管理案例分析綜合練習(xí)及答案doc

1、管理案例分析綜合練習(xí)及答案.doc管理案例分析綜合練習(xí)及答案案例1海爾“賽馬不相馬”   1995年某月，海爾人力資源開(kāi)發(fā)中心主任的辦公桌上放著職工江華為的辭職申請(qǐng)書(shū)。 汪華為是剛進(jìn)集團(tuán)工作不久的大學(xué)生。在集團(tuán)下屬的冰箱廠(chǎng)工作時(shí)，他表現(xiàn)突出，提出了一些有創(chuàng)造性的工作意見(jiàn)，被評(píng)為“揭榜明星”。領(lǐng)導(dǎo)看到了他的發(fā)展?jié)摿?，于是集團(tuán)將其提升為電冰箱總廠(chǎng)財(cái)務(wù)處干部。這既是對(duì)其已有成績(jī)的肯定，也為其進(jìn)一步磨練提供了一個(gè)更廣闊的舞臺(tái)。汪華為作為年輕的大學(xué)生，在海爾集團(tuán)有著良好的發(fā)展前途，緣何要中途辭職？丁主任大惑不解。   經(jīng)了解，汪華為接受了另一家

2、用人單位的月工資高出上千元的承諾，他正準(zhǔn)備跳槽。僅僅是因?yàn)楦玫奈镔|(zhì)待遇嗎？事情恐怕并非如此簡(jiǎn)單。雖然汪華為在海爾的努力工作得到了及時(shí)肯定，上級(jí)賦予他更大的權(quán)力和責(zé)任，但他仍認(rèn)為一流大學(xué)的文憑應(yīng)是一張王牌和優(yōu)勢(shì)至上的通行證，理所當(dāng)然，他可以進(jìn)廠(chǎng)就擔(dān)當(dāng)要職，駕馭別人，而非別人駕馭他。而海爾提出的“賽馬不相馬”的用人機(jī)制更注重實(shí)際能力和工作努力后的市場(chǎng)效果，人人都有平等競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，“能者上，庸者下”；崗位輪流制更是讓人覺(jué)得企業(yè)中的“仕途漫漫”。作為剛步入社會(huì)的大學(xué)生，汪華為頗有些心理不平衡。另外，海爾有著嚴(yán)格的內(nèi)部管理，員工不準(zhǔn)在廠(chǎng)內(nèi)或上班時(shí)間吸煙，違反者重罰；員工不準(zhǔn)在上班時(shí)間看報(bào)紙，包括海爾報(bào)

3、；匆忙之間去接電話(huà)，忘了將椅子歸回原位，也要受到批評(píng)。因?yàn)楣居幸粭l“離開(kāi)時(shí)桌椅歸回原位”的規(guī)定；海爾報(bào)開(kāi)辟了“工作研究”專(zhuān)欄，工作稍有疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例會(huì)，當(dāng)眾批評(píng)或表?yè)P(yáng)，沒(méi)有業(yè)績(jī)也沒(méi)犯錯(cuò)誤的平庸之輩也被歸入批評(píng)之列；海豚式升遷、能上能下的用人機(jī)制更讓人感到一種無(wú)處不在的壓力。當(dāng)另一家用人單位口頭承諾重用他時(shí)，他便遞上了辭職申請(qǐng)書(shū)。丁主任望著辦公大樓的外面，今年新招進(jìn)的一批大學(xué)生正在參加上崗前的軍訓(xùn)，與草地渾然一色的橄欖綠讓人真正感受到了這些年輕人的活力和朝氣。究竟一個(gè)企業(yè)應(yīng)如何為剛走出校門(mén)的大學(xué)生提供一個(gè)施展才華的空間？企業(yè)如何才能爭(zhēng)得來(lái)人才并留得住人才并保持合理的人員

4、流動(dòng)性？               海爾的用人理念企業(yè)管理一般主要管四樣?xùn)|西：管人、管物、管財(cái)、管信息。后三者又都要由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說(shuō)，人的管理是企業(yè)管理的核心。因此，現(xiàn)代的企業(yè)總是把人力資源開(kāi)發(fā)放在相當(dāng)重要的位置，每個(gè)企業(yè)都有自己的一套用人理念。海爾當(dāng)然也不例外。   古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韓愈曰：“世有伯樂(lè)，然后有千里馬”。而作為中國(guó)家電行業(yè)排頭兵的海爾集團(tuán)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，卻明

5、確提出：所謂“用人不疑，疑人不用”是對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的反動(dòng)，主張“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)和環(huán)境，盡量避免“伯樂(lè)”相馬過(guò)程中的主觀局限性和片面性。   海爾總裁張瑞敏針對(duì)干部必須接受監(jiān)督制約指出：所謂“用人不疑，疑人不用”在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下是一種反動(dòng)理論，是導(dǎo)致干部放縱自己的理論溫床。   海爾報(bào)上也曾撰寫(xiě)專(zhuān)文討論此問(wèn)題。該文指出，通過(guò)賽馬賽出了人但用了的人不等于不需要監(jiān)督。封建社會(huì)靠道德力量約束人，如忠義、士為知己者死，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)則靠法制力量，目前法規(guī)還不健全，需要強(qiáng)化監(jiān)督。市場(chǎng)是變的，人也會(huì)變。必要的監(jiān)督、制約

6、制度對(duì)于干部來(lái)說(shuō)，是一種真正的關(guān)心和愛(ài)護(hù)，因?yàn)榈赖碌牧α渴擒浫醯?，不能把干部的健康成長(zhǎng)完全放在他個(gè)人的修煉上?！盁o(wú)法不可以治國(guó)，有章才可成方圓”，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，權(quán)利在失去監(jiān)督的情況下，就意味著腐敗。所謂的道德約束、自身修養(yǎng)、素質(zhì)往往在利益面前低頭三尺。但權(quán)力的下放并不等于監(jiān)督制約的放棄。越是有成材苗頭的干部、越是貢獻(xiàn)突出的干部、越是委以重任的干部，越要加強(qiáng)監(jiān)督?？傊?，只要他們手中有權(quán)、有錢(qián)，就必須建立監(jiān)督制約機(jī)制。海爾集團(tuán)總裁張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制，并維持這個(gè)機(jī)制健康持久的運(yùn)行。這種人才機(jī)制應(yīng)該給每個(gè)人相同的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，把靜態(tài)變?yōu)閯?dòng)態(tài)，

7、把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個(gè)人的潛質(zhì)，并且每個(gè)層次的人才都應(yīng)接受監(jiān)督，壓力與動(dòng)力并存，方能適應(yīng)市場(chǎng)的需要。   在以上人力思路的指導(dǎo)下，海爾建立了系列的賽馬規(guī)則括“三工并存”、“動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”、“在位監(jiān)控”、“屆滿(mǎn)輪流”、“海豚式升遷”、“競(jìng)爭(zhēng)上崗”制度和較完善的激勵(lì)機(jī)制等。             張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格張瑞敏，一個(gè)和新中國(guó)同齡的山東萊州人，1984年接管青島電冰箱總廠(chǎng)，引進(jìn)了德國(guó)利勃海爾公司的冰箱技術(shù)，幸運(yùn)地搭上了當(dāng)時(shí)輕工部定

8、點(diǎn)冰箱廠(chǎng)的末班車(chē)。經(jīng)過(guò)近15年的發(fā)展，今天的海爾集團(tuán)已成為中國(guó)民族企業(yè)的優(yōu)秀代表，張瑞敏也獲得了許多殊榮。1985年，為了提高工人的質(zhì)量意識(shí)，張瑞敏帶領(lǐng)工人親手砸毀了76臺(tái)質(zhì)量不合格的冰箱；1998年，張瑞敏逆市場(chǎng)而行，在同行業(yè)都降價(jià)的情況下，宣布產(chǎn)品漲價(jià)  10。這些都在家電史上被傳為佳話(huà)。張瑞敏給許多采訪(fǎng)記者的印象是，他有著豐富的哲學(xué)思維，很有點(diǎn)在談笑間讓對(duì)手灰飛煙滅的現(xiàn)代儒商風(fēng)范。關(guān)于人力資源開(kāi)發(fā)方面，張瑞敏曾說(shuō)：“給你比賽的場(chǎng)地，幫你明確比賽的目標(biāo)，比賽的規(guī)則公開(kāi)化，誰(shuí)能跑在前面，就看你自己的了?！?#160;  “兵隨將轉(zhuǎn)，無(wú)不可用之人。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你

9、的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是建立一個(gè)出人才的機(jī)制，給每個(gè)人相同的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長(zhǎng)處?！薄懊總€(gè)人都可以參加預(yù)賽、半決賽、決賽，但進(jìn)入新的領(lǐng)域時(shí)必須重新參加該領(lǐng)域的預(yù)賽?！?#160;          海爾的系列賽馬規(guī)則1、在位監(jiān)控   對(duì)于在位監(jiān)控，海爾集團(tuán)提出兩個(gè)內(nèi)容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識(shí)；二是作為集團(tuán)要建立控制體系，控制工作方向。工作目標(biāo)，避免犯方向性錯(cuò)誤；控制財(cái)務(wù)，避免違法違紀(jì)。&#

