戰(zhàn)略管理_南開大學商學院

1、南開大學戰(zhàn)略管理本科課程授課講義南開大學商學院王迎軍第二講 戰(zhàn)略管理過程本講主要內(nèi)容 一、一、 戰(zhàn)略管理的過程模型戰(zhàn)略管理的過程模型 二、戰(zhàn)略管理的主要步驟二、戰(zhàn)略管理的主要步驟 三、愿景與使命三、愿景與使命 四、戰(zhàn)略領導四、戰(zhàn)略領導五、一個案例五、一個案例一、戰(zhàn)略管理的過程模型世界上的每個人，每個公司，每個政府和世界上的每個人，每個公司，每個政府和每個社會都面臨一個簡單的抉擇，要么重每個社會都面臨一個簡單的抉擇，要么重思未來，要么被迫重思未來。思未來，要么被迫重思未來。重思未來是個永無止境的過程。明天永遠重思未來是個永無止境的過程。明天永遠是一個活動著的靶子。這意味著，當我們是一個活動著的靶

2、子。這意味著，當我們完成了對未來的重思之后，還需要從頭再完成了對未來的重思之后，還需要從頭再來。來。 羅文羅文 吉布吉布森森重思未來的方法制定戰(zhàn)略的過程可使人們了解內(nèi)部和外部制定戰(zhàn)略的過程可使人們了解內(nèi)部和外部變化，公開新的設想，變化，公開新的設想， 拋棄不切實際的老拋棄不切實際的老設想。當人們思考這些問題時，多會采取設想。當人們思考這些問題時，多會采取新的行動，以完成本組織的目的，或避免新的行動，以完成本組織的目的，或避免面臨窘境。這樣，組織的各階層便能采取面臨窘境。這樣，組織的各階層便能采取合理而又重要的步驟，朝著共同的意向逐合理而又重要的步驟，朝著共同的意向逐步前進。步前進。戰(zhàn)略的邏輯性

3、戰(zhàn)略的邏輯性可以從多個方面表現(xiàn)出來。如戰(zhàn)略的邏輯性可以從多個方面表現(xiàn)出來。如在企業(yè)選定的競爭領域，讓它獲得競爭優(yōu)勢的內(nèi)部環(huán)在企業(yè)選定的競爭領域，讓它獲得競爭優(yōu)勢的內(nèi)部環(huán)境是什么？戰(zhàn)略如果不能對這一問題給出說明，就會境是什么？戰(zhàn)略如果不能對這一問題給出說明，就會顯得蒼白空洞顯得蒼白空洞企業(yè)的長期目標之間和以及短期目標的關系是什么？企業(yè)的長期目標之間和以及短期目標的關系是什么？如果這種關系描述含混不清，意味著目標之間相互矛如果這種關系描述含混不清，意味著目標之間相互矛盾，甚至無法實現(xiàn)盾，甚至無法實現(xiàn)戰(zhàn)略目標被如何展開為行動，沒有行動的戰(zhàn)略是不能戰(zhàn)略目標被如何展開為行動，沒有行動的戰(zhàn)略是不能執(zhí)行的戰(zhàn)

4、略執(zhí)行的戰(zhàn)略 企業(yè)的成功邏輯并不是在一次戰(zhàn)略研究過程中被企業(yè)的成功邏輯并不是在一次戰(zhàn)略研究過程中被完整地設計出來的，戰(zhàn)略管理過程在不斷地補充、完整地設計出來的，戰(zhàn)略管理過程在不斷地補充、完善、發(fā)展或是修訂著完善、發(fā)展或是修訂著“贏的邏輯贏的邏輯”。戰(zhàn)略規(guī)劃的邏輯架構定位與目標：定位與目標：顧客、份額顧客、份額質(zhì)量、價格質(zhì)量、價格競爭行動：競爭行動：水平競爭、垂直競爭水平競爭、垂直競爭 阻絕進入、合謀阻絕進入、合謀 競爭優(yōu)勢：競爭優(yōu)勢：差異化、低成本差異化、低成本集中一點、集中一點、資源與能力：資源與能力：核心競爭力核心競爭力關鍵資源關鍵資源競爭力量：競爭力量：競爭者競爭者上游供貨商上游供貨商下

5、游顧客與消費者下游顧客與消費者潛在進入者潛在進入者替代品替代品戰(zhàn)略與執(zhí)行：戰(zhàn)略與執(zhí)行：設定目標設定目標環(huán)境分析環(huán)境分析戰(zhàn)略策劃戰(zhàn)略策劃戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制協(xié)調(diào)機制、激勵機制協(xié)調(diào)機制、激勵機制體制、常規(guī)與文化體制、常規(guī)與文化成功的決定因素波特對成功的波特對成功的因果關系的描因果關系的描述。企業(yè)的成述。企業(yè)的成功被分解為產(chǎn)功被分解為產(chǎn)業(yè)影響和位置業(yè)影響和位置影響，驅(qū)動因影響，驅(qū)動因素是一系列結(jié)素是一系列結(jié)構性因素。管構性因素。管理選擇是指一理選擇是指一系列的企業(yè)決系列的企業(yè)決策。（波特，策。（波特，1991）企業(yè)的成功企業(yè)的成功相對位置相對位置吸引力吸引力產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)吸引力吸引力持久競爭優(yōu)

