管理干部如何分析問題與改善問題

1、.1 如何分析問題如何分析問題 與與 改善問題改善問題.2峰企業(yè)管理顧問股份有限公司峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 問題分析.3問題是什么？問題是什么？ 當(dāng)現(xiàn)狀與標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)現(xiàn)狀與標(biāo)準(zhǔn) 或或 預(yù)期的狀態(tài)預(yù)期的狀態(tài) 有了有了差距差距時(shí)時(shí)，就表示我們遇到，就表示我們遇到了了 問題問題.4一、問題的意義一、問題的意義 （一）何謂問題（一）何謂問題 要求要求( (需要需要) )與現(xiàn)狀的偏差與現(xiàn)狀的偏差, ,就就是問題是問題。進(jìn)一步探討，我們可將問題進(jìn)一步探討，我們可將問題分成分成兩個(gè)層次兩個(gè)層次：.51 1、異常問題、異常問題 應(yīng)該做到（得到、達(dá)到）而尚未應(yīng)該做到（得到、達(dá)到）而尚未（得到、達(dá)到）（得到、達(dá)到）

2、或不應(yīng)該發(fā)生而發(fā)生者，表示或不應(yīng)該發(fā)生而發(fā)生者，表示現(xiàn)狀比基準(zhǔn)不好現(xiàn)狀比基準(zhǔn)不好，而實(shí)力沒有發(fā)揮出來。，而實(shí)力沒有發(fā)揮出來。2 2、改善問題、改善問題 希望做到（得到、達(dá)到）而目前尚希望做到（得到、達(dá)到）而目前尚未做到（得到、達(dá)到）者未做到（得到、達(dá)到）者，表示，表示現(xiàn)狀與現(xiàn)狀與期待差距期待差距，而希望提升實(shí)力。，而希望提升實(shí)力。.6全員的責(zé)任全員的責(zé)任.7WORKSHOP 1小組討論小組討論遴選主席、觀察員遴選主席、觀察員個(gè)人做答時(shí)間個(gè)人做答時(shí)間5分鐘分鐘小組共同答案時(shí)間小組共同答案時(shí)間10分鐘分鐘發(fā)表時(shí)間發(fā)表時(shí)間分享分享2分鐘分鐘.8現(xiàn)象現(xiàn)象問題問題原因原因?qū)Σ邔Σ吆饬?、追蹤及控制改善成?/p>

3、衡量、追蹤及控制改善成效例如：人員出勤率例如：人員出勤率90%90%確認(rèn)并定義問題確認(rèn)并定義問題What,When,Where,Who,What,When,Where,Who,How,How muchHow,How much目標(biāo)：人員出勤率目標(biāo)：人員出勤率95%95%問題解決程序簡問題解決程序簡表表當(dāng)我們觀察到當(dāng)我們觀察到.或發(fā)現(xiàn)或發(fā)現(xiàn).時(shí)時(shí)這現(xiàn)象是否正常？這現(xiàn)象是否正常？跟標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)比較差異程度？跟標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)比較差異程度？其差異是否不該存在其差異是否不該存在？請假人數(shù)太多請假人數(shù)太多為什么會(huì)發(fā)生異常？為什么會(huì)發(fā)生異常？處置：公布人員出勤狀況處置：公布人員出勤狀況治標(biāo)：采輪休請假管制治標(biāo)：采輪

4、休請假管制治本：員工向心力治本：員工向心力如何改善異常？如何改善異常？如何共致發(fā)生異常的原因？如何共致發(fā)生異常的原因？.9問題發(fā)生的三階段問題發(fā)生的三階段 危機(jī)期危機(jī)期-屬于現(xiàn)象，需緊急處置屬于現(xiàn)象，需緊急處置成熟期成熟期-屬于潛在，需治標(biāo)對策屬于潛在，需治標(biāo)對策蘊(yùn)釀期蘊(yùn)釀期-屬于隱憂，需永久對策屬于隱憂，需永久對策.10解決問題的八步驟解決問題的八步驟問題定義無法容忍的異?，F(xiàn)象問題定義無法容忍的異?，F(xiàn)象問題分析評估關(guān)鍵問題并收集證據(jù)與設(shè)定目問題分析評估關(guān)鍵問題并收集證據(jù)與設(shè)定目標(biāo)標(biāo) 原因分析發(fā)掘造成問題的原因并確認(rèn)主要原原因分析發(fā)掘造成問題的原因并確認(rèn)主要原因因?qū)Σ邤M定針對要因運(yùn)用手法擬定重

