壽險(xiǎn)公司后援集中運(yùn)營模式探析

1、    壽險(xiǎn)公司后援集中運(yùn)營模式探析         摘要隨著我國壽險(xiǎn)市場消費(fèi)需求的持續(xù)快速增長，國內(nèi)大多數(shù)保險(xiǎn)企業(yè)紛紛研究并著手建立集中運(yùn)營的“大后援”模式，以應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)快速發(fā)展所必須應(yīng)對(duì)的統(tǒng)一、規(guī)范、高效運(yùn)營管理與服務(wù)要求。集中運(yùn)營模式可以有效地控制風(fēng)險(xiǎn)，降低經(jīng)營成本，提高服務(wù)品質(zhì)。實(shí)施集中運(yùn)菅模式應(yīng)從長計(jì)議，統(tǒng)籌規(guī)劃；科學(xué)設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，完善KPI體系，業(yè)務(wù)處理流程外包；重視人才培養(yǎng)，加大培訓(xùn)力度。關(guān)鍵詞壽險(xiǎn)公司，集中運(yùn)營，風(fēng)險(xiǎn)控制，流程變革隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和保險(xiǎn)市場

2、的不斷成熟，人均GDP、人均可支配收入和人均財(cái)富持續(xù)增長，教育水平逐步提高，人壽保險(xiǎn)意識(shí)顯著增強(qiáng)，壽險(xiǎn)市場的消費(fèi)需求正持續(xù)快速增長。同時(shí)，國內(nèi)大多數(shù)保險(xiǎn)企業(yè)也紛紛研究并著手建立起集中運(yùn)營的“大后援”模式，以應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)快速發(fā)展所必須應(yīng)對(duì)的統(tǒng)一、規(guī)范、高效運(yùn)營管理與服務(wù)要求。一、壽險(xiǎn)公司集中運(yùn)營模式的特點(diǎn)近年來，國內(nèi)已經(jīng)具備足夠業(yè)務(wù)規(guī)模和資金實(shí)力的大型保險(xiǎn)集團(tuán)為了順應(yīng)發(fā)展的需要，已經(jīng)不同程度地進(jìn)行了集中運(yùn)營模式建設(shè)。中國平安和中國人壽早在2006年于上海張江建設(shè)起面向全國所有分支機(jī)構(gòu)的大型后援基地。此外，中國平安和中國太平洋也不約而同地選擇在成都建設(shè)第二個(gè)后援中心。與此同時(shí)，一些新開業(yè)的中小保險(xiǎn)公司

3、更是直接在開業(yè)之初就選擇了集中運(yùn)營的模式。這些公司所建立的集中運(yùn)營模式有以下三個(gè)方面的特點(diǎn)：(一)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)集中管理傳統(tǒng)的壽險(xiǎn)公司是分散式運(yùn)營，二級(jí)機(jī)構(gòu)獨(dú)立管理運(yùn)營基礎(chǔ)實(shí)施并具備相對(duì)完整的運(yùn)營管理功能，總公司對(duì)整個(gè)運(yùn)營系統(tǒng)控制力較弱，總體運(yùn)營品質(zhì)與標(biāo)準(zhǔn)差異較大。集中式運(yùn)營則打破了這種區(qū)域壁壘，由總公司統(tǒng)一管理系統(tǒng)所有運(yùn)營管理功能，制定統(tǒng)一規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化工作流程，統(tǒng)一管理與建設(shè)整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)營基礎(chǔ)設(shè)施，追求客戶服務(wù)的最優(yōu)化與規(guī)模效益的最大化。各家已經(jīng)實(shí)施集中的壽險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)集中管理策略也不盡相同，比較徹底的做法是除了客戶服務(wù)柜面服務(wù)人員以外其它所有運(yùn)營管理職能全部集中，如核保、理賠、契約、客戶服