6、勢持久競爭優(yōu)勢活動活動價值系統(tǒng)價值系統(tǒng)驅(qū)動因素驅(qū)動因素初始條件初始條件管理選擇管理選擇戰(zhàn)略管理的含義戰(zhàn)略管理是企業(yè)運用工具與系統(tǒng)框架開發(fā)戰(zhàn)略管理是企業(yè)運用工具與系統(tǒng)框架開發(fā)并實施戰(zhàn)略的過程。并實施戰(zhàn)略的過程。戰(zhàn)略管理是一個連續(xù)循環(huán)的過程。戰(zhàn)略管理是一個連續(xù)循環(huán)的過程。戰(zhàn)略管理的目的是提高戰(zhàn)略的成功率。戰(zhàn)略管理的目的是提高戰(zhàn)略的成功率。戰(zhàn)略管理的過程-模型之一環(huán)境分析環(huán)境分析 設定目標設定目標 生成戰(zhàn)略生成戰(zhàn)略 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制 學院派對戰(zhàn)略管學院派對戰(zhàn)略管理過程有多種描理過程有多種描述，有的把環(huán)境述，有的把環(huán)境分析放在前面，分析放在前面，有的把設定目標有的把設定目標放在前面，

7、有的放在前面，有的把戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)把戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略控制合并為一略控制合并為一個步驟。個步驟。戰(zhàn)略管理過程模型之二戰(zhàn)略定戰(zhàn)略定位及使位及使命和目命和目標標外部分析外部分析內(nèi)部分析內(nèi)部分析客戶分析客戶分析制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略（增強競（增強競爭優(yōu)勢的爭優(yōu)勢的途徑和競途徑和競爭對策）爭對策）組織動員組織動員制定政策制定政策調(diào)整中心調(diào)整中心設定年度設定年度目標目標實施戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略行動，推行動，推進日常改進日常改進行動進行動績效評估績效評估競爭戰(zhàn)略研究報告競爭戰(zhàn)略研究報告將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動和績效將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動和績效S1：確定遠確定遠景和目標景和目標S2：內(nèi)外部內(nèi)外部環(huán)境分析環(huán)境分析S3：制定戰(zhàn)制定戰(zhàn)略方案略方案

8、S4：戰(zhàn)略實戰(zhàn)略實施、執(zhí)行施、執(zhí)行S5：戰(zhàn)略控戰(zhàn)略控制制戰(zhàn)略管理過程模型之三愿景與使命愿景與使命具體目標具體目標戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略領導戰(zhàn)略領導戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施外部環(huán)境外部環(huán)境分析分析內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境分析分析二、戰(zhàn)略管理的主要步驟戰(zhàn)略管理的任務即戰(zhàn)略管理過程中的五項戰(zhàn)略管理的任務即戰(zhàn)略管理過程中的五項內(nèi)容，每個企業(yè)管理人員都承擔著其中一內(nèi)容，每個企業(yè)管理人員都承擔著其中一部分工作。部分工作。戰(zhàn)略計劃的編制者（通常是負責計劃的部戰(zhàn)略計劃的編制者（通常是負責計劃的部門）與決策者（董事會）、執(zhí)行者（部門門）與決策者（董事會）、執(zhí)行者（部門和下一級單位負責人）、控制者（公司領和下一級單位負責人）、控制者（公司

9、領導）在戰(zhàn)略管理中的任務各有側(cè)重。導）在戰(zhàn)略管理中的任務各有側(cè)重。戰(zhàn)略管理步驟之一：環(huán)境分析這里所說的環(huán)境包括企業(yè)的外部環(huán)這里所說的環(huán)境包括企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境兩個部分。環(huán)境分析境和內(nèi)部環(huán)境兩個部分。環(huán)境分析的主要任務是認清外部環(huán)境的發(fā)展的主要任務是認清外部環(huán)境的發(fā)展趨勢，并以此為背景來識別企業(yè)的趨勢，并以此為背景來識別企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構與外部環(huán)境不相適應的部內(nèi)部結(jié)構與外部環(huán)境不相適應的部分，即分，即找出問題找出問題。 環(huán)境分析的關鍵詞-SWOT優(yōu)勢劣勢機會威脅SWOTSWOT與其說是一種分析工具，還不如說是與其說是一種分析工具，還不如說是人人們歸納環(huán)境分析結(jié)果的一種格式們歸納環(huán)境分析結(jié)果的一