10、160;  海爾集團(tuán)建立了較為嚴(yán)格的監(jiān)督控制機(jī)制，任何在職人員都要接受三種監(jiān)督，即自檢（自我約束和監(jiān)督）、互檢（所在團(tuán)隊(duì)或班組內(nèi)互相約束和監(jiān)督）、專(zhuān)檢（業(yè)績(jī)考核部門(mén)的監(jiān)督）。干部的考核指標(biāo)分為項(xiàng)，一是自清管理，二是創(chuàng)新意識(shí)及發(fā)現(xiàn)、解決問(wèn)題的能力，三是市場(chǎng)的美譽(yù)度，四是個(gè)人的財(cái)務(wù)控制能力，五是所負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況。對(duì)這五項(xiàng)指標(biāo)賦予不同的權(quán)重，最后得出評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)，分為三個(gè)等級(jí)。每月考評(píng)，工作沒(méi)有失誤但也沒(méi)有起色的干部也被歸入批評(píng)之列，這使在職的干部隨時(shí)都有壓力。海爾報(bào)上引用過(guò)一句名言：“沒(méi)有危機(jī)感，其實(shí)就有了危機(jī)；有了危機(jī)感，才能沒(méi)有危機(jī)；在危機(jī)感中生存，反而避免了危機(jī)。”戈風(fēng)鈺

11、同志擔(dān)任海爾運(yùn)輸公司的總經(jīng)理，1997年初運(yùn)輸公司一直成為員工抱怨和投訴的對(duì)象。從97年初開(kāi)始，（海爾報(bào)）連續(xù)登出三篇文章，甚至點(diǎn)名批評(píng)運(yùn)輸公司經(jīng)理，促使運(yùn)輸公司不得不重新調(diào)整工作，包括設(shè)立職工意見(jiàn)箱、投訴電話(huà)和便民服務(wù)車(chē)。在這種嚴(yán)格的監(jiān)控機(jī)制下，海爾的員工無(wú)時(shí)不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏入社會(huì)的大學(xué)生可能一下子還受不了這種約束。2、屆滿(mǎn)輪流海爾集團(tuán)的另一特色性的人員管理思路就是屆滿(mǎn)輪流。集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)在逐步跨領(lǐng)域發(fā)展，從白色家電涉足黑色家電，產(chǎn)品系列越來(lái)越大。但是海爾集團(tuán)內(nèi)部的發(fā)展并不平衡，企業(yè)與企業(yè)之間不僅有差距，有的差距還很大；而且集團(tuán)整體高速的發(fā)展也并不等于每個(gè)局部都是健康的發(fā)展。那些

12、不發(fā)展的企業(yè)的干部沒(méi)有目標(biāo)，看不到自己的現(xiàn)狀與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差距，頭腦跟不上市場(chǎng)的變化，于是就原地踏步。市場(chǎng)原則是不進(jìn)則退。隨著集團(tuán)的逐步壯大，越來(lái)越需要一批具有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光、能把握全局、對(duì)多個(gè)領(lǐng)域了如指掌的優(yōu)秀人才。針對(duì)這種情況，海爾集團(tuán)提出“屆滿(mǎn)要輪流”的人員管理思路，即在一定的崗位上任期滿(mǎn)后，由集團(tuán)根據(jù)總體目標(biāo)并結(jié)合個(gè)人發(fā)展需要，調(diào)到其他崗位上任職。屆滿(mǎn)輪流培養(yǎng)了一批多面手，但同時(shí)也讓許多年輕人認(rèn)為是“青云直上”的一種客觀障礙。3、三工轉(zhuǎn)換   海爾集團(tuán)實(shí)行“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”制度。三工，即在全員合同制基礎(chǔ)上把員工的身份分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工（臨時(shí)工

13、）三種，根據(jù)工作態(tài)度和效果，三種身份之間可以進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化?！敖裉旃ぷ鞑慌?，明天努力找工作”。三工動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換與物質(zhì)待遇掛鉤，在這種用工制度下，工作努力的員工，可及時(shí)地被轉(zhuǎn)換為合格員工或優(yōu)秀員工，同時(shí)也意味著有的員工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)彌補(bǔ)過(guò)失，就會(huì)由優(yōu)秀員工被轉(zhuǎn)換為合格員工或試用員工，甚至丟掉崗位。另外，在海爾的生產(chǎn)車(chē)間里通常都有一個(gè)形的大腳印，每天下班時(shí)，班組長(zhǎng)做工作總結(jié)，當(dāng)天表現(xiàn)不好的職工都要當(dāng)著大家的面站在形的大腳印上，直到下班。 另外，海爾內(nèi)部采用競(jìng)爭(zhēng)上崗制度，空缺的職務(wù)都在公告欄統(tǒng)一貼出來(lái)，任何員工都可以參加應(yīng)聘。海爾建立了一套較為完善的激勵(lì)機(jī)制，包

14、括責(zé)任激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)等。這對(duì)于處處感到壓力的海爾員工來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一種心理調(diào)節(jié)器。   海爾的用人機(jī)制可以概括為“人人是人才，賽馬不相馬”。海爾管理層的最大特色是年輕，平均年齡僅26歲，其中海爾冰箱公司和空調(diào)公司的總經(jīng)理都才31歲。松下電器公司到海爾參觀時(shí)，曾戲稱(chēng)此為“毛頭小子戰(zhàn)略”。青島日?qǐng)?bào)、中國(guó)消費(fèi)者報(bào)、經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)、中國(guó)商報(bào)等許多報(bào)紙都對(duì)海爾的人力資源開(kāi)發(fā)部思路作了報(bào)道。丁主任的辦公桌邊上正放著公司編輯的長(zhǎng)篇文章：賽馬不相馬及海豚式升遷，全面介紹海爾集團(tuán)的人力資源管理。   丁主任深知，雖然汪華調(diào)轉(zhuǎn)為可能是一時(shí)受了

15、蠅頭小利的誘惑，這件事非同小可。許多問(wèn)題擺在了丁主任的面前：是否海爾的管理過(guò)嚴(yán)？怎樣培養(yǎng)職工尤其是剛進(jìn)入社會(huì)的大學(xué)生的“市場(chǎng)無(wú)情”意識(shí)？如何完善現(xiàn)有的人才機(jī)制，特別是激勵(lì)機(jī)制？如何在放權(quán)與監(jiān)控機(jī)制之間找到一個(gè)最佳的結(jié)合點(diǎn)？如何使各層次的人才責(zé)、權(quán)、利有機(jī)地相結(jié)合？思考題   1有人認(rèn)為海爾的管理制度太嚴(yán)、管理方法太硬，很難留住高學(xué)歷和名牌大學(xué)的人才。你如何看待這一問(wèn)題？   2對(duì)于傳統(tǒng)的用人觀念“用人不疑、疑人不用”，“世有伯樂(lè)，然后才有千里馬”，你怎樣看待？全面評(píng)價(jià)海爾的人員管理思路。   3試分析“屆

16、滿(mǎn)輪流”制度，它主要是為了培養(yǎng)人還是防止小圈子，或防止惰性？案例分析內(nèi)容與要求本案例分析的目的：根據(jù)企業(yè)管理場(chǎng)景的模擬分析，提高學(xué)生思考問(wèn)題、解決問(wèn)題的管理能力。主要是啟發(fā)學(xué)生思考（1）企業(yè)的管理制度的有效性與企業(yè)效益的關(guān)系；（2）企業(yè)怎樣建立和推行管理者的任用和監(jiān)督的機(jī)制；（3）企業(yè)的管理模式與行業(yè)的特點(diǎn)和員工之間的關(guān)系。本案例的分析路徑：（1）存在就是合理的，管理制度的有效性必須要用效益來(lái)檢驗(yàn)。（2）企業(yè)管理者的權(quán)力與責(zé)任是相對(duì)應(yīng)的，但關(guān)鍵在于監(jiān)督機(jī)制的建立與落實(shí)。（3）精確化管理是企業(yè)管理的成功模式，但不一定適用所有企業(yè)。案例2     

17、          齊山市帳篷廠(chǎng)的選舉風(fēng)波                     企業(yè)概況   齊山市帳篷廠(chǎng)擁有300多名職工，連續(xù)年利潤(rùn)超百萬(wàn)元。從初創(chuàng)的艱難起步，到現(xiàn)在達(dá)到并保持了同行業(yè)中的領(lǐng)先水平，這一成績(jī)主要應(yīng)歸功于副廠(chǎng)長(zhǎng)兼黨委書(shū)記王展志的努力廠(chǎng)長(zhǎng)身

18、體長(zhǎng)期不佳，基本上不管事。王展志現(xiàn)年50歲，年富力強(qiáng)，在輕工行業(yè)工作了20多年，在領(lǐng)導(dǎo)和同事中間留下了踏實(shí)肯干的印象。90年代初，他被調(diào)任為齊山市帳篷廠(chǎng)副廠(chǎng)長(zhǎng)，實(shí)際上挑起了負(fù)責(zé)全廠(chǎng)的重任。上任之初，他狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，勇創(chuàng)品牌，很快就打開(kāi)了局面。在目前國(guó)有企業(yè)普遍不景氣的情況下，他意識(shí)到設(shè)備落后是本廠(chǎng)發(fā)展的最大障礙，遂四處籌集資金500萬(wàn)，準(zhǔn)備引進(jìn)新的生產(chǎn)設(shè)備。與此同時(shí)，他還采取措施完善職工的生產(chǎn)、生活設(shè)施，改善職工的勞動(dòng)條件。上任五六年來(lái)，他勤勤懇懇，不辭勞苦，一心撲在工作上，多次被評(píng)為省級(jí)勞模。        &#