4、務(wù)、信息技術(shù)等方面在人員、作業(yè)及管理方面的所有職能。(二)進(jìn)行前臺(tái)與后臺(tái)分離，實(shí)現(xiàn)最大規(guī)模效應(yīng)在集中運(yùn)營模式下，前臺(tái)主要涵蓋柜面服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)、電話服務(wù)、現(xiàn)場查勘等內(nèi)容，直接決定了公司的服務(wù)品質(zhì)，直接影響到客戶的感知和體驗(yàn)，直接影響到公司在客戶心目中形象的塑造和品牌的建立。而后臺(tái)則是包括了核保、理賠、契約、客戶服務(wù)、系統(tǒng)管理、需求開發(fā)、服務(wù)產(chǎn)品提供等一系列內(nèi)容，更加強(qiáng)調(diào)作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化與專業(yè)化。前臺(tái)可以通過影像傳輸系統(tǒng)和e化的遠(yuǎn)程溝通平臺(tái)，將前端業(yè)務(wù)傳到相關(guān)的后臺(tái)作業(yè)單位，由后臺(tái)進(jìn)行集中操作，在通過數(shù)據(jù)處理、風(fēng)險(xiǎn)審核等各個(gè)環(huán)節(jié)后，后臺(tái)再將反饋結(jié)果傳回給前端業(yè)務(wù)，完成對(duì)客戶需求的執(zhí)行。整個(gè)過程既實(shí)現(xiàn)

5、了前端業(yè)務(wù)與后臺(tái)操作的分離，使得各分支機(jī)構(gòu)可以更專注于業(yè)務(wù)拓展和對(duì)客戶的面對(duì)面服務(wù)。同時(shí)，分支機(jī)構(gòu)的現(xiàn)場管理與后臺(tái)技術(shù)支持緊密結(jié)合，通過后臺(tái)實(shí)現(xiàn)的資源集中與共享，可以及時(shí)反饋到各分支機(jī)構(gòu)，有利于交叉銷售，增加了全面服務(wù)的可能性，也有助于實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化的專業(yè)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)最大規(guī)模效應(yīng)。(三)重視信息化建設(shè)，強(qiáng)調(diào)技術(shù)創(chuàng)新信息化建設(shè)水平也是一個(gè)直接決定后援集中運(yùn)營模式效果的關(guān)鍵因素。集中后的壽險(xiǎn)公司尤其注重建立強(qiáng)大的內(nèi)部信息系統(tǒng)建設(shè)規(guī)劃與管控體系、信息系統(tǒng)流程設(shè)計(jì)與開發(fā)管理體系、信息系統(tǒng)集中運(yùn)營維護(hù)體系，通過不斷的技術(shù)創(chuàng)新帶動(dòng)運(yùn)營管理的現(xiàn)代化，從而建立起優(yōu)質(zhì)高效的業(yè)務(wù)管理和客戶服務(wù)平臺(tái)。此外，壽險(xiǎn)公司也紛紛

6、利用電子商務(wù)、客戶資料數(shù)據(jù)庫、CALLCENTER系統(tǒng)等方式來提高服務(wù)品質(zhì)，進(jìn)行客戶關(guān)系管理，拓寬服務(wù)領(lǐng)域。二、壽險(xiǎn)公司集中運(yùn)營模式的優(yōu)勢集中運(yùn)營的實(shí)質(zhì)是通過整合的IT平臺(tái)，建立整合的運(yùn)營和服務(wù)中心，以實(shí)現(xiàn)客戶資源共享、管控風(fēng)險(xiǎn)的目的，最終將各分支機(jī)構(gòu)的運(yùn)營成本降至最低，從而體現(xiàn)規(guī)模效益，提升核心競爭力。國際金融業(yè)近五年最新的趨勢是進(jìn)行集中標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，采取后援集中的運(yùn)營模式。世界500強(qiáng)的金融企業(yè)中13以上已經(jīng)建立或正在建立自己的后援中心，打造后援集中運(yùn)營模式。集中運(yùn)營模式的優(yōu)勢主要表現(xiàn)在：(一)可以有效地控制風(fēng)險(xiǎn)通過將分散的風(fēng)險(xiǎn)集中管理，可以建立符合業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢的新的風(fēng)險(xiǎn)控制模型。后援集中作