10、種格式；注意，環(huán)；注意，環(huán)境分析還會境分析還會產(chǎn)生其他許多有用的結(jié)果產(chǎn)生其他許多有用的結(jié)果。環(huán)境分析的內(nèi)容及與戰(zhàn)略的關系外外部部內(nèi)內(nèi)部部過去過去 現(xiàn)在現(xiàn)在 未來未來組織沿革中形成的組織沿革中形成的慣性力量，未解決慣性力量，未解決的重大問題，組織的重大問題，組織具有的優(yōu)勢劣勢。具有的優(yōu)勢劣勢。環(huán)境變化中隱含的環(huán)境變化中隱含的支配性力量，產(chǎn)業(yè)支配性力量，產(chǎn)業(yè)的重大議題，競爭的重大議題，競爭對手的行為特征。對手的行為特征。環(huán)境變化的趨勢，環(huán)境變化的趨勢，企業(yè)將面對的機遇企業(yè)將面對的機遇與威脅以及成功關與威脅以及成功關鍵因素。鍵因素。企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略目標以及為實戰(zhàn)略目標以及為實現(xiàn)目

11、標所需采取的現(xiàn)目標所需采取的行動。行動。戰(zhàn)略管理步驟之二：設定目標企業(yè)的目標是一個有層次的體系企業(yè)的目標是一個有層次的體系愿景與使命愿景與使命戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖長期發(fā)展目標長期發(fā)展目標階段性發(fā)展目標階段性發(fā)展目標近期目標和部門的工作目標近期目標和部門的工作目標設定發(fā)展目標企業(yè)的發(fā)展目標是設定的，而不是計算出來的。企業(yè)的發(fā)展目標是設定的，而不是計算出來的。目標應該反映出企業(yè)的愿景和使命；目標應該反映出企業(yè)的愿景和使命；目標應該具有挑戰(zhàn)性，制造出戰(zhàn)略張力或資源差目標應該具有挑戰(zhàn)性，制造出戰(zhàn)略張力或資源差距；距；目標具有可測性，以便對企業(yè)的實際情況與目標目標具有可測性，以便對企業(yè)的實際情況與目標的差距

12、進行檢核；的差距進行檢核；目標應可行，但是在積極意義下的可行。目標應可行，但是在積極意義下的可行。 戰(zhàn)略確立了用以指導對行動進行選擇的框架。它戰(zhàn)略確立了用以指導對行動進行選擇的框架。它是一種寬泛的表述，指出組織應該生產(chǎn)什么種類是一種寬泛的表述，指出組織應該生產(chǎn)什么種類的產(chǎn)品，以什么為基礎同競爭者的產(chǎn)品進行競爭，的產(chǎn)品，以什么為基礎同競爭者的產(chǎn)品進行競爭，以及企業(yè)為了成功執(zhí)行戰(zhàn)略必須具有或逐漸培養(yǎng)以及企業(yè)為了成功執(zhí)行戰(zhàn)略必須具有或逐漸培養(yǎng)的資源和能力的類型。從這個意義上說，戰(zhàn)略是的資源和能力的類型。從這個意義上說，戰(zhàn)略是提出詳細行動計劃的起點，但它又勝過任何特定提出詳細行動計劃的起點，但它又勝過

13、任何特定計劃的種種細節(jié)。計劃的種種細節(jié)。戰(zhàn)略策劃是一個創(chuàng)造性思維的過程，戰(zhàn)略不可能戰(zhàn)略策劃是一個創(chuàng)造性思維的過程，戰(zhàn)略不可能從環(huán)境分析中推導出來，而應該對環(huán)境分析中提從環(huán)境分析中推導出來，而應該對環(huán)境分析中提出的問題給出一組可能的答案。出的問題給出一組可能的答案。戰(zhàn)略生成的方式可以是自下而上的。戰(zhàn)略生成的方式可以是自下而上的。戰(zhàn)略管理步驟之三-戰(zhàn)略策劃戰(zhàn)略案例: McDONALDs戰(zhàn)略和財務目標戰(zhàn)略和財務目標持續(xù)的成長持續(xù)的成長對客戶提供特別的關懷對客戶提供特別的關懷保持有效率和高質(zhì)量的生產(chǎn)保持有效率和高質(zhì)量的生產(chǎn)提供高的價值提供高的價值有效的市場營銷，在全球范圍創(chuàng)辦有效的市場營銷，在全球范圍

14、創(chuàng)辦McDonald品品牌牌McDonald戰(zhàn)略的要素每年增加每年增加700-900個餐廳個餐廳用新的菜品、低價格、超值套餐提高顧客的來訪用新的菜品、低價格、超值套餐提高顧客的來訪數(shù)量數(shù)量精心選擇特許經(jīng)營的合作方精心選擇特許經(jīng)營的合作方從方便顧客的角度來選擇餐廳地點從方便顧客的角度來選擇餐廳地點集中在有限的生產(chǎn)線，保持一貫的質(zhì)量集中在有限的生產(chǎn)線，保持一貫的質(zhì)量努力提高儲存管理效率努力提高儲存管理效率廣泛的廣告和使用廣泛的廣告和使用Mc字樣字樣雇傭禮貌的員工，報酬公平，提供好的培訓。雇傭禮貌的員工，報酬公平，提供好的培訓。戰(zhàn)略實施不是按圖施工的過程，它對管理戰(zhàn)略實施不是按圖施工的過程，它對管理