5、要對策對策擬定針對要因運(yùn)用手法擬定重要對策決策分析依選擇標(biāo)準(zhǔn)比較可行方案并評估決決策分析依選擇標(biāo)準(zhǔn)比較可行方案并評估決策策實(shí)施追蹤運(yùn)用行動(dòng)計(jì)劃表落實(shí)行動(dòng)進(jìn)度實(shí)施追蹤運(yùn)用行動(dòng)計(jì)劃表落實(shí)行動(dòng)進(jìn)度效果確認(rèn)調(diào)查、統(tǒng)計(jì)以評估結(jié)果的有效性效果確認(rèn)調(diào)查、統(tǒng)計(jì)以評估結(jié)果的有效性再發(fā)防止以標(biāo)準(zhǔn)化、模式化、防呆化思考方再發(fā)防止以標(biāo)準(zhǔn)化、模式化、防呆化思考方案案.11解決問題的八步驟解決問題的八步驟問題定義問題定義問題分析問題分析 原因分析原因分析對策擬定對策擬定決策分析決策分析實(shí)施追蹤實(shí)施追蹤效果確認(rèn)效果確認(rèn)再發(fā)防止再發(fā)防止.12問題定義的描述問題定義的描述由于競爭者的廣告與最近產(chǎn)品問題使由于競爭者的廣告與最近產(chǎn)

6、品問題使客戶滿意度降低客戶滿意度降低產(chǎn)品的篩選程序需要重新檢討與排列產(chǎn)品的篩選程序需要重新檢討與排列 廣告訴求應(yīng)強(qiáng)調(diào)如何使多數(shù)客戶滿意廣告訴求應(yīng)強(qiáng)調(diào)如何使多數(shù)客戶滿意客戶滿意指標(biāo)在過去客戶滿意指標(biāo)在過去1212個(gè)月由個(gè)月由8989分降分降至至8181分分問題定義問題定義.13如何測試問題定義的描述如何測試問題定義的描述客戶滿意指標(biāo)在客戶滿意指標(biāo)在過去過去1212個(gè)月由個(gè)月由8989分降至分降至8181分分可量化的可量化的不涉及原因不涉及原因不涉及不涉及解決方案解決方案描述簡單描述簡單明確明確值得解決嗎？值得解決嗎？為什么？為什么？問題定義問題定義.14問題定義問題定義/ /問題分析問題分析問題

7、定義的重點(diǎn)問題定義的重點(diǎn)以以4W1H4W1H法法(4W(4W為為What,When,Where,Who; 1HWhat,When,Where,Who; 1H為為How muchHow much) ) 分別陳述問題分別陳述問題問題再描述問題再描述以一句話包含以一句話包含4W1H4W1H，明確而簡潔的陳述問題，明確而簡潔的陳述問題 緊急處理措施緊急處理措施針對問題需要立刻響應(yīng)或采取的對策針對問題需要立刻響應(yīng)或采取的對策現(xiàn)狀分析數(shù)據(jù)搜集現(xiàn)狀分析數(shù)據(jù)搜集同樣根據(jù)同樣根據(jù)4W4W方式搜集更細(xì)部的數(shù)據(jù)方式搜集更細(xì)部的數(shù)據(jù)改善目標(biāo)改善目標(biāo)以短、中、長期顯示可以改善的量化目標(biāo)以短、中、長期顯示可以改善的量化目

8、標(biāo)問題定義問題定義/ /問題分析問題分析.15問題分析范例問題分析范例問題分析問題分析.16WORKSHOP 2討論主題討論主題問題分析問題分析討論時(shí)間討論時(shí)間小組討論小組討論15分鐘分鐘發(fā)表時(shí)間發(fā)表時(shí)間各組分享各組分享2分鐘分鐘問題分析問題分析.17原因分析原因分析/ /原因確認(rèn)原因確認(rèn)簡單問題且不需追究發(fā)生原因者，可跳過此步驟簡單問題且不需追究發(fā)生原因者，可跳過此步驟直接進(jìn)入決策分析之程序直接進(jìn)入決策分析之程序復(fù)雜問題復(fù)雜問題對于數(shù)據(jù)性問題，可采用特性要因圖對于數(shù)據(jù)性問題，可采用特性要因圖查檢表查檢表柏拉圖等問柏拉圖等問題分析的程序或方法以找出原因題分析的程序或方法以找出原因?qū)τ诜菙?shù)據(jù)性問