7、業(yè)可以更有效地執(zhí)行公司的制度與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，如核保與承保蘭致性可以從根本上得以實(shí)現(xiàn)，理賠的標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量可以達(dá)到一致等，從而有效地控制風(fēng)險(xiǎn)。(二)降低經(jīng)營成本現(xiàn)代IT技術(shù)，可以通過影像系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)將業(yè)務(wù)單據(jù)和相關(guān)業(yè)務(wù)信息傳送到后援中心，由后援中心的人員來操作。比如，通過各分支機(jī)構(gòu)的掃描崗上傳掃描件的方式，將可以隔離分解到后臺(tái)操作的動(dòng)作都由后援中心的專業(yè)人員操作，提高后臺(tái)處理效率，提高產(chǎn)能，產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，降低經(jīng)營成本。同理，這種思路也應(yīng)用在外包模式中。事實(shí)上，越來越多的壽險(xiǎn)公司現(xiàn)在更傾向于將非核心的業(yè)務(wù)運(yùn)營外包給專業(yè)服務(wù)商，如新契約、保全、理賠的業(yè)務(wù)信息的錄入、保單送達(dá)物流、制單作業(yè)中的打印和裝訂、通

8、知信函打印郵寄、分紅業(yè)績報(bào)告打印郵寄等作業(yè)，以有效取得該領(lǐng)域內(nèi)最佳的服務(wù)能力或經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)也合理解放了相對(duì)稀缺的專業(yè)人員和管理人員，避免他們的時(shí)間被大量技術(shù)含量低的重復(fù)性工作所占據(jù)，使他們將更多的精力放在核心運(yùn)營任務(wù)達(dá)成及專業(yè)流程的持續(xù)優(yōu)化上。(三)提高服務(wù)品質(zhì)在后臺(tái)統(tǒng)一操作模式下，可以加強(qiáng)專業(yè)化分工，提高服務(wù)效率和服務(wù)品質(zhì)，并由此能夠?yàn)榭蛻籼岣邩?biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)和一致性的服務(wù)。另外，風(fēng)險(xiǎn)的有效管控與成本的降低也會(huì)促使公司的利潤上升，如果將多賺取的利潤再投入到服務(wù)中去，也可以導(dǎo)致服務(wù)水平的上升，業(yè)務(wù)規(guī)模的相應(yīng)擴(kuò)大，從而形成良性循環(huán)。三、壽險(xiǎn)公司實(shí)施集中運(yùn)營模式必須重點(diǎn)應(yīng)對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)由于后援集中運(yùn)營模式

9、存在的諸多優(yōu)點(diǎn)，繼中國人壽、中國平安、中國太平洋之后，另外一些大中型壽險(xiǎn)公司也紛紛將這項(xiàng)工作提上日程。然而，集中運(yùn)營模式在實(shí)施過程中必須要重點(diǎn)應(yīng)對(duì)以下風(fēng)險(xiǎn)，才能保證預(yù)期目標(biāo)的達(dá)成。(一)后繼乏力的風(fēng)險(xiǎn)壽險(xiǎn)公司一旦決定要實(shí)施后援集中運(yùn)營模式，首先必須要有一個(gè)清晰全面的實(shí)施規(guī)劃，充分認(rèn)識(shí)到后援集中運(yùn)營模式實(shí)施過程中可能面對(duì)的各種問題與困難以及解決辦法。特別是對(duì)那些已經(jīng)開設(shè)眾多分支機(jī)構(gòu)的大中型壽險(xiǎn)公司來說，后援集中運(yùn)營模式是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，不會(huì)一蹴而就，不能冒進(jìn)，應(yīng)當(dāng)分階段去實(shí)施，每個(gè)階段設(shè)定相應(yīng)的中間目標(biāo)。如果沒有充分的準(zhǔn)備而實(shí)施后援集中運(yùn)營，將難以形成可持續(xù)運(yùn)營的穩(wěn)定局面，甚至有可能對(duì)壽險(xiǎn)公