15、者有著特定的要求，主要有：者有著特定的要求，主要有：-要進行充分的準備要進行充分的準備-要具有實施戰(zhàn)略的領導能力要具有實施戰(zhàn)略的領導能力戰(zhàn)略管理理論中講的戰(zhàn)略實施，主要是指戰(zhàn)略管理理論中講的戰(zhàn)略實施，主要是指戰(zhàn)略付諸行動以前的各種準備戰(zhàn)略付諸行動以前的各種準備戰(zhàn)略管理步驟之四：戰(zhàn)略實施管理重心每個組織在一定時期內(nèi)都有自己的管理重每個組織在一定時期內(nèi)都有自己的管理重心，企業(yè)應該對管理重心進行不斷的調(diào)整。心，企業(yè)應該對管理重心進行不斷的調(diào)整。高層管理者的管理內(nèi)容和時間分配是管理高層管理者的管理內(nèi)容和時間分配是管理重心的具體體現(xiàn)。重心的具體體現(xiàn)。戰(zhàn)略控制包括對內(nèi)外環(huán)境的監(jiān)測和對組織戰(zhàn)略控制包括對內(nèi)外

16、環(huán)境的監(jiān)測和對組織姿態(tài)的調(diào)整兩項內(nèi)容。姿態(tài)的調(diào)整兩項內(nèi)容。對外部環(huán)境的監(jiān)測，如果發(fā)現(xiàn)未曾預料的對外部環(huán)境的監(jiān)測，如果發(fā)現(xiàn)未曾預料的變化，而這種變化又會對企業(yè)產(chǎn)生重大影變化，而這種變化又會對企業(yè)產(chǎn)生重大影響，企業(yè)有可能要重新審定自己的戰(zhàn)略。響，企業(yè)有可能要重新審定自己的戰(zhàn)略。對內(nèi)部環(huán)境的監(jiān)測需要一組指標，例如對內(nèi)部環(huán)境的監(jiān)測需要一組指標，例如BSC方法。方法。戰(zhàn)略管理步驟之五：戰(zhàn)略控制三、愿景與使命公司的愿景和使命可以說是對公司未來的公司的愿景和使命可以說是對公司未來的一種戰(zhàn)略性思考，一般而言，公司應該對一種戰(zhàn)略性思考，一般而言，公司應該對自己五到十年的發(fā)展愿景給出清楚的描述：自己五到十年的發(fā)展

17、愿景給出清楚的描述：說明公司的說明公司的“身份身份”或本征（或本征（WHO we are）明確各項活動的意義（明確各項活動的意義（WHAT we do ）指明公司的長期發(fā)展方向（指明公司的長期發(fā)展方向（ WHERE we are headed）愿景與使命的作用愿景與使命會對企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施產(chǎn)生影響。有時候，愿景與使命會對企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施產(chǎn)生影響。有時候，這種影響會在領導者清楚地確定或修訂企業(yè)愿景時體現(xiàn)出這種影響會在領導者清楚地確定或修訂企業(yè)愿景時體現(xiàn)出來。來。但更為普遍的是，企業(yè)的愿景與使命已經(jīng)確立并能夠很好但更為普遍的是，企業(yè)的愿景與使命已經(jīng)確立并能夠很好地發(fā)揮作用。在這種情況下，領

18、導者要根據(jù)企業(yè)核心價值地發(fā)揮作用。在這種情況下，領導者要根據(jù)企業(yè)核心價值觀中表達出的根本價值與目標來制定企業(yè)的戰(zhàn)略。對于企觀中表達出的根本價值與目標來制定企業(yè)的戰(zhàn)略。對于企業(yè)發(fā)展方向與價值觀的共識，有助于指導高層管理者與一業(yè)發(fā)展方向與價值觀的共識，有助于指導高層管理者與一般員工的日常決策與行動。般員工的日常決策與行動。 內(nèi)容清楚且被頻繁引用的愿景和與使命陳述為正在進行的內(nèi)容清楚且被頻繁引用的愿景和與使命陳述為正在進行的戰(zhàn)略變革提供了推動力與基本理論，幫助管理者在競爭形戰(zhàn)略變革提供了推動力與基本理論，幫助管理者在競爭形式的靜態(tài)層面和動態(tài)層面之間尋求平衡。式的靜態(tài)層面和動態(tài)層面之間尋求平衡。 制定

