惠普公司案例分析

1、惠普的人本管理 惠普公司于1939年成立，現(xiàn)在是名列世界500大工業(yè)公司第42位，是世界最大的電子檢測和測量儀器公司，其微型計算機(jī)產(chǎn)量位居美國第二。 惠普公司在人本管理方面以其獨(dú)特的管理理念和方式，成為美國企業(yè)管理的典范，被譽(yù)為美國式企業(yè)管理的象征。 依靠利潤促進(jìn)發(fā)展；致力于創(chuàng)新；傾聽顧客的意見，對人的信任，機(jī)構(gòu)的擴(kuò)展，機(jī)構(gòu)的管理，對社會的責(zé)任這七點最初的惠普之道幫助惠普從1939年的一間小車庫發(fā)展成為2007年擁有職工16萬人，產(chǎn)品銷售額達(dá)1043億美元的大型跨國企業(yè)?；萜展救吮竟芾淼睦砟詈头绞街饕校?1、信任并尊重個人惠普公司精神文化的核心是以人為本。惠普認(rèn)為，只要給予員工適合的環(huán)境和

2、工具，員工就會努力做好自己的本職工作。而支持惠普公司這個管理哲學(xué)的前提基礎(chǔ)是：員工必須被信任和尊重，他們的成就必須被了解。在惠普這樣的經(jīng)營高科技行業(yè)的企業(yè)中，小小細(xì)節(jié)差錯就會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的極大差異，這樣就使得每個人的工作都十分關(guān)鍵?；萜展旧朴谕ㄟ^尊重鼓勵員工更好地工作，讓員工們感覺到自己受到了重視，自己的工作成績得到了認(rèn)可，從而增加自信心與責(zé)任感。早在1967年，惠普公司就實行了彈性工時制?；萜盏膯T工可以早點上班，也可以晚點上班，公司沒有時間表，不進(jìn)行考勤，職工只要完成每天8小時工作即可。這也是惠普尊重、相信公司每一個人的具體體現(xiàn)。2、走動式管理 惠普公司所提倡的走動式管理，是指管理者通過隨

3、意的交流或非正式的交談來了解公司的員工所關(guān)心的問題或遇到的困難?；萜展疽环矫嬉蠼?jīng)理們經(jīng)常在自己的部門中走動，參與各種討論，與員工們共同研究工作中的每一個細(xì)節(jié)，指導(dǎo)下屬的工作。另一方面，通過舉辦多種非正式員工聚會等方式，鼓勵各部門員工間加強(qiáng)橫向聯(lián)絡(luò)，如：相互交流成功的經(jīng)驗等，以增進(jìn)合作，達(dá)到提高企業(yè)內(nèi)部凝聚力的目的。這種管理方式，使管理者和員工之間建立起一種信任和理解的關(guān)系，管理者能夠及時地了解到員工對公司的看法和希望，以便及時地發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。3D Effect 3、開放式管理惠普公司認(rèn)為，人人都有要做好自己本職工作的愿望，因此，公司應(yīng)當(dāng)為員工創(chuàng)造一個可以暢所欲言、自主創(chuàng)新的工作環(huán)境。

4、因此，惠普公司實施了開放式管理。開放式管理的一個重點就是公開交流。它要求管理者必須平易近人，思想開放，樂于接納他人的意見，鼓勵員工自由表達(dá)個人的思想和意見，以確保上下級溝通的順利。在惠普，所有的人都在一個共 同的大辦公室辦公，即使是最高層領(lǐng)導(dǎo)也不例外。這樣的設(shè)置，主要是為了支持公司“開放”的政策，允許員工與經(jīng)理討論各種個人或和工作相關(guān)的問題。而且如果員工覺得和他們的頂頭上司相處不是特別融洽的話，可以和更高層級的經(jīng)理直接溝通。開放式管理的另一個重要體現(xiàn)就是鼓勵員工自主創(chuàng)新，提倡員工不斷思考，產(chǎn)生新的想法。 4、利益分享制長久以來，惠普公司始終堅持的是高福利和高薪金的制度。從20世紀(jì)40年代起，公

