為基礎(chǔ)，運(yùn)用作業(yè)成本管理的思想，對(duì)供應(yīng)鏈的過程進(jìn)行更新和重點(diǎn)控制。 供應(yīng)鏈成本預(yù)算管理是保證工程項(xiàng)目業(yè)沿正確供應(yīng)鏈總體目標(biāo)方向運(yùn)動(dòng)的重要因素，有助于表達(dá)供應(yīng)鏈活動(dòng)中所追求的增值作業(yè)最大和非增值作業(yè)最小的管理思想。對(duì)供應(yīng)鏈成本進(jìn)行預(yù)算管理就應(yīng)該讓預(yù)算的作用內(nèi)化到各個(gè)角色節(jié)點(diǎn)中，把每個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)內(nèi)化成一個(gè)綜合性的責(zé)任中心，削除節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的成本疊增，增加供應(yīng)鏈成本流動(dòng)過程中的可視性

9、。 成本降低更加傾向于追求最小化支出這個(gè)直接目標(biāo)，任何經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的產(chǎn)生都伴隨著不同程度的資源消耗，從而產(chǎn)生成本。傳統(tǒng)的降低途徑主要是通過增加規(guī)模效益和強(qiáng)化與供應(yīng)商談判能力來降低項(xiàng)目成本。而在供應(yīng)鏈中要降低成本，就必須將非效用性成本盡量壓縮，分析成本產(chǎn)生的原因并有目的地加強(qiáng)管理。傳統(tǒng)企業(yè)非常注重有形成本的降低，但供應(yīng)鏈環(huán)境有別于單個(gè)企業(yè)環(huán)境，無形成本動(dòng)因?qū)?yīng)鏈成本的影響遠(yuǎn)大于有形成本動(dòng)因的影響。以無形成本動(dòng)因作為突破口，進(jìn)行更為優(yōu)化的成本管理，減少非效用性動(dòng)因的產(chǎn)生，不僅可以降低供應(yīng)鏈成本中的潛在問題，而且更有利于降低供應(yīng)鏈整體成本，發(fā)揮供應(yīng)鏈整體成本優(yōu)勢(shì)。 無形成本動(dòng)因包括結(jié)構(gòu)性無形成本動(dòng)因和執(zhí)行性無形成本動(dòng)因，結(jié)構(gòu)性無形成本動(dòng)因分析就是分析各項(xiàng)成本驅(qū)動(dòng)因素對(duì)供應(yīng)鏈活動(dòng)成本的直接影響和間接影響，即怎樣選擇并建立供應(yīng)鏈中成本的“地位”問題；而執(zhí)