19、160;       選舉風(fēng)波   1998年，廠(chǎng)長(zhǎng)因身體狀況急劇惡化、搶救無(wú)效而去世。而這時(shí)齊山市帳篷廠(chǎng)的主管單位齊山市輕工總公司為響應(yīng)上級(jí)發(fā)揚(yáng)職工民主的號(hào)召，決定進(jìn)行民選廠(chǎng)長(zhǎng)試點(diǎn)。經(jīng)研究，帳篷廠(chǎng)的基礎(chǔ)較好，王廠(chǎng)長(zhǎng)又在企業(yè)界影響較大，因此決定在帳篷廠(chǎng)試點(diǎn)。經(jīng)過(guò)征詢(xún)廠(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)，并在車(chē)間和班組進(jìn)行了摸底，總公司領(lǐng)導(dǎo)又于3月14日招標(biāo)答辯前，特地選擇了一位聲望一般的工會(huì)主席和另一名副廠(chǎng)長(zhǎng)作為“陪選”的候選人。   3月14日，總公司領(lǐng)導(dǎo)信心十足，邀請(qǐng)了同行業(yè)準(zhǔn)備試點(diǎn)的

20、企業(yè)進(jìn)行觀摩，還特地通知幾家新聞媒體進(jìn)行采訪(fǎng)，以擴(kuò)大影響。進(jìn)行完竟選演說(shuō)之后，王展志的心情是舒坦而平靜的。對(duì)這次選舉他十分有把握，以為這是板上釘釘?shù)模趫?chǎng)的總公司領(lǐng)導(dǎo)也滿(mǎn)意地和他握手致意。   然而，宣布民主投票的結(jié)果時(shí)，卻是如此出人意外：250名職工參加投票，三名候選人均不足20票，其余均為投外國(guó)明星、國(guó)內(nèi)名人的廢票。競(jìng)選委員會(huì)宣布本次投票暫停。事后了解得知，青年職工幾乎全是棄權(quán)或亂投。               

21、;                 職工的看法   是王廠(chǎng)長(zhǎng)真的不勝任工作，還是職工中有其他的選擇？總公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視這個(gè)情況。第二天下午，總公司黨委書(shū)記張得勝同公司干部處長(zhǎng)等幾位同志一齊前往帳篷廠(chǎng)。   王展志受到的打擊是沉重的，他準(zhǔn)備擬寫(xiě)辭職報(bào)告。車(chē)間的工作基本上都停了，輪班的工人坐著小聲議論；一些女工則干脆拿出了毛線(xiàn)織毛衣；工人都在等這件事的最終結(jié)果。張得勝等人

22、去職工宿舍打牌，邊打邊與輪休的工人聊天，很快事情的脈絡(luò)就比較清楚了。   青年職工說(shuō)，王廠(chǎng)長(zhǎng)的確不容易，每天總是最早到廠(chǎng)，最遲才離開(kāi)，真正是一心撲在事業(yè)上，把廠(chǎng)子當(dāng)作自己的家。但他工作方法簡(jiǎn)單，態(tài)度生硬，主觀武斷，一碰到員工有錯(cuò)誤的地方就大發(fā)脾氣。他一天到晚都在忙著廠(chǎng)務(wù)，從不與下屬溝通，不去了解員工的需要，職工雖然也知道工廠(chǎng)長(zhǎng)是一心為了廠(chǎng)子，但在情感上很難與王廠(chǎng)長(zhǎng)產(chǎn)生共鳴。有些職工由于受過(guò)王廠(chǎng)長(zhǎng)的過(guò)火批評(píng)，意見(jiàn)很大，經(jīng)常背地里發(fā)牢騷，這種人在青年職工中有一定影響。然而由于中層干部基本上都是由王廠(chǎng)長(zhǎng)親自提拔，他們對(duì)王廠(chǎng)長(zhǎng)相當(dāng)敬畏，所以員工的意見(jiàn)很難通過(guò)中層干部到達(dá)王

23、廠(chǎng)長(zhǎng)的桌面上。另外總公司由于帳篷廠(chǎng)效益獨(dú)樹(shù)一幟，因而從各方面都相當(dāng)支持王廠(chǎng)長(zhǎng)。而且廠(chǎng)長(zhǎng)在企業(yè)界由基層干到高層，對(duì)管理工廠(chǎng)很有自己的一套，各種規(guī)章制度。計(jì)劃組織都嚴(yán)格而合理，職工的牢騷只能在私下場(chǎng)合引起喝彩，他們也不敢進(jìn)行消極怠工。而職工認(rèn)為這次選舉是一個(gè)絕好的發(fā)表意見(jiàn)的機(jī)會(huì)，能引起總公司的關(guān)注，并希望能換一個(gè)工作作風(fēng)不一樣的廠(chǎng)長(zhǎng)。   張得勝認(rèn)為這樣一個(gè)勤勤懇懇的優(yōu)秀廠(chǎng)長(zhǎng)，卻得到這樣的評(píng)價(jià)，在當(dāng)前的形勢(shì)下，這樣的同志已不適合再當(dāng)廠(chǎng)長(zhǎng)。經(jīng)過(guò)研究，初步定下將其平調(diào)到總公司擔(dān)任行政職務(wù)。       

24、        事情一波三折   消息很快就在公司中傳開(kāi)了，許多總公司的二級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此產(chǎn)生了不同的看法。第二天正好是星期天，張得勝還沒(méi)有起床，齊山市食品廠(chǎng)的黨委書(shū)記與廠(chǎng)長(zhǎng)便來(lái)敲門(mén)。他們認(rèn)為，像王展志這樣能抓敢管、踏實(shí)肯干的干部現(xiàn)在不是太多，而是太少。他是有一些缺點(diǎn)與不足，但是效益是明擺著的，這在目前各國(guó)營(yíng)企業(yè)不太景氣的環(huán)境下是難能可貴的。他們認(rèn)為王展志繼續(xù)擔(dān)任廠(chǎng)長(zhǎng)比較合適。   下午，勞務(wù)公司經(jīng)理、服裝公司的退居二線(xiàn)的經(jīng)理等人也來(lái)了，這下事情更加復(fù)雜了。

25、他們說(shuō)他們幾個(gè)二級(jí)企業(yè)的廠(chǎng)長(zhǎng)經(jīng)理通了一下氣，對(duì)此事極感震驚。有些人憤憤不平地說(shuō)，現(xiàn)在的青年職工渾身長(zhǎng)刺，不好好管他們，企業(yè)什么事情都不能夠搞得好。還有人議論，像王廠(chǎng)長(zhǎng)這樣好的廠(chǎng)長(zhǎng)都要下，那還有誰(shuí)敢當(dāng)廠(chǎng)長(zhǎng)？不如早撂擔(dān)子算了。服裝公司經(jīng)理說(shuō)：“我與王廠(chǎng)長(zhǎng)相處多年，我很了解他，他如果不合格，我更不合格，要撤他，干脆把我也撤了吧！”   晚上，帳篷廠(chǎng)的幾個(gè)中層干部也來(lái)了。他們認(rèn)為王廠(chǎng)長(zhǎng)治廠(chǎng)有方，雷厲風(fēng)行，帳篷廠(chǎng)就是靠著他方能夠保持嚴(yán)格的秩序和獲得良好的收益。如果離開(kāi)了他，誰(shuí)也難料帳篷廠(chǎng)會(huì)變成什么樣子。   總公司的幾位負(fù)責(zé)人急忙碰了一下頭，最

26、后決定再去帳篷廠(chǎng)召開(kāi)一次廠(chǎng)長(zhǎng)與職工的民主對(duì)話(huà)會(huì)。19日的民主對(duì)話(huà)會(huì)開(kāi)了整整一天，王展志坦誠(chéng)地接受了職工的批評(píng)，并決心在今后的工作中克服缺點(diǎn)。而職工代表在肯定王廠(chǎng)長(zhǎng)的優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)，也尖銳地指出他的缺點(diǎn)，認(rèn)為再由他擔(dān)任廠(chǎng)長(zhǎng)已不合適?？偣镜呢?fù)責(zé)人及帳篷廠(chǎng)的中高層領(lǐng)導(dǎo)都參與了對(duì)話(huà)。總公司連夜研究對(duì)策。思考題   1、你是怎樣評(píng)價(jià)王展志的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)？   2、為什么王展志會(huì)在干部與職工中得到兩種截然不同的評(píng)價(jià)？   3、如果你是總公司的領(lǐng)導(dǎo)者，你將如何處理這一風(fēng)波？ 4、如果你是王展志，并假設(shè)繼續(xù)擔(dān)任廠(chǎng)長(zhǎng)，

27、你應(yīng)當(dāng)采取什么樣的行動(dòng)？案例分析內(nèi)容與要求本案例分析目的：根據(jù)企業(yè)管理現(xiàn)狀的模擬分析，提高學(xué)生管理水平和領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)能力。啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的聯(lián)系與區(qū)別；（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)；（3）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)付危機(jī)的能力本案例的分析路徑：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的一致性都是指揮協(xié)調(diào)別人的人。但領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以在正式組織中產(chǎn)生也可以在非正式的組織中產(chǎn)生。（2）領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)很重要的一點(diǎn)是個(gè)人的魅力，影響下屬接受你的指揮。（3）領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)面前應(yīng)表現(xiàn)出比其他人更強(qiáng)的應(yīng)對(duì)能力和謀劃能力。案例3一個(gè)老總，兩個(gè)助手大連液壓件廠(chǎng)廠(chǎng)長(zhǎng)陳錫仁是于80年代中期開(kāi)始走馬上任的。為了擺脫當(dāng)時(shí)的困境，他將企業(yè)