9、題，可采用特性要因圖對于非數(shù)據(jù)性問題，可采用特性要因圖系統(tǒng)圖，以詢問三系統(tǒng)圖，以詢問三個(gè)或五個(gè)為什么的方式以找出原因。問題原因分析時(shí)常用到個(gè)或五個(gè)為什么的方式以找出原因。問題原因分析時(shí)常用到的手法有層別法、特性要因圖、柏拉圖、系統(tǒng)圖等的手法有層別法、特性要因圖、柏拉圖、系統(tǒng)圖等原因確認(rèn)原因確認(rèn)利用三現(xiàn)主義或關(guān)連圖將所列舉的問題之間的因果關(guān)系再與利用三現(xiàn)主義或關(guān)連圖將所列舉的問題之間的因果關(guān)系再與確認(rèn)，并判定處理優(yōu)先級確認(rèn)，并判定處理優(yōu)先級原因分析原因分析.18七大手的基本應(yīng)用七大手的基本應(yīng)用健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 .19健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理

10、顧問股份有限公司 QC 7QC 7大手法簡介大手法簡介手手法法圖形圖形用途用途備注備注特特性性要要因因圖圖分類清楚分類清楚1.1.管理管理. .教育用教育用2.2.解析用解析用3.3.源流管理用源流管理用4.4.現(xiàn)場操作標(biāo)準(zhǔn)用現(xiàn)場操作標(biāo)準(zhǔn)用可以運(yùn)用反轉(zhuǎn)法，可以運(yùn)用反轉(zhuǎn)法，由找要因變換為由找要因變換為找對策方法找對策方法柏柏拉拉圖圖重點(diǎn)把握重點(diǎn)把握 100%100%1.1.決定改善目標(biāo)決定改善目標(biāo)2.2.明了改善的效果明了改善的效果3.3.掌握重點(diǎn)分析掌握重點(diǎn)分析能夠以前幾項(xiàng)為能夠以前幾項(xiàng)為改善的要點(diǎn)，可改善的要點(diǎn)，可忽略最后幾項(xiàng)，忽略最后幾項(xiàng)，即常說的即常說的“前三前三項(xiàng)項(xiàng)”原則原則查查檢檢表

11、表簡易有效簡易有效1.1.日常管理用日常管理用2.2.3.3.幫助每個(gè)人在最幫助每個(gè)人在最短時(shí)間內(nèi)完成必短時(shí)間內(nèi)完成必要之?dāng)?shù)據(jù)收集要之?dāng)?shù)據(jù)收集.20層層別別法法比較作用比較作用1.1.應(yīng)用層別區(qū)分法，應(yīng)用層別區(qū)分法，找出數(shù)據(jù)差異的因找出數(shù)據(jù)差異的因素而對癥下藥素而對癥下藥. .2.2.以以4 4M M之每之每1 1M M進(jìn)行進(jìn)行層別層別借用其它圖形，借用其它圖形，本身無固定圖形本身無固定圖形散散布布圖圖相關(guān)易懂相關(guān)易懂1.1.了解兩種因數(shù)或了解兩種因數(shù)或數(shù)據(jù)之間的關(guān)系。數(shù)據(jù)之間的關(guān)系。2.2.發(fā)現(xiàn)原因與結(jié)果發(fā)現(xiàn)原因與結(jié)果的關(guān)系的關(guān)系應(yīng)用范圍較受限應(yīng)用范圍較受限制制管管制制圖圖趨勢明朗趨勢明朗1

12、.1.掌握制程現(xiàn)況的掌握制程現(xiàn)況的品質(zhì)品質(zhì)2.2.發(fā)現(xiàn)異常及時(shí)采發(fā)現(xiàn)異常及時(shí)采取行動(dòng)取行動(dòng)現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)中，使現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)中，使品質(zhì)穩(wěn)定的一種品質(zhì)穩(wěn)定的一種管制情報(bào)管制情報(bào)直直方方圖圖了解品質(zhì)了解品質(zhì)1.1.了解分布了解分布2.2.了解制程能力了解制程能力3.3.與規(guī)格比較與規(guī)格比較4.4.批品質(zhì)情況監(jiān)測批品質(zhì)情況監(jiān)測了解一批品質(zhì)之了解一批品質(zhì)之好壞好壞.21峰企業(yè)管理顧問股份有限公司峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 特性要因圖.22峰企業(yè)管理顧問股份有限公司峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 1.1.何謂特性要因圖何謂特性要因圖明確結(jié)果明確結(jié)果( (特性特性) )與原因與原因( (要因要因) )間的關(guān)系間的關(guān)系系統(tǒng)

