德國企業(yè)中的設備管理與維修(二)

1、精品文檔德國企業(yè)中的設備管理與維修（二）3. TPM 在德國德意志民族是一個注重實用的民族，在學習和借鑒其它先進的管理技術和方法中，他們更注重的是其先進性和實用性。80 年代末，德國的企業(yè)界和學術界就對日本的TPM予以較大的關注，認為 TPM模式具有較高的實用性，而英國的綜合工程學 (Terotechnology) 則被認為是忽視了實用的方法和技術及對管理數(shù)據(jù)的采集和處理，而這恰恰是德國企業(yè)所重視的問題1 。事實上，目前綜合工程學在德國乃至歐洲已日漸失去其影響。不僅企業(yè)中難覓其蹤影，在各種設備管理文獻中也不再被引用或提及，90 年代初，筆者在德國克勞斯塔爾工大學習時就曾在各類圖書館中查閱有關綜

2、合工程學的相關資料。此次在德國也曾通過互聯(lián)網(wǎng)進行英、德文檢索，但涉及綜合工程學的信息幾乎沒有，這也說明任何一種管理模式或管理方法必須適應企業(yè)的實際需要，具有可操作性才能保持其生命力。TPM 在西方工業(yè)化國家的推廣也不是一帆風順的。根據(jù)德國相關文獻的記載，60 年代初日本引入美國的生產(chǎn)維修制并在此基礎上提出自主維修的理念。 TPM 作為一種管理模式則形成于 1969 1971 年之間，直到 80 年代末和 90 年代初才分別被美、英、德等工業(yè)化國家引入。按照國際TPM 協(xié)會主席Hartmann 的觀點，主要是由于東、西方文化的差異使得這種先進的管理模式在近20 年后才得到西方工業(yè)化國家的廣泛認同

3、。Hartmann 認為，日本文化的一個特征就是團隊精神，從孩提時代直到學校，日本人一直受到這方面的熏陶，而 TPM的核心正是小組成員的自主協(xié)作。西方人強調(diào)的則是獨立性和根據(jù)各人興趣處理事務。其他一些方面的差異也是阻礙 TPM在西方國家推廣的原因。表現(xiàn)在：日本人為實現(xiàn)某項目標時總是竭盡全力，從資金投入到管理層的協(xié)調(diào)都是如此。西方國家則難以做到，當中層管理人員準備推行某種先進的管理模式時往往不得不面對上層人士的質疑而為費用問題奔走呼號；在計劃的實施過程中，日本人有持之以恒的決心，他們可以等上3 年乃至更多的時間，直到贏得效益。在西方企業(yè)，人們往往期待6個月到 1 年就能見到成效。在日本企業(yè)，普通

4、員工和中層管理人員可以自愿加班加點每天工作10 小時乃至更多的時間，這在西方國家也是難以想象的。TPM 最終在西方國家的企業(yè)中得到廣泛應用主要歸因于全球范圍內(nèi)日趨激烈的市場競爭。福特汽車公司 1992 年 6 月提出，引入 TPM 模式的目的在于：在整個企業(yè)中明顯改善設備的生產(chǎn)、維修進程；通過改善生產(chǎn)設備的生產(chǎn)能力和可靠性提高產(chǎn)品質量；使生產(chǎn)過程、生產(chǎn)系統(tǒng)和設備的綜合效率、效能及安全性達到最大化；設備可靠性和使用壽命最佳及維修費用最低。據(jù)國際TPM協(xié)會的數(shù)據(jù)，許多世界級企業(yè)在引入TPM 模式后設備有效度（時間開動率），性能開動率，產(chǎn)品合格品率分別達到90%，95%和99%，設備綜合效率因而達到

5、85%，較前均有較大幅度的提高。TPM 產(chǎn)生的效益使得越來越多的德國企業(yè)開始引入這種先進的管理模式。 TPM研討班越來越受到企業(yè)的歡迎，以至于近年來每年都要在不同的地點舉辦數(shù)次同一形式的研討班（每次為期一周，收費 3500 馬克），這種現(xiàn)象在德國也是少見的。在國際TPM協(xié)會和德國“維修”雜志的主持下，德國企業(yè)間每年度還開展名為“頂級維修”的 TPM企業(yè)評獎活動。1999、 2000 年度的金獎分別為位于奧芬巴赫的GKN Loebro 股份有限公司和位于漢諾威的VB 汽車蓄電池股份有限公司獲得。 1998 年 6 月開展 TPM活動前， VB 公司的生產(chǎn)工人普遍認為設備維護及簡單的修理都是維修工