28、局部的幾個(gè)車(chē)間分別與美國(guó)、日本、韓國(guó)及東南亞等國(guó)的企業(yè)嫁接組建合資公司，成立大連液壓系統(tǒng)總公司，使原廠(chǎng)從瀕臨倒閉的境遇中走了出來(lái)。陳總近十年的事業(yè)生涯是在改革開(kāi)放后，國(guó)營(yíng)企業(yè)面臨競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)的境遇中拼搏過(guò)來(lái)的，他提出的改造老企業(yè)的基本思路和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在實(shí)戰(zhàn)中體現(xiàn)了優(yōu)勢(shì)，液壓件廠(chǎng)經(jīng)歷了十幾年的發(fā)展也形成了其自身的特點(diǎn)和模式。年近六十的陳總幾年前就注意物色二位接班人劉成和王斯亮，并有意識(shí)地培養(yǎng)鍛煉他們，半年前讓他倆擔(dān)任助理，劉成主要分管中日、中韓幾個(gè)合資公司的工作，王斯亮主要分管與中美及與東南亞合資企業(yè)的工作。前不久，陳廠(chǎng)長(zhǎng)利用出國(guó)考察的機(jī)會(huì)將一個(gè)任務(wù)同時(shí)交給他所器重的兩名助手去進(jìn)行調(diào)研和變革設(shè)

29、計(jì)，希望他們通過(guò)深入基層認(rèn)真的調(diào)查研究和獨(dú)立思考，找出總公司各企業(yè)中存在的問(wèn)題和隱患，并借此考察他們。這兩位精明能干的助手心領(lǐng)神會(huì)。幾天前，陳廠(chǎng)長(zhǎng)回國(guó)，一進(jìn)辦公室，心情極好，幾乎同時(shí)收到兩位助理提交給他的建議，兩位助手的年輕有為令他喜上眉頭。兩人提出了截然不同的兩種建議，而各自的闡述都很有見(jiàn)地，平分秋色，陳錫仁近年來(lái)第一次感到自己的判斷力幾乎降到了最低點(diǎn)，他在心中暗想難道真的是自己老了？該退休了？應(yīng)該從哪些方面評(píng)價(jià)他們?yōu)楹?？助手王斯亮，四十歲，十幾年前大學(xué)畢業(yè)，被分配到機(jī)械局引進(jìn)技術(shù)辦公室，1983年考入中美科技管理中心班，學(xué)習(xí)二年。畢業(yè)后到美國(guó)企業(yè)掛職見(jiàn)習(xí)一年，恰逢液壓件廠(chǎng)從美國(guó)公司引進(jìn)先進(jìn)

30、自控生產(chǎn)技術(shù)，他主動(dòng)找到陳廠(chǎng)長(zhǎng)要求從局里下到企業(yè)，參加技術(shù)引進(jìn)工作。在工廠(chǎng)創(chuàng)辦“中美液壓系統(tǒng)有限公司”前期中，作為中方駐美聯(lián)絡(luò)代表，當(dāng)該合資企業(yè)成為我國(guó)大型成套液壓系統(tǒng)生產(chǎn)基地和國(guó)家機(jī)電產(chǎn)品重點(diǎn)企業(yè)后，1993年他又參與引進(jìn)美國(guó)工廠(chǎng)葉片泵生產(chǎn)技術(shù)。在此之前，老廠(chǎng)長(zhǎng)還委派他去東南亞建立國(guó)外銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，并參與廠(chǎng)里與馬來(lái)西亞合資公司的籌建工作，前后在美國(guó)、東南亞工作近八年；今年初他被調(diào)回總公司擔(dān)任助理分管與美國(guó)、馬來(lái)西亞合資的幾個(gè)公司。王斯亮回廠(chǎng)工作半年后，他原來(lái)的雄心和熱情幾乎減半，這幾年在外面，每當(dāng)看到外商滿(mǎn)意地稱(chēng)贊工廠(chǎng)的產(chǎn)品質(zhì)量，稱(chēng)贊雙方合資合作的成功，他都由衷地為工廠(chǎng)感到自豪。他相信，原來(lái)的老

31、企業(yè)一定是打破了原有的分配上的“大鍋飯”，解除了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的弊端，脫胎換骨成為一個(gè)現(xiàn)代化的企業(yè)，可回廠(chǎng)一看卻是問(wèn)題成堆。首先是“大鍋飯”變成了“小鍋飯”，合資企業(yè)產(chǎn)品的效益可觀，收入經(jīng)常是非合資公司的幾倍，而職工的收入差距卻被總公司控制在  20一30左右。在合資企業(yè)內(nèi)部管理嚴(yán)格，獎(jiǎng)勤罰懶，計(jì)件工資加獎(jiǎng)勵(lì)，使得工人的收入拉開(kāi)了檔次，調(diào)動(dòng)了工人的積極性。這種做法理應(yīng)在總廠(chǎng)所屬的各公司推開(kāi)。各公司既是獨(dú)立法人，獨(dú)立核算就應(yīng)該不受總廠(chǎng)的獎(jiǎng)金總額的控制，有權(quán)按公司效益多發(fā)獎(jiǎng)金。還有一個(gè)問(wèn)題也讓他頭痛，他分管的公司，美方技術(shù)代表威廉先生向他反映：當(dāng)初合資時(shí)，本應(yīng)按有關(guān)政策對(duì)職工擇優(yōu)錄用，況且

32、廠(chǎng)里所有的職工都愿意進(jìn)合資企業(yè)，可是老廠(chǎng)長(zhǎng)卻偏要堅(jiān)持美方只能同液壓系統(tǒng)車(chē)間合資，因此，這個(gè)車(chē)間的職工要按建制進(jìn)入合資企業(yè)，而不進(jìn)行擇優(yōu)錄用。這樣一來(lái)那些雖談不上老弱病殘，但起碼是不求上進(jìn)的職工也隨著原車(chē)間被編入了合資企業(yè)，總公司答應(yīng)老職工到退休年齡可退給廠(chǎng)部，對(duì)不努力工作違紀(jì)違章屢教不改者也可退給廠(chǎng)部，有些工人雖說(shuō)不是違章違紀(jì)，但總是成績(jī)平平，老職工早來(lái)晚走工作負(fù)責(zé)，但暮氣沉沉，不思進(jìn)取，這畢竟影響了合資企業(yè)職工的總體素質(zhì)。如果實(shí)行廠(chǎng)內(nèi)擇優(yōu)錄用，選拔上崗，可使職工隊(duì)伍大大地年青化，勞動(dòng)生產(chǎn)率還會(huì)有很大的提高。要想辦成世界一流的生產(chǎn)企業(yè)，沒(méi)有一流的職工是不可思議的。王斯亮也頗有同感。但在總公司經(jīng)

33、理辦公會(huì)上提出這個(gè)問(wèn)題后，與會(huì)者以沉默回報(bào)了他。更令他煩惱的是，此事傳到了下面，工人們都對(duì)他抱有抵觸情緒，甚至年青工人（被威廉先生認(rèn)為是這種改革的受益者）也不例外。另一件讓他哭笑不得的事情是：老廠(chǎng)長(zhǎng)臨出國(guó)考察之前，向他交待：“由于國(guó)內(nèi)企業(yè)三角債嚴(yán)重，產(chǎn)品售后的應(yīng)收款很難在短期內(nèi)收回，影響資金周轉(zhuǎn)，數(shù)額大了會(huì)拖垮企業(yè)，為此要多開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)。你剛從國(guó)外回來(lái)外邊市場(chǎng)情況熟，多做這方面的工作。”他欣然答應(yīng)立即著手成立國(guó)際業(yè)務(wù)部，物色懂外貿(mào)的營(yíng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)人。在他才認(rèn)真審視了廠(chǎng)內(nèi)五個(gè)合資公司干部后，發(fā)現(xiàn)他們都是清一色的原廠(chǎng)五個(gè)車(chē)間的主任或技術(shù)干部，這幾年與外商合資時(shí)，被任命為中方經(jīng)理，因忙于抓生產(chǎn)和內(nèi)部管理，

34、很少有機(jī)會(huì)出國(guó)，更談不上了解國(guó)際市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)，即便是被派出國(guó)考察，也是在合資伙伴的陪同下，到對(duì)方公司和業(yè)務(wù)部門(mén)研修數(shù)月，參觀學(xué)習(xí)，回國(guó)后不少干部自覺(jué)學(xué)習(xí)和進(jìn)修外貿(mào)知識(shí)，但這種基礎(chǔ)素質(zhì)又怎么能適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)瞬時(shí)萬(wàn)變的情況呢？于是王斯亮決心眼睛向外，在廠(chǎng)外物色優(yōu)秀人選。通過(guò)他過(guò)去業(yè)務(wù)往來(lái)較多機(jī)電進(jìn)出口公司的同學(xué)，介紹了兩位讀過(guò)并分別在外企和進(jìn)出口公司工作過(guò)的年青業(yè)務(wù)骨干。當(dāng)費(fèi)盡口舌把兩人勸說(shuō)得活了心，表示愿意來(lái)廠(chǎng)負(fù)責(zé)國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作后，王斯亮高興極了。他興沖沖地到廠(chǎng)部人事部門(mén)介紹了情況，希望他們先去對(duì)方單位進(jìn)一步了解情況后，把有關(guān)材料報(bào)請(qǐng)老廠(chǎng)長(zhǎng)定奪取舍。沒(méi)想到人事部部長(zhǎng)冷冷地說(shuō)，我們廠(chǎng)的干部還沒(méi)做