13、化表示系統(tǒng)化表示使人一目了然使人一目了然因狀似魚骨，又稱魚骨圖因狀似魚骨，又稱魚骨圖為石川馨教授提出之方法，也稱石川圖為石川馨教授提出之方法，也稱石川圖.23峰企業(yè)管理顧問股份有限公司峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 為何要用特性要因圖為何要用特性要因圖有效防止落入思考障礙，是解決問題之有效防止落入思考障礙，是解決問題之好工具好工具自我限制自我限制想原因與作判斷同時(shí)進(jìn)行想原因與作判斷同時(shí)進(jìn)行思考與記憶互相干擾思考與記憶互相干擾想原因與想對策混雜想原因與想對策混雜未系統(tǒng)化而無法專注未系統(tǒng)化而無法專注.24特性要因圖特性要因圖J當(dāng)一個(gè)問題的特性受到一些要因的影響時(shí)，我當(dāng)一個(gè)問題的特性受到一些要因的影響時(shí)

14、，我們將這些要因加以整理，成為有相互關(guān)系且有們將這些要因加以整理，成為有相互關(guān)系且有條理的圖形，這個(gè)圖形稱為特性要因圖。由于條理的圖形，這個(gè)圖形稱為特性要因圖。由于形狀就像魚的骨頭，所以又叫魚骨圖。形狀就像魚的骨頭，所以又叫魚骨圖。問題特性問題特性要因要因要因要因要因要因要因要因要因要因要因要因要因要因要因要因原因分析原因分析.25峰企業(yè)管理顧問股份有限公司峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 為何要用特性要因圖為何要用特性要因圖 聯(lián)想力互動(dòng)以激發(fā)想象聯(lián)想力互動(dòng)以激發(fā)想象 深入掌握問題的因果，并徹底的分析原因深入掌握問題的因果，并徹底的分析原因 用來分析影響產(chǎn)品質(zhì)量各種原因的一種有效用來分析影響產(chǎn)品質(zhì)量

15、各種原因的一種有效的方法的方法,.26峰企業(yè)管理顧問股份有限公司峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 評價(jià)特性評價(jià)特性- -例例項(xiàng)目項(xiàng)目評價(jià)特性評價(jià)特性品質(zhì)品質(zhì)不良率、錯(cuò)誤率、抱怨次數(shù)不良率、錯(cuò)誤率、抱怨次數(shù)產(chǎn)量產(chǎn)量產(chǎn)量達(dá)標(biāo)率、作業(yè)效率、交期延遲率產(chǎn)量達(dá)標(biāo)率、作業(yè)效率、交期延遲率成本成本制造費(fèi)用、材料成本、損耗率制造費(fèi)用、材料成本、損耗率安全安全意外件數(shù)、公傷工時(shí)、工安自我檢查不合格意外件數(shù)、公傷工時(shí)、工安自我檢查不合格率率士氣士氣出勤率、提案件數(shù)、出勤率、提案件數(shù)、QCCQCC參與率參與率 .27如何劃特性要圖如何劃特性要圖? ?步驟步驟1.1.明確問題的評價(jià)特性明確問題的評價(jià)特性評價(jià)特性：能具體衡量

16、事項(xiàng)評價(jià)特性：能具體衡量事項(xiàng)( (含事、物含事、物) )的指標(biāo)、的指標(biāo)、尺度。尺度。項(xiàng)目項(xiàng)目評價(jià)特性評價(jià)特性品質(zhì)品質(zhì)不良率、錯(cuò)誤率、抱怨次不良率、錯(cuò)誤率、抱怨次數(shù)數(shù)產(chǎn)量產(chǎn)量產(chǎn)量達(dá)標(biāo)率、作業(yè)效率、交期延遲產(chǎn)量達(dá)標(biāo)率、作業(yè)效率、交期延遲率率成本成本制造費(fèi)用、材料成本、損耗制造費(fèi)用、材料成本、損耗率率安全安全意外件數(shù)、公傷工時(shí)、工安自我檢查不合格意外件數(shù)、公傷工時(shí)、工安自我檢查不合格率率士氣士氣出勤率、提案件數(shù)、出勤率、提案件數(shù)、QCCQCC參與參與率率 例：例：.28峰企業(yè)管理顧問股份有限公司峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 如何劃特性要圖如何劃特性要圖步驟步驟2.2.記上背骨記上背骨由左向右劃一粗的箭