19、公司愿景時需要思考的一些問題我們現(xiàn)在從事哪些領域的經(jīng)營活動我們現(xiàn)在從事哪些領域的經(jīng)營活動?我們希望進入哪些領域我們希望進入哪些領域?我們的顧客將來會有那些需求我們的顧客將來會有那些需求?利益相關者對我們有哪些期盼利益相關者對我們有哪些期盼?誰將成為我們未來的競爭對手、供應商或合作伙誰將成為我們未來的競爭對手、供應商或合作伙伴伴?我們未來的競爭范圍主要集中在哪些領域我們未來的競爭范圍主要集中在哪些領域?哪些技術發(fā)展會對我們所在的產(chǎn)業(yè)形成沖擊哪些技術發(fā)展會對我們所在的產(chǎn)業(yè)形成沖擊?企業(yè)未來環(huán)境的企業(yè)未來環(huán)境的“情景情景”大致是什么形態(tài)大致是什么形態(tài)?愿景與使命的陳述愿景通常表達了一種長期的行動水平

20、，且被設計愿景通常表達了一種長期的行動水平，且被設計為極具抱負，因為抱負促使企業(yè)通過挑戰(zhàn)外在競為極具抱負，因為抱負促使企業(yè)通過挑戰(zhàn)外在競爭者以及質(zhì)疑內(nèi)部情況而得以發(fā)展。爭者以及質(zhì)疑內(nèi)部情況而得以發(fā)展。企業(yè)會利用他們的使命陳述去識別特定的核心概企業(yè)會利用他們的使命陳述去識別特定的核心概念，例如經(jīng)營的目的、存在的理由、價值觀和信念，例如經(jīng)營的目的、存在的理由、價值觀和信念、行為標準或公司層面目標。念、行為標準或公司層面目標。愿景與使命時常表述地較為模糊，所以不會阻礙愿景與使命時常表述地較為模糊，所以不會阻礙企業(yè)達到既定目標（或者至少立志要達到目標）。企業(yè)達到既定目標（或者至少立志要達到目標）。當愿

21、景看起來無法實現(xiàn)時，模糊性賦予了改變戰(zhàn)當愿景看起來無法實現(xiàn)時，模糊性賦予了改變戰(zhàn)略與實施戰(zhàn)術的靈活性。略與實施戰(zhàn)術的靈活性。 描述企業(yè)使命的例子Otis ElevatorKey Market: To provide any customerContribution: a means of moving people and things up, down and sideways over short distancesDistinction: with higher reliability than any similar enterprise in the world. 描述企業(yè)使命的例子

22、（續(xù)）ILS（一家供應鏈服務商）（一家供應鏈服務商）To become the premier provider of global, cross-industry, supply chain management services built on a core logistics capability. ILS will specialize in the process of planning, implementing and managing the physical flow of production components to large OEMs from the point

23、 of origin to the point of use.松下電器的目標成為成為21世紀的世紀的“超級制造公司超級制造公司”今天：今天：傳統(tǒng)的制造公司傳統(tǒng)的制造公司明天：明天：21世紀的超級制造公司世紀的超級制造公司角色角色提供產(chǎn)品提供產(chǎn)品提供解決方案提供解決方案投資投資主要是資本投資主要是資本投資增加研發(fā)、營銷和增加研發(fā)、營銷和IT投資投資信息信息來源于公司來源于公司與顧客互動的、直接的聯(lián)絡與顧客互動的、直接的聯(lián)絡組織組織金字塔金字塔扁平化和網(wǎng)絡組織扁平化和網(wǎng)絡組織一個誤區(qū)如果管理者們將愿景陳述視為包治百病的靈丹妙如果管理者們將愿景陳述視為包治百病的靈丹妙藥，或是他們僅僅描繪了一幅不可能

24、達到的未來藥，或是他們僅僅描繪了一幅不可能達到的未來遠景的畫卷，這種陳述的作用就會大打折扣。有遠景的畫卷，這種陳述的作用就會大打折扣。有時候愿景與組織現(xiàn)實毫不相關，以至于員工和顧時候愿景與組織現(xiàn)實毫不相關，以至于員工和顧客都拒絕接受。尤其是一些小企業(yè)需要清楚的愿客都拒絕接受。尤其是一些小企業(yè)需要清楚的愿景與使命來指明重點，他們也需要具體的戰(zhàn)略把景與使命來指明重點，他們也需要具體的戰(zhàn)略把設想和資源約束變成盈利性行動。設想和資源約束變成盈利性行動。在在IBM這個例子中，郭士納希望向所有的員工傳這個例子中，郭士納希望向所有的員工傳遞一種強烈的信息，那就是遞一種強烈的信息，那就是IBM如果想要生存下如