35、到人盡其才，作為一般外貿(mào)業(yè)務(wù)人員已經(jīng)聘了兩個(gè)，而且部門(mén)負(fù)責(zé)人原則上由廠(chǎng)里自己培養(yǎng)提拔，甚至可以送出學(xué)成回來(lái)再干，不可輕易引進(jìn)，這已是內(nèi)部不成文的規(guī)矩。為此，王斯亮提出下一次企業(yè)組織變革就應(yīng)該從這些問(wèn)題入手：一是各公司打破含有平均主義成分的“小鍋飯”，重獎(jiǎng)重罰拉開(kāi)收入的檔次，各公司應(yīng)按自己的效益發(fā)放獎(jiǎng)金；二是工人擇優(yōu)上崗，下崗者廠(chǎng)內(nèi)待業(yè)，由總廠(chǎng)發(fā)給最低生活費(fèi)，或另行安排；三是打破封閉的干部任用制度，從社會(huì)上廣招人才，引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，反對(duì)“自產(chǎn)自銷(xiāo)”。助手劉成，三十九歲，1982年大學(xué)畢業(yè)來(lái)廠(chǎng)工作，在車(chē)間生產(chǎn)一線(xiàn)從事本專(zhuān)業(yè)的技術(shù)工作，當(dāng)過(guò)助工、工程師、引進(jìn)項(xiàng)目組長(zhǎng)、車(chē)間主任；車(chē)間合資時(shí)擔(dān)任中日三野油

36、缸有限公司中方經(jīng)理；擔(dān)任總經(jīng)理助理后，又分管與日本、韓國(guó)、臺(tái)灣合資的幾個(gè)企業(yè)。中日合資企業(yè)過(guò)程中，他在消化吸收引進(jìn)技術(shù)的同時(shí)，注重學(xué)習(xí)日本的現(xiàn)場(chǎng)管理、質(zhì)量管理、群體動(dòng)力等管理思想和方法，并結(jié)合企業(yè)的老傳統(tǒng)，密切聯(lián)系和依靠一線(xiàn)技術(shù)工人，使車(chē)間的引進(jìn)設(shè)備和技術(shù)，達(dá)到最佳的效能指標(biāo)。產(chǎn)品質(zhì)量受到用戶(hù)的好評(píng)，以至于供不應(yīng)求。他平時(shí)作風(fēng)扎實(shí)，與外方合作默契，受到外方的稱(chēng)贊，同時(shí)也贏得了中方員工的擁護(hù)。最近他調(diào)研了與韓國(guó)、臺(tái)灣廠(chǎng)商合資的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)許多青年職工招工來(lái)廠(chǎng)時(shí)，聽(tīng)說(shuō)是外企，熱情很高，入廠(chǎng)后技術(shù)熟練了，就想離開(kāi)企業(yè)；中年職工對(duì)自己辛苦學(xué)成的車(chē)、鉗、鉚、焊技術(shù)被淘汰，面對(duì)新技術(shù)有勁使不上表現(xiàn)出焦慮和不

37、安，甚至不思進(jìn)取；原車(chē)間主任和一些技術(shù)負(fù)責(zé)人，成為合資公司的經(jīng)理、副經(jīng)理后，只注意制度、規(guī)范，嚴(yán)格控制及生產(chǎn)任務(wù)量的完成，不關(guān)心工人的思想情緒，甚至工作作風(fēng)跋扈，不注意從總公司的全局出發(fā)考慮問(wèn)題，引起工人的不滿(mǎn)，時(shí)常出現(xiàn)質(zhì)量差錯(cuò)，生產(chǎn)成本居高不下，雖說(shuō)產(chǎn)值高，銷(xiāo)售量大，經(jīng)濟(jì)效益可觀，但成本利潤(rùn)率低也是一個(gè)不容樂(lè)觀的隱患。針對(duì)上述問(wèn)題，劉成對(duì)照了三野公司的管理經(jīng)驗(yàn)和親身體驗(yàn)，覺(jué)得合資企業(yè)缺乏凝聚力，一盤(pán)散沙，僅靠較高的工資獎(jiǎng)金維系工人的積極性；而且管理上抓的膚淺，掩蓋了很多深層矛盾。國(guó)營(yíng)企業(yè)嫁接后，比一般的中外合資企業(yè)職工，享有更多的職業(yè)保障和福利條件，職工對(duì)企業(yè)應(yīng)更具歸屬感才對(duì)；現(xiàn)在的狀態(tài)主要

38、是管理者忽視了中國(guó)的國(guó)情。針對(duì)這些問(wèn)題，劉成認(rèn)為企業(yè)組織變革應(yīng)該從注重產(chǎn)量效益轉(zhuǎn)向注重質(zhì)量效益，并提出三點(diǎn)建議：第一，注重職工群體的組織歸屬感培養(yǎng)，倡導(dǎo)敬業(yè)、愛(ài)廠(chǎng)、團(tuán)結(jié)、奉獻(xiàn)的企業(yè)精神，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力；第二，注重職工的崗位成才，除自然增員或特殊需要須從廠(chǎng)外補(bǔ)充外，少?gòu)纳鐣?huì)上招收員工，要鼓勵(lì)中青年職工一專(zhuān)多能，不斷學(xué)習(xí)，更新知識(shí)技能，并對(duì)崗位成才者給以獎(jiǎng)勵(lì)，授予技術(shù)職稱(chēng)等榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)；第三，制定新的經(jīng)營(yíng)策略，超前規(guī)劃培養(yǎng)干部。總公司各企業(yè)與外商合作，大部分產(chǎn)品銷(xiāo)往國(guó)外，有效地利用了外商的國(guó)際市場(chǎng)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，總公司自己開(kāi)辟新的國(guó)際市場(chǎng)固然有益，但是中國(guó)的市場(chǎng)潛力是最大的，外商之所以把技術(shù)和生產(chǎn)移到中國(guó)

39、，看中的是今后中國(guó)市場(chǎng)的廣大。中美液壓系統(tǒng)有限公司的產(chǎn)品就是替代進(jìn)口，故在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)供不應(yīng)求。國(guó)內(nèi)許多廠(chǎng)家買(mǎi)的進(jìn)口葉片泵，就是本廠(chǎng)產(chǎn)品出口外銷(xiāo)后，外商又高價(jià)賣(mài)給中國(guó)的。中國(guó)在加入世貿(mào)組織后將面臨國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，那時(shí)對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)就在國(guó)內(nèi)。因此，我們應(yīng)搶先一步，利用本企業(yè)干部熟悉國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的銷(xiāo)售渠道和以往的關(guān)系用戶(hù)，以及國(guó)內(nèi)用戶(hù)注重售后技術(shù)服務(wù)的特點(diǎn)，在企業(yè)內(nèi)選拔一批懂技術(shù)的干部，學(xué)習(xí)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、經(jīng)貿(mào)法律方面的知識(shí)，在今后三年中，通過(guò)有計(jì)劃地送出去培養(yǎng)，搶先一步開(kāi)拓占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。劉成的建議寫(xiě)好后，幾乎與王斯亮的同時(shí)送到了陳廠(chǎng)長(zhǎng)的辦公桌上。思考題：1. 你若是陳廠(chǎng)長(zhǎng)，你將怎樣評(píng)價(jià)這兩位助手及怎樣取舍

40、這兩個(gè)建議？ 2分析劉、王二位助理，為什么會(huì)拿出截然不同的建議方案？3這兩種建議各是基于什么樣的背景根源？有無(wú)片面之處？如何化解阻力，建立共識(shí)，達(dá)到改善方案之日的？案例分析內(nèi)容與要求本案例分析目的：本案例通過(guò)對(duì)兩個(gè)廠(chǎng)長(zhǎng)助理工作思路的提出與實(shí)施背景的分析，使學(xué)生進(jìn)一步了解國(guó)有企業(yè)改革的實(shí)施過(guò)程與有效結(jié)果。提高學(xué)生管理活動(dòng)中的實(shí)際操作能力。啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（1）改革是改觀念還是改制度；（2）領(lǐng)導(dǎo)有職權(quán)是否一定就有能力；（3）領(lǐng)導(dǎo)才能在什么情況下可以有效發(fā)揮。本案例的分析路徑：（1）從內(nèi)容來(lái)看，兩個(gè)改革方案都有可取之處，但劉助理的方案更可行。企業(yè)改制是必由之路，但怎樣走得通卻十分重要。（2）兩個(gè)人

41、的工作和受教育的背景不同決定其思維模式不同。（3）如果能將兩個(gè)方案結(jié)合起來(lái)更好些，劉助理的方案主要是正面激勵(lì)，王助理的方案是負(fù)面激勵(lì)。案例4          戴  爾  公 司   IT企業(yè)中的戴爾公司以其高成長(zhǎng)業(yè)績(jī)?yōu)槭廊怂Q(chēng)道。該公司成立于1984年，它與世界巨型的超霸企業(yè)微軟、英特爾公司在各自的行業(yè)中都占據(jù)了超過(guò)一半的產(chǎn)值。戴爾公司目前已成為全球最大的計(jì)算機(jī)直銷(xiāo)商。該企業(yè)1999年的收益達(dá)270億美元。在全球34個(gè)國(guó)家設(shè)有銷(xiāo)售辦事處，銷(xiāo)售的