5、司就為員工提供了基本生活福利、醫(yī)療保險、殘廢保險和退休金等福利?；萜諒奈创笠?guī)模地解雇員工，即使在1970年經(jīng)濟(jì)衰退之時，惠普仍然堅持不解雇一個員工。另一方面，惠普公司盡量使自己員工的薪水高于其他公司，有統(tǒng)計資料表明，惠普的待遇與全美前510位的主要公司大致相同，比1020家與惠普類似的公司高出510，比普通公司則高出1015。此外，惠普公司還實行了兩項特殊福利。一項是現(xiàn)金分紅制度，即凡在公司任職達(dá)半年以上的員工，每年夏初及圣誕節(jié)，可得到一份額外收入。公司從稅前利潤中提出12分給員工每年6月和12月發(fā)放，這使得公司員工的待遇提高了7左右。同時，醫(yī)藥費(fèi)及牙齒保健費(fèi)用完全由公司負(fù)擔(dān)。另外，員工還可以

6、將薪金的10用于購買公司股票，收益率通常在30左右。另一項特殊福利是股票購買制，即員工任職滿10年后，公司別贈股票。員工通過股票購買計劃分享公司所有權(quán)，分享利潤，分享個人與專業(yè)發(fā)展的機(jī)會，甚至分擔(dān)因營業(yè)額偶爾下降所引起的麻煩。 分析惠普公司“人本管理”的特點人是管理系統(tǒng)中最具有能動性、創(chuàng)造性和最為活躍的因素。管理主要是人的管理和對人的管理。管理活動必須以人以及人的積極性、主動性和創(chuàng)造性為核心來展開，管理工作的中心任務(wù)就在于調(diào)動人的積極性，發(fā)揮人的主動性，激發(fā)人的創(chuàng)造性?；萜展镜某砷L和發(fā)展，離不開惠普創(chuàng)始人比爾和戴維創(chuàng)造的以人為本的管理理念和經(jīng)營之道。正是惠普公司所獨(dú)有的人本理念和方式，使其形

7、成了獨(dú)樹一幟的惠普風(fēng)范?；萜展救吮竟芾硭哂械奶卣饔幸韵聨讉€方面：1、尊重人。惠普公司認(rèn)為，員工必須被信任和尊重，他們的成就必須被了解。這充分體現(xiàn)了惠普公司“以人為本”的企業(yè)精神。在惠普，無論是開放式管理，還是彈性工時制以及利益分享制度都是建立在對人的充分尊重和信任的基礎(chǔ)之上的2、理解人?；萜展菊J(rèn)為，只要給予員工適合的環(huán)境和工具，員工就會努力做好自己的本職工作。在惠普，管理者實行走動管理，能夠及時地了解到員工對公司的看法和希望，便于及時地發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。走動管理的目的就是更好地理解員工，為員工創(chuàng)造一種寬松的環(huán)境，盡可能地發(fā)揮員工的潛能。3、服務(wù)人?；萜展菊J(rèn)為，應(yīng)鼓勵員工自主創(chuàng)新，提倡

8、員工不斷思考，產(chǎn)生新的想法。在惠普，經(jīng)理們的一個重要任務(wù)就是要保持創(chuàng)新者的創(chuàng)造熱情，鼓勵他們大膽產(chǎn)生新思想，保證惠普公司研發(fā)出來的產(chǎn)品能在利潤期內(nèi)獲得最大利潤。在這里，領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)。4、為了人?；萜展菊J(rèn)為，員工通過股票購買計劃分享公司所有權(quán)，分享利潤，分享個人與專業(yè)發(fā)展的機(jī)會，甚至分擔(dān)因營業(yè)額偶爾下降所引起的麻煩。這種利益分享是惠普人事政 策的主要原則和做法。在惠普，相當(dāng)重視對員工的聘雇保障問題。惠普從未大規(guī)模地解雇員工。在堅持高福利和高薪金制度的同時，采取現(xiàn)金分紅制度股票購買制度。這種把關(guān)心員工利益的問題落實到實處的做法，能夠有效地使員工和管理者一起分擔(dān)制定和到達(dá)目標(biāo)的責(zé)任，在最大的限度內(nèi)