25、果想要生存下來就需要巨大的變革，這種變革遠比修補愿景陳來就需要巨大的變革，這種變革遠比修補愿景陳述來的更深刻。述來的更深刻。 四、戰(zhàn)略領導CEO最基本的職責是戰(zhàn)略領導，戰(zhàn)略領導最基本的職責是戰(zhàn)略領導，戰(zhàn)略領導就是管理整個企業(yè)并影響組織關鍵產(chǎn)出的就是管理整個企業(yè)并影響組織關鍵產(chǎn)出的任務，例如公司業(yè)績、競爭優(yōu)勢、創(chuàng)新、任務，例如公司業(yè)績、競爭優(yōu)勢、創(chuàng)新、戰(zhàn)略變革和生存等。戰(zhàn)略變革和生存等。隨著對高層管理者所推崇的愿景與使命的隨著對高層管理者所推崇的愿景與使命的宣傳，以及通過他們的行動將其模式化，宣傳，以及通過他們的行動將其模式化，戰(zhàn)略領導為戰(zhàn)略的制定與實施創(chuàng)造了條件。戰(zhàn)略領導為戰(zhàn)略的制定與實施創(chuàng)造

26、了條件。 案例：組織鹽湖城冬季奧運會 國際奧委會（國際奧委會（IOC）將）將2002年冬季奧運會的舉辦年冬季奧運會的舉辦權授予了美國猶他州的鹽湖城。然而在權授予了美國猶他州的鹽湖城。然而在1998年末，年末，有媒體披露，負責申辦工作的有關人士曾經(jīng)賄賂有媒體披露，負責申辦工作的有關人士曾經(jīng)賄賂過國際奧委會成員。過國際奧委會成員。 這一丑聞直接導致了一些國際奧委會委員被驅(qū)逐這一丑聞直接導致了一些國際奧委會委員被驅(qū)逐或是自行辭職，同時也引發(fā)了包括新國際道德規(guī)或是自行辭職，同時也引發(fā)了包括新國際道德規(guī)范的改革。當然，這一丑聞還導致了鹽湖城奧委范的改革。當然，這一丑聞還導致了鹽湖城奧委會管理層的整體改組

27、。會管理層的整體改組。1999年，貝恩投資公司的米特年，貝恩投資公司的米特羅姆尼臨危受命挽羅姆尼臨危受命挽救鹽湖城冬奧會。救鹽湖城冬奧會。 問題與解決方案問題：問題：15億美元的預算中有億美元的預算中有3.79億美元的赤字。億美元的赤字。原因在于，很多主要贊助商拒絕提供贊助。原因在于，很多主要贊助商拒絕提供贊助。方案：方案：削減運作成本削減運作成本建立新的管理團隊建立新的管理團隊爭取到第一份新的廣告委托爭取到第一份新的廣告委托 一旦這三個目標得以實現(xiàn)，新的鹽湖城奧委會將一旦這三個目標得以實現(xiàn)，新的鹽湖城奧委會將會在大廣告客戶那里贏得很好的信譽，并最終使會在大廣告客戶那里贏得很好的信譽，并最終使

28、得整個扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略成功實施。得整個扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略成功實施。事實上，在鹽湖城冬奧會結(jié)束后，鹽湖城奧委會事實上，在鹽湖城冬奧會結(jié)束后，鹽湖城奧委會最后還有最后還有1億美元的盈余。億美元的盈余。 案例：施樂走出困境跌出跌出“漂亮漂亮50”1959年施樂年施樂914型復印機投入市場型復印機投入市場進入進入“nifty50”的行列，即機構投資者追捧的的行列，即機構投資者追捧的50支股票之一支股票之一1970年，施樂公司面臨來自日本的激烈競爭年，施樂公司面臨來自日本的激烈競爭馬爾卡希馬爾卡希擔任領導擔任領導2001年年Anne M.Mulcahy任任CEO 她在處理客戶問題上具有多年經(jīng)驗，但從未參與過產(chǎn)品開發(fā)她在處

29、理客戶問題上具有多年經(jīng)驗，但從未參與過產(chǎn)品開發(fā)董事會的信任，董事會的信任，“她具有戰(zhàn)略思維和擔當她具有戰(zhàn)略思維和擔當CEO所必需的韌性所必需的韌性”開啟施樂開啟施樂新的篇章新的篇章削減了削減了17億美元的年度開支，出售價值億美元的年度開支，出售價值23億美元的非核心資產(chǎn)億美元的非核心資產(chǎn)長期負債從長期負債從2000年的年的156億美元減少到億美元減少到92億美元億美元2002年，施樂開始盈利年，施樂開始盈利大力推動大力推動企業(yè)轉(zhuǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)型使用凝練的使命與價值觀來調(diào)整公司的經(jīng)營使用凝練的使命與價值觀來調(diào)整公司的經(jīng)營運用正式的宣傳備忘錄傳遞思想，實現(xiàn)激情與實用間的轉(zhuǎn)換運用正式的宣傳備忘錄傳遞思想，