17、號(hào)并于右側(cè)寫評價(jià)特由左向右劃一粗的箭號(hào)并于右側(cè)寫評價(jià)特性后圍以口號(hào)性后圍以口號(hào)評評價(jià)價(jià)特特性性步驟步驟1 1步驟步驟2 2.29峰企業(yè)管理顧問股份有限公司峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 如何劃特性要圖如何劃特性要圖步驟步驟3.3.記上大骨記上大骨( (大要因大要因) )大骨個(gè)數(shù)以大骨個(gè)數(shù)以4-84-8較適當(dāng)，通常以較適當(dāng)，通常以4M1E(4M1E(人員、人員、設(shè)備、材料、方法、環(huán)境設(shè)備、材料、方法、環(huán)境) )來分類，并可依來分類，并可依工程工程( (流程流程) )別來分類別來分類大要因以口圈起來，并加上箭號(hào)到背骨、大要因以口圈起來，并加上箭號(hào)到背骨、大骨與背骨相交一般取大骨與背骨相交一般取6060

18、較洽當(dāng)較洽當(dāng)為避免要因遺漏，可加其它項(xiàng)為避免要因遺漏，可加其它項(xiàng).30峰企業(yè)管理顧問股份有限公司峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 評評價(jià)價(jià)特特性性人員人員機(jī)器機(jī)器材料材料方法方法環(huán)境環(huán)境6060其它其它6060步驟步驟3 3如何劃特性要圖如何劃特性要圖.31峰企業(yè)管理顧問股份有限公司峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 如何劃特性要圖如何劃特性要圖步驟步驟4.4.各大骨依序記入中骨、小骨各大骨依序記入中骨、小骨反復(fù)反復(fù)“為何為何? ?為何為何? ?為何為何?”?”追至較具體之小追至較具體之小要因要因應(yīng)用腦力激蕩術(shù)應(yīng)用腦力激蕩術(shù)(Brain Storming)(Brain Storming).32峰企業(yè)管理顧問

19、股份有限公司峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 評評價(jià)價(jià)特特性性人員人員機(jī)器機(jī)器材料材料方法方法環(huán)境環(huán)境6060其它其它6060小要因小要因中要因中要因步驟步驟4 4如何劃特性要圖.33峰企業(yè)管理顧問股份有限公司峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 如何劃特性要圖如何劃特性要圖步驟步驟5.5.挑出影響目前問題較大的要因?yàn)樘舫鲇绊懩壳皢栴}較大的要因?yàn)?主要因主要因( (紅筆圈選紅筆圈選) ) 全員參與圈選全員參與圈選 4-6 4-6項(xiàng)為宜項(xiàng)為宜 整理并記錄必要事項(xiàng)整理并記錄必要事項(xiàng).34峰企業(yè)管理顧問股份有限公司峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 評評價(jià)價(jià)特特性性人員人員機(jī)器機(jī)器材料材料方法方法環(huán)境環(huán)境6060其它其它6

20、060小要因小要因步步驟驟5 5中要因中要因.35峰企業(yè)管理顧問股份有限公司峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 特性要因圖的分析特性要因圖的分析( (次料次料) ).36峰企業(yè)管理顧問股份有限公司峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 特性要因圖的分析特性要因圖的分析( (設(shè)備設(shè)備) ).37集合全員之知識(shí)與經(jīng)讓有關(guān)人員如前后制程人員、集合全員之知識(shí)與經(jīng)讓有關(guān)人員如前后制程人員、技術(shù)人員等能真心誠意參與說真話者技術(shù)人員等能真心誠意參與說真話者思考重點(diǎn)放在思考重點(diǎn)放在”為什么為什么”而不是而不是”如何解決如何解決”小要因若是無法采取對策，須再深入小要因若是無法采取對策，須再深入若怕要因遺漏，可于隔天再進(jìn)行一次若怕要