9、達(dá)到激發(fā)人的積極性、主動性和創(chuàng)造性的目的。從組織到員工：惠普公司的雙層績效管理 績效管理是企業(yè)管理中一個密不可分的組成部分。它通過建立績效管理體系及相應(yīng)的激勵機(jī)制，引導(dǎo)管理層和員工積極努力地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)?？冃Ч芾砗w的范疇包括組織和個人兩個層面。 惠普的績效管理是要讓員工相信自己可以接受任何挑戰(zhàn)、可以改變世界，這也是惠普獨(dú)特的車庫法則的主要精神。 惠普的組織績效管理有兩個關(guān)鍵點：一是績效管理循環(huán)，二是關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)。 惠普的績效管理循環(huán)包括五個步：企業(yè)戰(zhàn)略的制定、關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)的制定、績效計劃的制定與執(zhí)、監(jiān)控與績效評估、獎勵與指導(dǎo)。如下圖。 惠普用四個關(guān)鍵績效指標(biāo)來衡量組織績效

10、管理，分別是財務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、流程指標(biāo)和員工指標(biāo)，如下圖所示意。 員工滿意度調(diào)查是員工指標(biāo)中的重要一項。除薪資需求外，員工的績效表現(xiàn)還取決于老板素質(zhì)、崗位的適配性、能力的增長性、工作挑戰(zhàn)性和休假長度及質(zhì)量等其他因素?；萜沼么鲞m配度、滿意度(SAT，Satisfactory)和重要性(IMT，Importance)并重的員工滿意度分析方法?；萜蘸饬窟@些指標(biāo)的方法是，對每一項指標(biāo)，都要從適配度、滿意度和重要性三個方面用具體的可比較的數(shù)據(jù)作出衡量，比如員工對目前崗位的認(rèn)可度，對直接老板的認(rèn)同度，對工作前景的展望，公司都會把這些看起來無法衡量的指標(biāo)化為數(shù)據(jù)進(jìn)行比較。這些數(shù)據(jù)是從平常眾多的調(diào)查表中總

11、結(jié)出來的，具有非常高的有效性和可靠性。在一次調(diào)查中，中國惠普人力資源部門發(fā)現(xiàn)公司員工加班現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)，分析原因，發(fā)現(xiàn)是因為IT業(yè)發(fā)展放緩，公司對下員工的招聘非常慎重，由此造成人力資源暫時的緊缺。公司通過崗位的調(diào)動和工作的再分配，使每位員工的工作效率最大化。一旦IT業(yè)的整體環(huán)境好轉(zhuǎn)，公司再有計劃地招聘新員工。同時，這次調(diào)查又發(fā)現(xiàn)公司住對優(yōu)秀員工的培訓(xùn)方面有所不足，在薪資和福利上也尚有改進(jìn)的余地。這樣的調(diào)查能讓惠普找到當(dāng)時公司在員工滿意度方面的不足，并結(jié)合經(jīng)濟(jì)環(huán)境對各個問題作出有針對性地調(diào)整和改進(jìn)。 惠普的員工績效管理框架包括四個步驟，如下圖所示。通過這四個步驟的循環(huán)，惠普員工績效管理最后要達(dá)到的

12、目標(biāo)是：造氛圍(培養(yǎng)績效文化)、定計劃(運(yùn)籌制勝業(yè)績)、帶團(tuán)隊(建設(shè)高效團(tuán)隊)、促先進(jìn)(保持激發(fā)先進(jìn))、創(chuàng)優(yōu)績(追求卓越成果)為了達(dá)到這五個目的，惠普的員工績效管理又可分為以下六個關(guān)鍵點：1、制定上下一致的計劃 惠普要求公司每個層面的人員都要作各自的計劃。股東和CEO要制定戰(zhàn)略計劃，各業(yè)務(wù)單位和部門要制定經(jīng)營計劃，部門經(jīng)理和其團(tuán)隊要制定行動計劃，通過不同層而人員的相互溝通，公司上下就能制定出一致性很高的計劃，從而有利于發(fā)展步驟的實施。2、制定業(yè)績目標(biāo) 對于員工的業(yè)績指標(biāo)，惠普用六個英文字母來表示：SMTABC。具體的解釋是：S(specific，具體性)，要求每一個指標(biāo)的每一個實施步驟都要具體