42、產(chǎn)品和服務(wù)遍及170個(gè)國(guó)家和地區(qū)，所供應(yīng)的客戶(hù)包括商業(yè)、工業(yè)、政府教育機(jī)構(gòu)和廣大的個(gè)人消費(fèi)者。   戴爾企業(yè)發(fā)展成功的最大奧秘就是在產(chǎn)品銷(xiāo)售上堅(jiān)持直銷(xiāo)。該公司的創(chuàng)始人邁克爾。戴爾曾不止一次地宣稱(chēng)他的“黃金三原則”：即“堅(jiān)持直銷(xiāo)”、“ 摒棄庫(kù)存”、“與客戶(hù)結(jié)盟”。1、戴爾的直銷(xiāo)管理   直銷(xiāo)又稱(chēng)直接商業(yè)模式（  Direct  Business  Model）即企業(yè)不經(jīng)過(guò)中間商，而是將產(chǎn)品直接銷(xiāo)售給用戶(hù)。戴爾公司在十幾年的發(fā)展過(guò)程中形成了一整套企業(yè)直銷(xiāo)的銷(xiāo)售制度與作法。即戴爾與客戶(hù)有直接的聯(lián)系渠道，由客戶(hù)直

43、接向戴爾發(fā)訂單，在訂單中詳細(xì)列出產(chǎn)品所需的配置，然后由企業(yè)“按單生產(chǎn)”。戴爾在他的戴爾直銷(xiāo)一書(shū)中明確指出：“在非直銷(xiāo)模式中，有兩支銷(xiāo)售隊(duì)伍，即制造商給經(jīng)銷(xiāo)商，經(jīng)銷(xiāo)商再給顧客。而在直銷(xiāo)模式中，我們只需要一支銷(xiāo)售隊(duì)伍，他們完全面向顧客”那么，戴爾公司是如何面向顧客的呢？（1）將客戶(hù)作為企業(yè)生產(chǎn)流程的中心與起點(diǎn)   戴爾公司一直堅(jiān)持將客戶(hù)作為企業(yè)生產(chǎn)流程的中心而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。戴爾對(duì)客戶(hù)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的看法是：想著顧客，而不是競(jìng)爭(zhēng)者。隨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，企業(yè)為了更好地節(jié)省成本，降低費(fèi)用，有效地爭(zhēng)取客戶(hù)，出現(xiàn)了一種更為捷徑的做法，即將營(yíng)銷(xiāo)的重點(diǎn)放在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手身上，在模仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

44、做法的基礎(chǔ)上，還要更勝一籌，與其直接爭(zhēng)奪客戶(hù)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。但是，戴爾公司一直堅(jiān)持深入地研究顧客。他們認(rèn)為，許多公司都太在意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的作為，因而更受牽制，花了太多時(shí)間在別人身后努力追趕，卻沒(méi)有時(shí)間往前看。企業(yè)過(guò)于堅(jiān)持自己的經(jīng)營(yíng)方式，一味讓消費(fèi)者去適應(yīng)會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失敗。戴爾堅(jiān)持直銷(xiāo)，最大的優(yōu)勢(shì)就是能與顧客建立直接的關(guān)系，這樣，戴爾的顧客可以十分方便地找到他們所需要的機(jī)器配置，戴爾則可以按照客戶(hù)的訂單制造出完全符合顧客需求的定制計(jì)算機(jī)。（2）加強(qiáng)對(duì)客戶(hù)的管理   戴爾公司與其他企業(yè)的另一個(gè)不同是不僅要作產(chǎn)品細(xì)分，還要作顧客細(xì)分，對(duì)客戶(hù)實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。他們認(rèn)為：隨著企業(yè)對(duì)每

45、一個(gè)顧客群認(rèn)識(shí)的加深，則對(duì)顧客所代表的財(cái)務(wù)機(jī)會(huì)更能夠精確衡量，從而可以更有效地分析各營(yíng)運(yùn)項(xiàng)目的資產(chǎn)運(yùn)用，通過(guò)評(píng)估細(xì)分市場(chǎng)的投資匯報(bào)率，制定出企業(yè)發(fā)展的績(jī)效目標(biāo)，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)的全部潛能得以充分發(fā)揮。戴爾堅(jiān)持認(rèn)為：“分得越細(xì)，我們就越能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)顧客日后的需求與其需求的時(shí)機(jī)。”在這種指導(dǎo)思想下，94年，戴爾公司的客戶(hù)被分成兩大類(lèi)：即大型顧客和小型顧客，當(dāng)年的公司資產(chǎn)為35億美元；1996年，在大型顧客市場(chǎng)中，又分化出大型公司、中型公司、政府與教育機(jī)構(gòu)三塊市場(chǎng)，公司資產(chǎn)升至78億美元；到1997年，戴爾又進(jìn)一步把大型公司細(xì)分為全球性企業(yè)客戶(hù)和大型公司兩塊市場(chǎng)，小型顧客則進(jìn)一步分解為小型公司和一般消費(fèi)者兩

46、塊業(yè)務(wù)。當(dāng)年公司資產(chǎn)攀升到120億美元。（3）戴爾的直銷(xiāo)管理特點(diǎn)   戴爾公司堅(jiān)持直銷(xiāo)是因?yàn)橥ㄟ^(guò)直線(xiàn)銷(xiāo)售模式，顧客不僅可以直接與戴爾公司互動(dòng)，可以買(mǎi)到具有很好價(jià)格性能比的電腦，更重要的是顧客可以得到戴爾公司最新技術(shù)和最完善的服務(wù)，收到很好的投資回報(bào)。因?yàn)?，顧客花費(fèi)同等價(jià)格可以買(mǎi)到更快速的機(jī)器，或只要花費(fèi)稍高一點(diǎn)的價(jià)格，就可以買(mǎi)到更高速度的機(jī)器，而且，最新技術(shù)總是具有更高的可靠性、穩(wěn)定性和更多的性能。要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，戴爾公司力求做到最完善的服務(wù)。公司為顧客提供全國(guó)范圍的保修服務(wù)和跟蹤服務(wù)，目前戴爾公司是全球少數(shù)幾個(gè)能夠提供現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)的供應(yīng)商之一。  

47、 戴爾公司在直銷(xiāo)上的另一特點(diǎn)，就是建立電話(huà)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。公司僅在中國(guó)就有94個(gè)免費(fèi)付費(fèi)電話(huà)，公司花在每個(gè)月上的付費(fèi)電話(huà)有10萬(wàn)美元。在廈門(mén)，戴爾有一個(gè)CTI系統(tǒng)（電腦電話(huà)集成系統(tǒng)），它可以對(duì)打入的電話(huà)進(jìn)行整理，并檢查等候時(shí)間，以確保盡可能快地給顧客回答。而且公司要確保有足夠的工程師來(lái)接聽(tīng)顧客服務(wù)電話(huà)，一般技術(shù)上的問(wèn)題，公司可以在30分鐘內(nèi)通過(guò)電話(huà)解決；如果是顧客硬件上的問(wèn)題，一周之內(nèi)保證解決；公司銷(xiāo)售的筆記本電腦，公司有國(guó)際服務(wù)承諾，顧客只要在當(dāng)?shù)負(fù)艽蛎赓M(fèi)電話(huà)，就會(huì)有當(dāng)?shù)氐墓こ處熃鉀Q問(wèn)題?，F(xiàn)在，戴爾實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)的90%。（4）利用互聯(lián)網(wǎng)，開(kāi)展網(wǎng)上營(yíng)銷(xiāo)管理  

48、0;戴爾公司在1994年將直銷(xiāo)模式發(fā)展到互聯(lián)網(wǎng)上，而且業(yè)績(jī)突飛猛進(jìn)，再次處于業(yè)內(nèi)領(lǐng)先地位。今天，戴爾運(yùn)營(yíng)著全球最大規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)網(wǎng)站。該網(wǎng)站銷(xiāo)售額占公司總收益的40%50%。戴爾 PowerEdge 服務(wù)器運(yùn)作的 網(wǎng)址包括80個(gè)國(guó)家的站點(diǎn)，目前每季度有超過(guò)4000萬(wàn)人瀏覽?？蛻?hù)可以評(píng)估多種配置，即時(shí)獲取報(bào)價(jià)，得到技術(shù)支持，訂購(gòu)一個(gè)或多個(gè)系統(tǒng)。在21世紀(jì)，戴爾公司的網(wǎng)上銷(xiāo)售重點(diǎn)轉(zhuǎn)向亞洲，2001年的目標(biāo)是增加50%，公司還打算在互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，整合從零部件供應(yīng)商到最終用戶(hù)的整個(gè)供應(yīng)鏈。2、拋棄傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式，實(shí)行零庫(kù)存   在PC行業(yè)，最大的“隱形殺手”就