10、司帶來災(zāi)難性的后果。(二)數(shù)據(jù)集中的風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)集中是實(shí)現(xiàn)后援集中運(yùn)營的前提和必要條件。真正實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)和應(yīng)用的大集中，必須在整體技術(shù)結(jié)構(gòu)上考慮得非常清楚，以支持改革所帶來的變化，拉動(dòng)流程再造，實(shí)現(xiàn)提高企業(yè)整體運(yùn)作效率的最終目標(biāo)。1.數(shù)據(jù)安全性的風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)進(jìn)行集中以后，所有的數(shù)據(jù)和系統(tǒng)都集中在后援中心，企業(yè)需要保證系統(tǒng)和數(shù)據(jù)的安全性?！岸鄻I(yè)務(wù)整合”策略下的數(shù)據(jù)集中在提升了企業(yè)的核心競爭力的同時(shí)，也集中了企業(yè)的數(shù)據(jù)安全風(fēng)險(xiǎn)。由于各種類型的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)直接匯聚到數(shù)據(jù)中心進(jìn)行統(tǒng)一管理，數(shù)據(jù)中心變得愈加龐大和復(fù)雜，數(shù)據(jù)中心的數(shù)據(jù)也變得愈加關(guān)鍵。對(duì)于這些更大、更重要的數(shù)據(jù)中心而言，任何斷電、系統(tǒng)故障、人為操作不當(dāng)都有

11、可能造成關(guān)鍵數(shù)據(jù)的丟失，繼而造成企業(yè)業(yè)務(wù)的停滯和不可估量的經(jīng)濟(jì)損失。2.高可用性的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)需要對(duì)內(nèi)外部所有用戶提供全年7×24小時(shí)的不間斷服務(wù)。首先企業(yè)必須選擇出色的服務(wù)器與相應(yīng)軟件的群集可以提供高可用性，并重視基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，從一開始就把高可用性考慮到應(yīng)用程序的設(shè)計(jì)中去，確保服務(wù)器與應(yīng)用程序的防攻擊能力。此外，獨(dú)立于企業(yè)數(shù)據(jù)中心之外建立第二個(gè)有業(yè)務(wù)應(yīng)用能力的災(zāi)備中心，也是一些有實(shí)力的大中型壽險(xiǎn)公司近年來重點(diǎn)建設(shè)的目標(biāo)。生產(chǎn)中心一旦發(fā)生較為嚴(yán)重的異常情況，整個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)可以快速切換至災(zāi)備中心，保證業(yè)務(wù)停頓時(shí)間最少。3.整體系統(tǒng)性能與可擴(kuò)展性風(fēng)險(xiǎn)由于所有核心業(yè)務(wù)運(yùn)行在一個(gè)集中的系統(tǒng)上，客

12、戶服務(wù)量呈爆炸式增長，每天大量的數(shù)據(jù)訪問和交互式操作，要求集中數(shù)據(jù)中心系統(tǒng)具有持續(xù)且穩(wěn)定的響應(yīng)性能，具有很好的可擴(kuò)展性及成長的能力。數(shù)據(jù)庫、中間件、服務(wù)器及存儲(chǔ)系統(tǒng)均需要具有優(yōu)秀的可擴(kuò)展性，以應(yīng)對(duì)爆發(fā)式激增的數(shù)據(jù)存儲(chǔ)需求，基礎(chǔ)設(shè)施需要應(yīng)對(duì)短時(shí)間內(nèi)訪問高峰的沖擊，并提供足夠的靈活性有效管理信息。(三)流程變革的風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)營流程的變革核心是集中管控、流程帶有短時(shí)期內(nèi)的不可逆轉(zhuǎn)性，將引起諸多管理環(huán)節(jié)的變化，流程集中程度提高帶來的風(fēng)險(xiǎn)本身就體現(xiàn)在管理模式變化、觀念撞擊、人員治理等方面。1.管理模式變化的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于重大的模型變革，本身就不存在流程優(yōu)化和修補(bǔ)的做法，基本上要進(jìn)行系統(tǒng)性的再造，不可避免的會(huì)存在流程