13、詳盡；M(Measurable，可衡量)，要求每一個指標(biāo)從成本、時間、數(shù)量、和質(zhì)量等四個方面能作綜合的衡量；T(Time，定時)，業(yè)績指標(biāo)需要指定完成日期；A(Achievable，可實現(xiàn)性)，員工業(yè)績指標(biāo)需要和老板、事業(yè)部及公司的指標(biāo)相一致且易于實施；B(Benchmark，以競爭對手為標(biāo)桿)，指標(biāo)需要有競爭力，需要保持領(lǐng)先對手的優(yōu)勢；C(Customeroriented，客戶導(dǎo)向)，業(yè)績指標(biāo)要能夠達(dá)到客戶和股東的期望值。3、授權(quán) “以人為本”的惠普之道特別重視經(jīng)理如何向員工授權(quán)。惠普強(qiáng)調(diào)的是因人而異的授權(quán)方式，根據(jù)不同的員工類型、不同的部門類型和不同的任務(wù)，惠普把授權(quán)方式分為五種，分別是：

14、Act on your own(斬而不奏)、Act and advise(先斬后奏)、Recommend(先奏后斬)、Ask whatto do(問斬)、Wait until told(聽旨)。4、績效評估 在評定員工業(yè)績時，惠普要綜合考慮以下一些指標(biāo)：個人技術(shù)能力，個人素質(zhì)，工作效率，工作可靠度，團(tuán)隊合作能力，判斷力，客戶滿意度，計劃及組合能力，靈活性創(chuàng)造力和領(lǐng)導(dǎo)才能。在評定過程中，惠普會遵循九個步驟：協(xié)調(diào)評定工作，檢查標(biāo)準(zhǔn)，確定期望，確定評定時間，進(jìn)行員工評定，確定工作表現(xiàn)所屬區(qū)域，檢查分發(fā)情況得到最終許可，最后將信息反饋給員工。5、分類激勵 根據(jù)員工的“工作意愿”和“工作能力”，惠普把員

15、工分成五個類型，分別采用不同的方法進(jìn)行教導(dǎo)。最好的員工既有能力又有意愿，對于這樣的員工，惠普公司的管理層只是對他們做一些微調(diào)和點撥，并且很注重獎勵，以使員工保持良好的狀態(tài)；第二等級的員工有三種，一是工作能力強(qiáng)但工作意愿弱，這樣的員工，公司主要對他們做思想上的開導(dǎo)和鼓勵，解決思想問題，還有的員工工作意愿強(qiáng)但能力弱，公司教導(dǎo)的重點就在教育和訓(xùn)練上，還有的員工能力和意愿都處在中等，這樣的員工，公司需要就事論事地對他們作出教導(dǎo)，使他們在能力和意愿上都有提高；最壞的員工是既無能力又無意愿的，公司要對這樣的員工作出迅速的處理，要么強(qiáng)迫他們提高能力或增長意愿，要么毫不猶豫地開除。組織績效管理和員工績效管理二

16、者在程序上大同小異，均要經(jīng)過PDCA(計劃、執(zhí)行、評估和改進(jìn))四個周而復(fù)始的階段。由于管理要素不同，組織績效管理主要從財務(wù)、客戶、流程和員工四層面上定義績效指標(biāo)和目標(biāo)，而員工績效管理從價值觀、能力和績效層面上綜合評定?；萜盏目冃Ч芾韺鴥?nèi)企業(yè)有較大的借鑒作用。 人本管理人本管理有哪些基本要素？以人性為核心，人本管理有員工、環(huán)境、文化及價值觀四項基本要素。這四項基本要素是學(xué)習(xí)與建立人本管理時必須予以重視和研究的。人本管理的理論模式主客體目標(biāo)協(xié)調(diào)-激勵-權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)-管理即培訓(xùn)-塑造環(huán)境-文化整合-生活質(zhì)量法-完成社會角色體系（1）主客體目標(biāo)協(xié)調(diào)。作為管理主客體的人具有其生物存在和社會、人際關(guān)系的相關(guān)