49、是庫(kù)存成本。有關(guān)資料披露，第二在全球的庫(kù)存天數(shù)平均在7天以?xún)?nèi)，而COMPAQ的庫(kù)存天數(shù)為26天，中國(guó)IT巨頭聯(lián)想集團(tuán)是30天，而一般PC機(jī)廠(chǎng)商的庫(kù)存時(shí)間是2個(gè)月。由此可見(jiàn)，戴爾可以以比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快得多的速度將最新的技術(shù)提供給用戶(hù)，這大大降低了庫(kù)存成本，增加了企業(yè)利潤(rùn)。   直銷(xiāo)與分銷(xiāo)的一個(gè)重要區(qū)別，就是庫(kù)存問(wèn)題。傳統(tǒng)分銷(xiāo)渠道代理是存儲(chǔ)貨物的渠道，廠(chǎng)商的庫(kù)存職能是有分銷(xiāo)商來(lái)完成或至少分銷(xiāo)商承擔(dān)了絕大部分。但在直銷(xiāo)渠道中，不存在著廠(chǎng)商和分曉商的合作，庫(kù)存則是一個(gè)不可避免的問(wèn)題。戴爾堅(jiān)持直銷(xiāo)，其模式還包括“摒棄庫(kù)存”那么戴爾是怎樣保證實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”的呢？戴爾總裁的表述

50、是：“以信息代替庫(kù)存”。企業(yè)與供應(yīng)商協(xié)調(diào)的重點(diǎn)就是精確迅速的信息。戴爾不斷地尋求減少庫(kù)存，并進(jìn)一步縮短生產(chǎn)線(xiàn)與顧客家門(mén)口的時(shí)空距離。戴爾實(shí)行的按單生產(chǎn)，保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)了“零庫(kù)存”的目標(biāo)。零庫(kù)存不僅意味著減少資金占用的優(yōu)勢(shì)，還使企業(yè)最大限度地減少了作為PC行業(yè)的巨大降價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。直銷(xiāo)的精髓在于速度，優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在庫(kù)存成本。特別是計(jì)算機(jī)產(chǎn)品更新迅速，價(jià)格變動(dòng)頻繁，使得庫(kù)存成本高低成為一個(gè)至關(guān)重要的因素。戴爾的“以信息代替庫(kù)存”在具體做法上，是用戶(hù)貨款與供應(yīng)商貨款中間的時(shí)間差即在未來(lái)的15天內(nèi)，別人（顧客）已經(jīng)幫戴爾把錢(qián)付了。而這中間的利潤(rùn)至少是戴爾公司自有資金的存款利率。當(dāng)然，要做到這一點(diǎn)，要求廠(chǎng)商與供應(yīng)商

51、顧客之間的供應(yīng)鏈銜接要科學(xué)合理，甚至非常完美，還要有抗市場(chǎng)沖擊和非市場(chǎng)因素干擾的能力。3、與客戶(hù)結(jié)盟  “與客戶(hù)結(jié)盟”是戴爾直銷(xiāo)模式的特點(diǎn)之一。戴爾與客戶(hù)結(jié)盟最重要的方式就是精心研究顧客的需要，與顧客進(jìn)行最快速的信息交流，最大限度地滿(mǎn)足顧客的需要，并提供盡可能多的服務(wù)。戴爾每個(gè)月要接到40萬(wàn)個(gè)尋求技術(shù)支援的電話(huà)，而顧客每周上網(wǎng)查詢(xún)訂購(gòu)的次數(shù)多達(dá)10萬(wàn)次，所有這些都需要公司有完善健全的服務(wù)系統(tǒng)來(lái)支撐實(shí)現(xiàn)。而戴爾最創(chuàng)新的服務(wù)形式就是“貴賓網(wǎng)頁(yè)”，共設(shè)8000個(gè)迷你網(wǎng)站，這是戴爾公司針對(duì)每一個(gè)重要顧客的特定需求精心設(shè)計(jì)的企業(yè)個(gè)人電腦資源管理工具。顧客可以在這些網(wǎng)頁(yè)上找到企業(yè)常規(guī)的

52、個(gè)人電腦規(guī)格與報(bào)價(jià)，并上線(xiàn)訂購(gòu)，同時(shí)，還可以進(jìn)入戴爾的技術(shù)支援資料庫(kù)下載資訊，為負(fù)責(zé)管理企業(yè)電腦資源的員工省下許多寶貴的時(shí)間，該做法深受企業(yè)界歡迎。目前，戴爾電腦“貴賓網(wǎng)頁(yè)”正以每月1000個(gè)的速度在增長(zhǎng)，這極大增加了客戶(hù)對(duì)公司的忠誠(chéng)度。   戴爾公司不僅與客戶(hù)結(jié)盟，還注重與供應(yīng)商的結(jié)盟。戴爾與眾不同的一個(gè)做法是把“隨訂隨組”的作業(yè)效率納入到供應(yīng)體系之中，這使得它比其他電腦供應(yīng)商更有效率。這種做法使戴爾的直銷(xiāo)運(yùn)營(yíng)模式更切合實(shí)際，因?yàn)楣靖宄卣莆諏?shí)際銷(xiāo)售量，這是戴爾能夠以7天存貨保證供應(yīng)的基礎(chǔ)。戴爾目前的計(jì)劃是為供應(yīng)商提供每小時(shí)更新的資料，這在其他企業(yè)是不可想象

53、的。   戴爾與供應(yīng)商原料進(jìn)貨之間的連結(jié)是其成功的關(guān)鍵。這是因?yàn)椋皇琴?gòu)買(mǎi)者與供應(yīng)商之間的價(jià)值可以共享，二是無(wú)論是哪一種新產(chǎn)品，能否快速地流通到市場(chǎng)上都關(guān)系到市場(chǎng)份額的大小，甚至企業(yè)的生死。戴爾產(chǎn)品的需求量是由顧客直接確定的，如果顧客有需求，而企業(yè)沒(méi)有原材料生產(chǎn)，直銷(xiāo)豈不是一句空話(huà)。所以，戴爾公司強(qiáng)調(diào)與供貨商之間的結(jié)盟，這種連接越緊密有效，對(duì)公司的反應(yīng)能力越有好處。目前，戴爾主要是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與供應(yīng)商之間保持完善的溝通，而且十分有效。   最后，需要指出的是，戴爾也有其經(jīng)銷(xiāo)商，或者說(shuō)也利用渠道。但戴爾的經(jīng)銷(xiāo)商主要是服務(wù)的提供者，而不是

54、銷(xiāo)售產(chǎn)品。戴爾要求與其配合的經(jīng)銷(xiāo)商只做服務(wù)和增值工作，他們希望通過(guò)更專(zhuān)業(yè)的隊(duì)伍來(lái)補(bǔ)充企業(yè)在市場(chǎng)覆蓋面和服務(wù)精力上的缺陷。因此，戴爾公司并不要求與經(jīng)銷(xiāo)商保持密切的聯(lián)系，或與其結(jié)盟。思考題：1. 戴爾的直銷(xiāo)模式的管理特點(diǎn) 2. 戴爾計(jì)算機(jī)公司的零庫(kù)存管理是什么？ 3. 戴爾直銷(xiāo)模式的直銷(xiāo)、零庫(kù)存和與客戶(hù)結(jié)盟，三者之間有什么必然的聯(lián)系，為什么？ 4.5.案例分析內(nèi)容與要求本案例分析目的：通過(guò)對(duì)直銷(xiāo)模式最為典型的戴爾公司模式分析，使學(xué)生進(jìn)一步認(rèn)識(shí)銷(xiāo)售環(huán)節(jié)和零庫(kù)存管理在企業(yè)生產(chǎn)流程中的重要意義，改變傳統(tǒng)觀念。啟發(fā)學(xué)生思考的要點(diǎn)：（1）是生產(chǎn)決定銷(xiāo)售還是銷(xiāo)售決定生產(chǎn)？（2）怎樣實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存？（3）怎樣通過(guò)客

55、戶(hù)關(guān)系管理實(shí)現(xiàn)客戶(hù)價(jià)值增值？本案例的分析路徑：（1）直銷(xiāo)流程與管理將客戶(hù)放在核心地位。（2）按單生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存。（3）堅(jiān)持以客戶(hù)為核心的理念，通過(guò)與客戶(hù)結(jié)盟實(shí)現(xiàn)直銷(xiāo)和零庫(kù)存。案例5               鼎立建筑公司鼎立建筑公司原本是一家小企業(yè)，僅有10多名員工，主要承攬一些小型建筑項(xiàng)目和室內(nèi)裝修工程。創(chuàng)業(yè)之初，大家齊心協(xié)力，干勁十足，經(jīng)過(guò)多年的艱苦奮斗和努力經(jīng)營(yíng)，目前已經(jīng)發(fā)展成為員工數(shù)百資產(chǎn)近千萬(wàn)的中型建筑公司，有了比較穩(wěn)定的顧客，生存已

56、不存在問(wèn)題，公司走上了比較穩(wěn)定的發(fā)展道路。但仍有許多問(wèn)題讓公司胡經(jīng)理感到頭疼。創(chuàng)業(yè)初期，人手少，胡經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒(méi)有分工，一個(gè)人頂上幾個(gè)人用。拉項(xiàng)目，與工程隊(duì)談判，監(jiān)督工程進(jìn)展，誰(shuí)在誰(shuí)干，不分晝夜，不計(jì)較報(bào)酬，一些事情甚至在飯桌上就討論解決了。胡經(jīng)理為人隨和，十分關(guān)心和體貼員工。由于胡經(jīng)理的工作作風(fēng)以及員工工作具有很大的自由度，大家工作熱情高漲，公司因此得到快速發(fā)展。然而，隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，特別是經(jīng)營(yíng)規(guī)模急劇擴(kuò)大之后，胡經(jīng)理在工作中不時(shí)感覺(jué)到不象以前那樣得心應(yīng)手了。首先，讓胡經(jīng)理感到頭疼的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的“元老”，他們自恃勞苦功高，對(duì)后來(lái)加入公司的員工，不管現(xiàn)在職位高低，