30、實現(xiàn)激情與實用間的轉(zhuǎn)換剝離了施樂公司在中國和香港地區(qū)的業(yè)務，出售合資企業(yè)股份剝離了施樂公司在中國和香港地區(qū)的業(yè)務，出售合資企業(yè)股份領導能力的5個層級第第1級級第第2級級第第3級級第第4級級第第5級級有能力的個體：憑借才能與工作操守做出貢獻有能力的個體：憑借才能與工作操守做出貢獻 有貢獻的團隊成員：與他人有效地合作，有貢獻的團隊成員：與他人有效地合作， 并為實現(xiàn)團隊目標貢獻力量。并為實現(xiàn)團隊目標貢獻力量。能夠勝任的管理者：組織人力與資源實現(xiàn)既定目標。能夠勝任的管理者：組織人力與資源實現(xiàn)既定目標。有效的領導者：提出清晰而令人信服的愿景，有效的領導者：提出清晰而令人信服的愿景，領導組織達到更高的績效

31、標準。領導組織達到更高的績效標準。高層管理者：高層管理者： 兼有意志力與謙遜，以成大事兼有意志力與謙遜，以成大事 領導的角色正式職權正式職權與地位與地位 人際關系角色：人際關系角色： 名譽領導名譽領導 聯(lián)絡人聯(lián)絡人 領導者領導者信息角色：信息角色： 監(jiān)控者監(jiān)控者 傳播者傳播者 發(fā)言人發(fā)言人決策角色：決策角色： 企業(yè)家企業(yè)家 危機處理者危機處理者 資源分配者資源分配者 談判者談判者 戰(zhàn)略領導的任務資源配置資源配置調(diào)整管理重心是資源配置嗎？調(diào)整管理重心是資源配置嗎？與利益相關者溝通與利益相關者溝通誰是關鍵的利益相關者誰是關鍵的利益相關者如何溝通？如何溝通？利益相關者分析戰(zhàn)略對利益相關者的影響戰(zhàn)略對

32、利益相關者的影響利利益益相相關關者者對對戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的影影響響 不知道不知道 很小很小 中等中等 顯著顯著不知道不知道 很小很小中等中等顯著顯著五、一個案例旭硝子公司（旭硝子公司（AGC）是一家跨國公司，該公司的經(jīng)營領）是一家跨國公司，該公司的經(jīng)營領域包括平板玻璃、汽車玻璃、顯示器玻璃、化學品以及電域包括平板玻璃、汽車玻璃、顯示器玻璃、化學品以及電子與能源產(chǎn)品等五大產(chǎn)業(yè)。在公司的網(wǎng)站商大家可以看到子與能源產(chǎn)品等五大產(chǎn)業(yè)。在公司的網(wǎng)站商大家可以看到公司對愿景的詳細闡釋。公司對愿景的詳細闡釋。AGC 集團堅決實施集團堅決實施“Shrink to Grow”方針，成功完成方針，成功完成主要結(jié)構改革。公

33、司認識到必須選擇重點業(yè)務，以繼續(xù)提主要結(jié)構改革。公司認識到必須選擇重點業(yè)務，以繼續(xù)提升公司價值。升公司價值。集中精力進一步拓展高速增長的平面顯示器集中精力進一步拓展高速增長的平面顯示器 (FPD) 玻璃業(yè)務玻璃業(yè)務充分利用全球整合的玻璃制造程序充分利用全球整合的玻璃制造程序努力拓展快速增長的市場（如，中國、東南亞、中歐和俄羅斯）努力拓展快速增長的市場（如，中國、東南亞、中歐和俄羅斯）例：旭硝子集團的愿景AGC愿景的構成AGC的使命著眼未來，創(chuàng)造一個更加光明的世界著眼未來，創(chuàng)造一個更加光明的世界我們我們 AGC 集團的主要產(chǎn)品平板玻璃主要用于建筑物和集團的主要產(chǎn)品平板玻璃主要用于建筑物和汽車等的

34、窗戶，為生活帶來明亮的光線和太陽的熱量汽車等的窗戶，為生活帶來明亮的光線和太陽的熱量的同時，也為我們帶來了鮮艷的同時，也為我們帶來了鮮艷“明亮明亮”的視野。的視野。顯示屏部件主要用于電視機、計算機等產(chǎn)品，傳達鮮顯示屏部件主要用于電視機、計算機等產(chǎn)品，傳達鮮艷艷“清晰清晰”的影像幫助人們更便捷地進行交流。集合的影像幫助人們更便捷地進行交流。集合了大家的智慧和創(chuàng)新的先進氟化學和光學技術，一定了大家的智慧和創(chuàng)新的先進氟化學和光學技術，一定能為能為 21 世紀的高度信息化社會和新能源領域的進步做世紀的高度信息化社會和新能源領域的進步做出巨大貢獻。出巨大貢獻。我們我們 AGC 集團為世界提供的價值是集團