13、改革組織管理，跨部門流程的延伸，流程節(jié)點(diǎn)和路徑的調(diào)整，這幾乎需要公司人員整體參與。業(yè)務(wù)流程的改革要求業(yè)務(wù)規(guī)則調(diào)整與流程管理變化，由此必須提前進(jìn)行管理模式層面的設(shè)計(jì)和安排，特別是會(huì)帶來崗位、職能、工作性質(zhì)的變化。此外，外包業(yè)務(wù)也會(huì)產(chǎn)生新的管理模式。因此，在實(shí)施后援集中運(yùn)營模式前需要提前進(jìn)行流程配套規(guī)則與管理KPI的設(shè)計(jì)，建立支持新流程作業(yè)的日常管理體系。2.觀念撞擊的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于那些已經(jīng)存在眾多分支機(jī)構(gòu)的大中型保險(xiǎn)公司，由于流程管理變化中涉及到的責(zé)權(quán)利的重新分配，后援集中運(yùn)營模式建設(shè)的各階段將始終存在著觀念的撞擊。對(duì)于企業(yè)而言，這既是提升的機(jī)遇，也是變革項(xiàng)目的巨大挑戰(zhàn)，需要整體上對(duì)觀念進(jìn)行治理，并建

14、立完整的思想和理論體系，確定治理的原則和觀念，保證運(yùn)營改革的實(shí)施，減少流程變革實(shí)施中主觀上的阻力。3.人員治理的風(fēng)險(xiǎn)新流程下對(duì)運(yùn)營人員技能要求將會(huì)有新的變化，對(duì)專業(yè)能力要求普遍提高、對(duì)流程自行能力更加嚴(yán)格。為保證變革實(shí)施，將對(duì)各環(huán)節(jié)人員所需專業(yè)技能進(jìn)行培訓(xùn)強(qiáng)化，并將重新配置崗位和人員。由于壽險(xiǎn)分支機(jī)構(gòu)的核保、理賠、保全、客戶服務(wù)、契約等崗位將全部集中到后援中心，相應(yīng)崗位的專業(yè)人才會(huì)不可避免地出現(xiàn)流失，如何盡量減少這種人力損耗，避免核心崗位缺失給業(yè)務(wù)運(yùn)營造成的沖擊，也是擺在各家急于實(shí)施后援集中運(yùn)營的壽險(xiǎn)公司面前的一項(xiàng)重要課題。四、對(duì)壽險(xiǎn)公司實(shí)施集中運(yùn)營模式的幾點(diǎn)思考集中運(yùn)營下的運(yùn)營體系建設(shè)是系統(tǒng)

15、工程，不僅急需管理理念的更新，更需要在學(xué)習(xí)國內(nèi)外先進(jìn)運(yùn)營管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上有規(guī)劃、有組織、有人才地進(jìn)行建設(shè)和改革，以迅速改變目前國內(nèi)壽險(xiǎn)公司運(yùn)營水平普遍不高的不利局面，確保壽險(xiǎn)行業(yè)快速、健康發(fā)展。(一)從長計(jì)議，統(tǒng)籌規(guī)劃1.后援建設(shè)決定壽險(xiǎn)公司未來長遠(yuǎn)發(fā)展，應(yīng)該放眼全局，立足公司整體規(guī)劃去思考和定位后援運(yùn)營管理體系的主要目標(biāo)。無論是對(duì)單個(gè)壽險(xiǎn)公司，還是大型金融服務(wù)集團(tuán)，后援運(yùn)營體系的基本功能都是面向銷售的最終實(shí)現(xiàn)平臺(tái)，并在此基礎(chǔ)上形成統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)和品質(zhì)控制標(biāo)準(zhǔn)，保持一致的服務(wù)質(zhì)量規(guī)范。2.在壽險(xiǎn)公司階段性戰(zhàn)略規(guī)劃中，要著力研究公司整個(gè)后援體系建設(shè)和改革措施，進(jìn)一步明確公司價(jià)值管理的導(dǎo)向、風(fēng)險(xiǎn)控制的