57、一律不看在眼里。加之這些元老們工作散漫，不聽(tīng)從主管人員的安排。這種散漫的工作作風(fēng)很快在公司內(nèi)部蔓延開(kāi)來(lái)，對(duì)新來(lái)者產(chǎn)生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情了。   其次，胡經(jīng)理感覺(jué)到公司的內(nèi)部溝通經(jīng)常不順暢，大家誰(shuí)也不愿意承擔(dān)責(zé)任，一遇到事情就來(lái)向他匯報(bào)，但也僅僅是遇事匯報(bào)，很少有解決問(wèn)題的建議，結(jié)果導(dǎo)致許多環(huán)節(jié)只要胡經(jīng)理不親自去推動(dòng)，似乎就要“停擺”。另外，胡經(jīng)理還感到，公司內(nèi)部質(zhì)量意識(shí)開(kāi)始淡化，對(duì)工程項(xiàng)目的管理大不如從前，客戶(hù)的抱怨也正逐漸增多。   上述感覺(jué)讓胡經(jīng)理焦急萬(wàn)分，他認(rèn)識(shí)到必須進(jìn)行管理整頓。但如

58、何整頓呢？胡經(jīng)理想抓紀(jì)律，想把元老們請(qǐng)出公司，想改變公司激勵(lì)系統(tǒng)。他想到了許多，覺(jué)得有許多事情要做，但一時(shí)又不知從何入手。因?yàn)楹?jīng)理本人和其他元老們一樣，自公司創(chuàng)立以來(lái)一直一門(mén)心思地埋頭苦干，并沒(méi)有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事，加上他自己也沒(méi)有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)管理知識(shí)，實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)也欠豐富。   出于無(wú)奈，他請(qǐng)來(lái)了管理顧問(wèn)，并坦誠(chéng)地向顧問(wèn)說(shuō)明了自己遇到的難題。顧問(wèn)在做了多方面調(diào)研之后，首先與胡經(jīng)理一道分析了公司這些年取得成功和現(xiàn)在遇到困難的原因，然后針對(duì)企業(yè)存在的問(wèn)題提出了一些很有價(jià)值的建議。思考題：1、分析公司出現(xiàn)的主要問(wèn)題及原因（3點(diǎn)以上）2、胡經(jīng)理應(yīng)怎樣解決公

59、司的“元老”問(wèn)題？3、解決公司問(wèn)題要在哪幾方面著手？案例分析內(nèi)容與要求本案例分析目的：了解企業(yè)實(shí)際運(yùn)行的情況，增強(qiáng)學(xué)生解決實(shí)際問(wèn)題的能力。啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（1）由小到大公司成長(zhǎng)的瓶頸是什么？（2）能創(chuàng)業(yè)的人是否也能守業(yè)？（3）公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？本案例分析路徑：（1）公司主要是管理上的問(wèn)題。（2）解決元老問(wèn)題有多種方案，可并行。（3）突破的瓶頸在管理改革，組織、激勵(lì)、職權(quán)等。 案例6李科長(zhǎng)的煩惱   李平（女），大學(xué)某工科專(zhuān)業(yè)畢業(yè)后，分配到一個(gè)中型工業(yè)企業(yè)，在車(chē)間任技術(shù)員。李平工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，一年后經(jīng)廠(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)同意，又考上同專(zhuān)業(yè)的碩士研究生，三年后研究生畢

60、業(yè)，應(yīng)原廠(chǎng)的要求，再回原廠(chǎng)工作。   該廠(chǎng)技術(shù)科科長(zhǎng)前一年退休，技術(shù)科暫由王副科長(zhǎng)負(fù)責(zé)。王副科長(zhǎng)及其他技術(shù)員雖然資歷較長(zhǎng)，但均為本科以下學(xué)歷。此時(shí)正是企業(yè)急需開(kāi)發(fā)一些新產(chǎn)品的時(shí)期，而李平的碩士畢業(yè)論文正是有關(guān)這方面的課題，而且該廠(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其以前的工作有良好的印象，于是，企業(yè)決定任命李平為技術(shù)科科長(zhǎng)。正式任命之前，廠(chǎng)長(zhǎng)在與李平談話(huà)中指出：要與科里的其他老同志團(tuán)結(jié)，她的工作一方面是負(fù)責(zé)技術(shù)科的全面領(lǐng)導(dǎo)，另一方面的重點(diǎn)是負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)工作。   該廠(chǎng)技術(shù)科目前現(xiàn)有兩個(gè)副科長(zhǎng)，均為男性：王副科長(zhǎng)現(xiàn)已56歲，中專(zhuān)畢業(yè)，建廠(chǎng)初期就進(jìn)廠(chǎng)工作，已有

61、30余年，對(duì)該廠(chǎng)的各項(xiàng)技術(shù)工作都十分熟悉，工作經(jīng)驗(yàn)很豐富，與現(xiàn)有各位廠(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系都很好，但考慮到其學(xué)歷較低，不適應(yīng)當(dāng)前科學(xué)技術(shù)發(fā)展的要求，沒(méi)有任命為正科長(zhǎng)。夏副科長(zhǎng)40歲，本科學(xué)歷，十年前調(diào)入該廠(chǎng)，五年前曾參與當(dāng)時(shí)的一系列新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，獲得成功，其中部分產(chǎn)品成為目前該廠(chǎng)的主導(dǎo)產(chǎn)品，但考慮到其現(xiàn)有技術(shù)知識(shí)結(jié)構(gòu)，與當(dāng)前正在開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品不適應(yīng)，而且他與王副科長(zhǎng)關(guān)系不很融洽，所以，也沒(méi)有任命為科長(zhǎng)，技術(shù)科還有其他7名技術(shù)員，除一位是去年分配來(lái)的女大學(xué)生外，其余都是男性，年齡均在3550之間。由于這批新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)是相當(dāng)復(fù)雜的工作，開(kāi)發(fā)成功與否，對(duì)企業(yè)有重大的影響，所以，該廠(chǎng)成立新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組，由一位副廠(chǎng)

62、長(zhǎng)任組長(zhǎng)，李平科長(zhǎng)任副組長(zhǎng)，但由李平具體負(fù)責(zé)，小組成員還包括夏副科長(zhǎng)、兩名技術(shù)人員，銷(xiāo)售科和供應(yīng)科各一名副科長(zhǎng)。李平感到自己雖然有較多的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，但技術(shù)科的兩位副科長(zhǎng)和其他技術(shù)員都是自己的老前輩，有較多的工作經(jīng)驗(yàn)。因此，在分配工作任務(wù)、確定技術(shù)措施、進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面，李平都通過(guò)各種會(huì)議征求大家的意見(jiàn)，充分民主，共同商定。一段時(shí)間后，李平感到同事們提出的方案不是很好，但好的方案大家并不認(rèn)真對(duì)待，往往有時(shí)還沒(méi)有深入研究，大家就給予否定。王副科長(zhǎng)會(huì)習(xí)慣性地向廠(chǎng)長(zhǎng)匯報(bào)和研究有關(guān)全廠(chǎng)的技術(shù)工作建議，這些建議又與李平的建議相左，廠(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)卻并不明確表示支持誰(shuí)，僅強(qiáng)調(diào)精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，夏副科長(zhǎng)對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)已有一套自己

63、的方案，但李平很清楚地知道那是不可行的，從其責(zé)任心來(lái)講也是不能同意的，可又不好意思由自己直接來(lái)推翻，希望由新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組來(lái)作出決議，但組長(zhǎng)（分管副廠(chǎng)長(zhǎng)）又不表態(tài)，其他成員似乎是無(wú)所適從。有時(shí)王、夏二人對(duì)科里的一些工作意見(jiàn)不一致，李平也感到十分為難?？评锕ぷ餍实?，士氣也不高，李平感到這個(gè)科長(zhǎng)真是很難當(dāng)。思考題：1. 你認(rèn)為誰(shuí)勝任廠(chǎng)技術(shù)科科長(zhǎng)的工作？ 2. 如果李平擔(dān)任廠(chǎng)技術(shù)科科長(zhǎng)的工作？怎樣打開(kāi)工作局面？ 3. 如果李平抓新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作，應(yīng)采取哪些有效措施？ 4.案例分析內(nèi)容與要求本案例分析目的：通過(guò)對(duì)企業(yè)實(shí)際運(yùn)行中人際關(guān)系的分析，增強(qiáng)學(xué)生的領(lǐng)導(dǎo)能力。啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（1）選拔領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn)是什么？（2）領(lǐng)導(dǎo)者的職權(quán)能力是怎樣發(fā)揮的？（3）領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系是什么？本案例分析路徑：（1）三人都有當(dāng)科長(zhǎng)的條件，關(guān)鍵取決于企業(yè)人際背景。（2）李平缺少人際協(xié)調(diào)技能必須加強(qiáng)。（3）增強(qiáng)職權(quán)支持背景。案例7  韋爾奇對(duì)通用電器公司的改造當(dāng)韋爾奇與八十年代初接手通用電氣時(shí)，美國(guó)正面臨著日本、韓國(guó)等企業(yè)的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)，不少行業(yè)在進(jìn)口產(chǎn)品的沖擊寫(xiě)不斷衰落，例如鋼材、紡織、造船、家電、汽車(chē)。韋爾奇上任伊始，對(duì)公司的狀況極為不滿(mǎn)，認(rèn)