35、為世界提供的價值是“光明光明”，再次確，再次確認提供認提供“光明光明”就是我們的使命。希望大家不斷努力就是我們的使命。希望大家不斷努力完成這個使命，使完成這個使命，使 AGC 集團成為一個具有光輝前景的集團成為一個具有光輝前景的“光明光明”企業(yè)。企業(yè)。 AGC的價值觀創(chuàng)新與卓越創(chuàng)新與卓越持續(xù)追求創(chuàng)新的技術、產(chǎn)品、服務、商務模式及人才的活用。在所有活持續(xù)追求創(chuàng)新的技術、產(chǎn)品、服務、商務模式及人才的活用。在所有活動中，以最高效率和品質(zhì)為目標，不斷進行改善；不斷實現(xiàn)最高的工作動中，以最高效率和品質(zhì)為目標，不斷進行改善；不斷實現(xiàn)最高的工作品質(zhì)。品質(zhì)。多元化多元化 尊重具備不同文化、能力、個性的人才，不

36、拘泥于國籍、性別和經(jīng)歷，尊重具備不同文化、能力、個性的人才，不拘泥于國籍、性別和經(jīng)歷，開展全球化經(jīng)營。開展全球化經(jīng)營。環(huán)境環(huán)境 以與自然形成良好的協(xié)調(diào)關系為目標，盡到良好地球公民的責任，為社以與自然形成良好的協(xié)調(diào)關系為目標，盡到良好地球公民的責任，為社會的可持續(xù)發(fā)展貢獻力量。會的可持續(xù)發(fā)展貢獻力量。誠信誠信 基于高度倫理觀，和所有相關人員建立透明公正的關系。基于高度倫理觀，和所有相關人員建立透明公正的關系。 AGC的經(jīng)營目標為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化而集中經(jīng)營領域為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化而集中經(jīng)營領域為了增大企業(yè)價值，將經(jīng)營資源集中在開口部件、顯示部件、電為了增大企業(yè)價值，將經(jīng)營資源集中在開口部件、顯示

37、部件、電子子&能源部件這能源部件這3個主要事業(yè)領域。個主要事業(yè)領域。以氟化學和光學技術為基礎，集中開拓高潛力的領域。以氟化學和光學技術為基礎，集中開拓高潛力的領域。強化能激活強化能激活AGC集團優(yōu)勢的競爭力集團優(yōu)勢的競爭力我們把平板玻璃、汽車玻璃、顯示器玻璃作為我們把平板玻璃、汽車玻璃、顯示器玻璃作為 AGC 集團競爭優(yōu)集團競爭優(yōu)勢的基礎，在開發(fā)、制造、銷售、服務等所有企業(yè)活動中，追求勢的基礎，在開發(fā)、制造、銷售、服務等所有企業(yè)活動中，追求世界規(guī)模的領先地位、卓越和持續(xù)創(chuàng)新，堅持不懈地實行顧客至世界規(guī)模的領先地位、卓越和持續(xù)創(chuàng)新，堅持不懈地實行顧客至上原則。上原則。實踐全球團隊經(jīng)營實踐

38、全球團隊經(jīng)營為了提高競爭優(yōu)勢，無論國籍和經(jīng)歷，以最優(yōu)秀的人才組成為了提高競爭優(yōu)勢，無論國籍和經(jīng)歷，以最優(yōu)秀的人才組成“全全球經(jīng)營團隊球經(jīng)營團隊”。這個團隊將作為。這個團隊將作為 AGC 集團組織力量的根基，在集團組織力量的根基，在確保各自事業(yè)運營的自律性的同時，實現(xiàn)集團整體的最優(yōu)化。確保各自事業(yè)運營的自律性的同時，實現(xiàn)集團整體的最優(yōu)化。AGC的行動原則價值觀價值觀行動原則行動原則創(chuàng)新創(chuàng)新與卓越與卓越總是將顧客的需求作為構思的起點，并迅速付諸行動?？偸菍㈩櫩偷男枨笞鳛闃嬎嫉钠瘘c，并迅速付諸行動。不滿足不滿足于現(xiàn)狀，經(jīng)常挑戰(zhàn)更高的目標。于現(xiàn)狀，經(jīng)常挑戰(zhàn)更高的目標。堅持追求技術、產(chǎn)品、服務、堅持追求技術、產(chǎn)品、服務、商務模式的創(chuàng)新；活用人才，主動開發(fā)新領域。商務模式的創(chuàng)新；活用人才，主動開發(fā)新領域。在所有的企在所有的企業(yè)活動中，以最高的效率和品質(zhì)為目標，不斷改善，使個人業(yè)活動中，以最高的效率和品質(zhì)為目標，不斷改善，使個人和組織都能從事卓越的工作。和組織都能從事卓越的工作。多元化多元化 不拘泥于人種、民族、宗教、語言、國籍、性別、經(jīng)歷，尊重不拘泥于人種、民族、宗教、語言、國籍、性別、經(jīng)歷，尊重多元的文化。多元的文化。尊重具備不同能力的人才。尊重具備不同能力的人才。尊重不同的觀點尊重不同的觀點及意見。