16、目標(biāo)、全額預(yù)算的財(cái)務(wù)體制和運(yùn)營前后分離、集中運(yùn)營的體系，并且力求讓運(yùn)營體系改革在整個(gè)后援體系改革中先行。3.壽險(xiǎn)公司應(yīng)從長計(jì)劃，綜合規(guī)劃，加大運(yùn)營基礎(chǔ)項(xiàng)目建設(shè)，盡快建立安全高效統(tǒng)一的IT信息平臺(tái)、客戶服務(wù)平臺(tái)和風(fēng)險(xiǎn)控制平臺(tái)，依據(jù)“流程嚴(yán)格控制、成本嚴(yán)格核算”的原則，逐步完善和落實(shí)壽險(xiǎn)公司運(yùn)營改革。(二)科學(xué)設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，完善KPI體系，業(yè)務(wù)處理流程外包1.對(duì)于壽險(xiǎn)公司而言，運(yùn)營組織架構(gòu)設(shè)置的合理性對(duì)后援集中運(yùn)營模式的效果起關(guān)鍵作用。由于一些全國性的壽險(xiǎn)公司在各地都普遍存在業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立的分支公司，更需要對(duì)總分公司各自的運(yùn)營職能有一個(gè)清晰的界定。對(duì)于這些公司而言，較為合理的做法是要以客戶服務(wù)界面進(jìn)

17、行前后臺(tái)劃分，理順管理關(guān)系和清晰職責(zé)職能，將分支公司后援組織進(jìn)行整合，統(tǒng)一歸口分支機(jī)構(gòu)“運(yùn)營部”，下設(shè)功能明確的各類專業(yè)或綜合崗位，重點(diǎn)負(fù)責(zé)客戶前臺(tái)服務(wù)界面。2.壽險(xiǎn)公司要從總分兩級(jí)建立和加強(qiáng)科學(xué)完備的組織績效評(píng)價(jià)管理機(jī)制，要總體建立起可評(píng)估、可測量、可作為的機(jī)構(gòu)運(yùn)營部績效監(jiān)控KPI評(píng)價(jià)體系，加快實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)支持自動(dòng)獲取相關(guān)績效指標(biāo)實(shí)現(xiàn)，同時(shí)運(yùn)用KPI管理規(guī)范要求和量化監(jiān)測評(píng)價(jià)各運(yùn)營單位在兩核、契約、保全和客服方面的運(yùn)營質(zhì)量、效率、成本，強(qiáng)化提升運(yùn)營組織管理水平。3.壽險(xiǎn)公司應(yīng)從自身特點(diǎn)出發(fā)，有選擇性地對(duì)非核心運(yùn)營任務(wù)采取外包的方式以降低成本。借鑒國際上成熟的壽險(xiǎn)公司的經(jīng)驗(yàn)，通過將出單業(yè)務(wù)、錄單業(yè)務(wù)、寄送業(yè)務(wù)乃至電話服務(wù)業(yè)務(wù)以外包方式與核心運(yùn)營業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離，能夠大大精簡運(yùn)營人員，使得核心運(yùn)營人才能夠集中精力做好重點(diǎn)運(yùn)營工作，同時(shí)也通過對(duì)外包商的管理更好地控制業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高運(yùn)營效率。(三)重視人才培養(yǎng)，加大培