17、性，只要企業(yè)人的目標(biāo)趨于一致，即管理主客體目標(biāo)協(xié)調(diào)，必然在確保各自利益不招致較大損害的前提下，開展非零和協(xié)作，使人本管理在實施管理和領(lǐng)受管理的雙方之間達(dá)成共識，于是就開始了人本管理。（2）激勵。即企業(yè)人為實施管理、領(lǐng)受管理、完成人本管理目標(biāo)，而制定的激發(fā)企業(yè)人工作動機(jī)、努力程度并保障管理實效的各項措施。（3）權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)。即企業(yè)管理者以影響管理的各種因素為依據(jù)，抓住以人為本的前提，采取有利于自己的領(lǐng)導(dǎo)。（4）管理即培訓(xùn)。人本管理的過程，也就是培訓(xùn)員工，教會他們完成企業(yè)人的職能和義務(wù)，傳授他們作為社會角色進(jìn)行活動的專長、技能。更重要的是，通過管理培訓(xùn)，使員工把完成自己擔(dān)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)人和社會角色任務(wù)，看作

18、是自己的理想和追求。人本管理的理論模式（5）塑造環(huán)境。在企業(yè)和社會范圍內(nèi)塑造有助于人的主動性、積極性、創(chuàng)造性的充分發(fā)揮和人的自由全面發(fā)展的環(huán)境氛圍，以建立企業(yè)人的勞動績效與獲得相稱的生活資料、物質(zhì)和精神獎勵相聯(lián)系的有效機(jī)制，使個人感覺到自己的勞動為企業(yè)和社會所承認(rèn)。（6）文化整合。指企業(yè)文化對企業(yè)人的心理、需要和個人行為方式的形成和發(fā)展，起著引導(dǎo)、規(guī)范、激勵等制約和影響作用。人本管理正是要利用文化整合功能，培育和塑造企業(yè)人的文化特質(zhì)，使其都受到有利于個人發(fā)展和企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的積極的文化熏陶。（7）生活質(zhì)量管理法。就是企業(yè)在確定目標(biāo)時，在承認(rèn)企業(yè)需要利潤的前提下，充分考慮企業(yè)員工的利益要求并保障社

19、會利益，從而將企業(yè)利益與社會利益一致起來。（8）完成社會角色。是指企業(yè)人在在擔(dān)任企業(yè)角色的同時也要完成其所扮演的社會角色。企業(yè)實施人本管理，從根本的意義上說，是確立人在管理過程中的主導(dǎo)地位，以調(diào)動企業(yè)人的主動性、積極性和創(chuàng)造性，以此促進(jìn)企業(yè)、社會和個人發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。 確立人本管理理論模式的依據(jù)（1）組織中的員工是一個完整意義上的人，具有社會人的角色。人本管理應(yīng)該始終堅持把“組織人”本身不斷的，全面發(fā)展和完善作為最高目標(biāo)，為個人的發(fā)展和更好地完成其社會角色提供選擇的自由。（2）組織中的員工的心理、動機(jī)、能力和行為都是可以塑造、影響和改變的，社會和組織的環(huán)境、文化及價值觀的變化也同樣可以影響“組