6、人的職責，與己無關。 TPM的自主維修活動逐步改變了人們的觀念，通過職業(yè)培訓，生產(chǎn)工人參與簡單維修工作的技能不斷提高，自主維修的意識也不斷增強。VB 公司。1歡迎下載精品文檔的負責人認為這是TPM管理模式的一大優(yōu)點。德國企業(yè)非常重視各類管理組織的設置。通過 TPM活動的開展， VB公司的設備運轉時間即便是臨時性的項目，一般也都要設置專門的提高 40%，非計劃故障次數(shù)降低99%，設備生臨時性機構以確保其順利實施。在各類管理組產(chǎn)效率提高 50%，廢品及返工產(chǎn)品減少 90%?？椫?，組織形式，管理職能，人員配置、分TPM 中的自主維修在歐洲企業(yè)中得到了廣工、權、責等有明確的界定。泛的應用。漢諾威大學的

7、數(shù)據(jù)顯示：在自動設備管理組織的形式與其他職能的管理組化、半自動化及手工裝配部門中，設備清洗工織一樣，通常有直線型，直線職能型及矩陣作的 76%、59%和 66%是由生產(chǎn)工人完成的；三型。一般中、小企業(yè)采用直線型的管理組織形種不同類型的部門中，維護工作由生產(chǎn)工人承式，以提高管理效率，降低管理成本。大型企擔的比例分別為46%、 24%和 32%。即便是大業(yè)則往往采用直線職能型的結構以提高決策的修、維修計劃的制訂等專業(yè)性較強的工作，生科學性。兩種形式各有利弊，這里就不再贅產(chǎn)工人也參與其中的5%和 11%。述。德國企業(yè)中所實施的現(xiàn)代設備管理與維修由于現(xiàn)代企業(yè)中的生產(chǎn)，后勤，管理系統(tǒng)模式有可靠性為中心的

8、維修（RCM），全員生非常復雜，專業(yè)化分工也較為明確，企業(yè)決策產(chǎn)維修（TPM），及時制維修（JIT過程也越來越需要專業(yè)部門的參與以提高其科Instandhaltung）等，而其中以TPM 最具影學性。直線職能制中職能部門由于授權有限，響。不僅企業(yè)推廣實施，而且學術界也開展多對決策的影響相對較小。一方面使得決策過程方位、多層次的研討，幾乎所有涉及設備管理的科學性受到影響，二方面也造成企業(yè)首腦的的文獻與書籍中都對TPM展開討論，國際 TPM負擔和壓力過重。在這種條件下，許多大型企協(xié)會主席 Hartmann 的專著“ TPM高效率的維業(yè)便采用矩陣型的組織形式以適應管理工作的修與設備管理”2000 年

9、在德國出版后受到廣泛需要。德國大型企業(yè)中典型的矩陣型的設備管關注， 2001 年初又發(fā)行了第二版。TPM模式在理組織結構如圖 1 所示：德國及其他工業(yè)化國家的成功經(jīng)驗是值得我國設備管理工作者借鑒的。二設備管理的組織企業(yè)主管部門生產(chǎn)部門1生產(chǎn)部門2生產(chǎn)部門 3中央計劃部門計劃部門 1計劃部門2計劃部門3中央后勤部門后勤部門 1后勤部門2后勤部門3維修中心維修部門 1維修部門 2維修部門3服務中心圖 1矩陣型的設備管理組織結構。2歡迎下載精品文檔矩陣式組織結構的特征是根據(jù)不同的管“后勤”被定義為“根據(jù)企業(yè)目標，在生理職能，按專業(yè)化分工的原則分別設置垂直產(chǎn)過程中為保障物流和信息流的優(yōu)化而計劃和平行的

10、管理機構。對于維修部門來說，既和實施的措施及手段?！焙笄诘穆毮苁恰皩儆谄髽I(yè)直屬的維修主管部門（平行的），市場所需求的產(chǎn)品以合理的數(shù)量及良好的狀又從屬于各生產(chǎn)部門的維修機構（垂直態(tài)在正確的時機以最經(jīng)濟的方式投放到急需的）。其優(yōu)點在于突出了專業(yè)化管理的優(yōu)該產(chǎn)品的場合 8 ”。具體地說就是物資及信勢；通過上級機構的授權可以有較多的決策息的購置，倉儲，運輸及分配，換言之就是權限；各部門的專業(yè)化可以提高決策的科學物資管理。性；專業(yè)職能部門參與決策過程可以減輕高后勤與設備管理和維修有著密切的關層領導的工作負擔；下級部門與高層的直接系，其中備件后勤及維修后勤更是企業(yè)中央接觸可以對其產(chǎn)生激勵作用。其不足之處在后勤部門的重要職能之一。前者是為達到備于過多的信息與交流將加大成本與決策時件購置費用和可利用率優(yōu)化而制定的計劃和間；管理人員過多；參與決策層面過多將導措施；后者則是為確保設備有效度而制定的致協(xié)調(diào)與決策的困難。計劃及措施。在德國的大型企業(yè)中，中央后值得注意的是，在德國的大型企業(yè)中，勤部門被賦予了重要的地位，不僅行使管理后勤的職能和權限得到了較大的擴展?！昂舐毮?，而且直接管轄中心倉庫，中心車隊，勤 ”（ Logistik）一詞原出自英語在各生產(chǎn)部門中還派出自己的機構并設置小“ Logistics ”， 60 年代初引入