20、織人”的心理和行為方式。（3）作為管理主體和客體的人之間具有相關(guān)性，其目標(biāo)是可協(xié)調(diào)的。人本管理的限制條件市場經(jīng)濟(jì)的必然結(jié)果是企業(yè)追求利潤的最大化。因為企業(yè)是在一定財產(chǎn)關(guān)系支配下按照利潤最大化原則行動的經(jīng)濟(jì)行為主體，是為獲取利潤而從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，向社會提供商品或勞務(wù)的獨(dú)立經(jīng)濟(jì)組織。在這種情況下，企業(yè)實施人本管理會受各種現(xiàn)實條件的影響和制約：1.人都是趨利避害的只要總結(jié)一下當(dāng)代經(jīng)濟(jì)學(xué)的有關(guān)理論，可以發(fā)現(xiàn)：無論是“充分理性人”還是“有限理性人”，其行為結(jié)果總是趨利避害的。在這種錯誤的觀點指導(dǎo)下，企業(yè)認(rèn)為：員工為企業(yè)所做的任何事情都是為了滿足自己的私利，因此不會對企業(yè)盡力。比如，沒有加班費(fèi)員工不會加

21、班；一年不長工資員工就有情緒。同樣，在員工看來，企業(yè)總是為了最大限度地克扣員工收入。然而，實施人本管理在本質(zhì)上是以促進(jìn)人自身自由、全面的發(fā)展，“趨利避害”的觀點只會導(dǎo)致企業(yè)減少對員工的人力資本投入，控制收入的增長，只給有限的發(fā)展機(jī)會等。其結(jié)果定會制約人本管理理念的推廣與人本管理模式的實施。2.企業(yè)的生存價值觀企業(yè)過去所謂的人力資源管理事實上把人當(dāng)做一種經(jīng)濟(jì)資源看待，人在管理過程中是接受者，受制于企業(yè)的制度、規(guī)章，受制于生產(chǎn)過程、技術(shù)條件，受制于給定的薪金酬勞。在這樣的條件下，人是不自由的，類似于一個會說話的工具或機(jī)器，供他人驅(qū)使，企業(yè)管理的重點是：“何以用人”，使其發(fā)揮最大潛力給企業(yè)創(chuàng)造價值。

22、卻沒有考慮“何以待人”的問題。在這種價值觀的指導(dǎo)下，企業(yè)無法真正做到人本管理。在企業(yè)發(fā)展到一定時期，企業(yè)制度化管理日趨規(guī)范，技術(shù)設(shè)備與軟件的保障不斷發(fā)揮作用，人本管理將成為必然趨勢。但是，并不是所有的企業(yè)家都能看到這一點。有些企業(yè)家不斷進(jìn)行技術(shù)設(shè)備改造，全身心地關(guān)注財務(wù)指標(biāo)等“硬”數(shù)據(jù)，卻忽略一些“軟”數(shù)據(jù)：敬業(yè)員工的比例、忠實客戶的增長率、品牌忠實度、企業(yè)文化等。事實上，企業(yè)財務(wù)指標(biāo)是滯后指標(biāo)，往往無力再挽回企業(yè)的損失，而這些“軟”數(shù)據(jù)則是前瞻性指標(biāo)。以上事實表明，企業(yè)家的價值觀將影響到企業(yè)的經(jīng)營理念與員工的價值取向，企業(yè)家的素質(zhì)高低又影響到員工的敬業(yè)精神，進(jìn)而制約了人本管理的實施。3.勞動者無法支配自己的勞動力財產(chǎn)權(quán)勞動者的財產(chǎn)權(quán)分為有形資.產(chǎn)和無形資產(chǎn)。有形資產(chǎn)包括勞動者的地產(chǎn)、物業(yè)、家具、貨幣、股票債券等有價證券及其他形式的資產(chǎn)；無形資產(chǎn)是指勞動者自身所擁有的知名度與美譽(yù)度、智力、體力及各種專有技能的總稱，即勞動力。在當(dāng)今人才市場供過于求的情況下，在勞動還是作為謀生手段時，勞動者出賣自己的勞動力，企業(yè)支配著勞動者的無形資產(chǎn)；當(dāng)勞動者無法支配自己的無形資產(chǎn)時，也就是說當(dāng)勞動者財產(chǎn)權(quán)無法自由支配的時候，人本管理要實現(xiàn)人的自由全面的發(fā)展是不可能的。因此，勞動者財產(chǎn)權(quán)被剝奪是無法實現(xiàn)人本管理