21、因遺漏，可于隔天再進(jìn)行一次( (應(yīng)用潛意識(shí)應(yīng)用潛意識(shí)活動(dòng)活動(dòng)) )若以若以4M4M分類方式繪制不理想時(shí)，可考慮以工程分類方式繪制不理想時(shí)，可考慮以工程( (流流程程) )別繪制別繪制要因的表示要具體、簡潔要因的表示要具體、簡潔( (如動(dòng)詞如動(dòng)詞+ +形容詞、名詞形容詞、名詞+ +動(dòng)詞動(dòng)詞) )特性若可細(xì)分時(shí)，最好細(xì)分，再分別繪制特性要特性若可細(xì)分時(shí)，最好細(xì)分，再分別繪制特性要因圖因圖繪制特性要因圖應(yīng)注意事項(xiàng)繪制特性要因圖應(yīng)注意事項(xiàng).38WORKSHOP 3主題主題制作特性要因圖制作特性要因圖討論時(shí)間討論時(shí)間小組討論小組討論15分鐘分鐘發(fā)表時(shí)間發(fā)表時(shí)間各組分享各組分享2分鐘分鐘參考題目參考題目

22、為何客戶抱怨件數(shù)增加？為何客戶抱怨件數(shù)增加？ 為何產(chǎn)品不良率偏高？為何產(chǎn)品不良率偏高？ 為何響應(yīng)客戶時(shí)效太長？為何響應(yīng)客戶時(shí)效太長？ 為何新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間太長？為何新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間太長？原因分析原因分析.39峰企業(yè)管理顧問股份有限公司峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 查檢表.40查檢表查檢表J查檢表是以簡單的數(shù)據(jù)，用容易了解的方查檢表是以簡單的數(shù)據(jù)，用容易了解的方式做成圖形或表格，只要記上檢查記號(hào)，式做成圖形或表格，只要記上檢查記號(hào)，并加以統(tǒng)計(jì)整理，作為進(jìn)一步分析或核對并加以統(tǒng)計(jì)整理，作為進(jìn)一步分析或核對檢查用。檢查用。J查檢表的種類查檢表的種類J查檢表的制作方法查檢表的制作方法原因分析原因分析.41峰

23、企業(yè)管理顧問股份有限公司峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 查檢表的分類查檢表的分類記錄查檢表記錄查檢表一般型一般型- -分類項(xiàng)目有原因別、設(shè)備別、不良項(xiàng)分類項(xiàng)目有原因別、設(shè)備別、不良項(xiàng)目別、人員別、缺點(diǎn)別等。目別、人員別、缺點(diǎn)別等。次數(shù)分配表次數(shù)分配表點(diǎn)檢用查檢表點(diǎn)檢用查檢表.42（三）查檢表的分類（三）查檢表的分類 1 1、記錄查檢表、記錄查檢表 （1 1）一般型）一般型分類項(xiàng)目有原因別、設(shè)備別、分類項(xiàng)目有原因別、設(shè)備別、 不良項(xiàng)目別、人員別、缺點(diǎn)別不良項(xiàng)目別、人員別、缺點(diǎn)別 等。等。退貨查檢表退貨查檢表 記錄單位：記錄單位：KgKg月月 品種品種原因原因123456ABCABCABCABCABC

24、ABC填單錯(cuò)填單錯(cuò)30出貨錯(cuò)出貨錯(cuò)18品質(zhì)不良品質(zhì)不良200運(yùn)輸損運(yùn)輸損16其它其它3合計(jì)合計(jì)267總銷量總銷量2600退貨率退貨率12.6%.43(2)(2)次數(shù)分配表次數(shù)分配表 組界組界次數(shù)分配次數(shù)分配 合計(jì)合計(jì) 1.06-1.461.06-1.461.46-1.861.46-1.861.86-2.261.86-2.262.26-2.662.26-2.662.66-3.062.66-3.062 212 12 232320201313.44(3)(3)位置別位置別 ：刮傷：刮傷：油污：油污：孔洞：孔洞.452 2、點(diǎn)檢用查檢表點(diǎn)檢用查檢表 順序順序 點(diǎn)檢項(xiàng)目點(diǎn)檢項(xiàng)目 結(jié)果結(jié)果 1.1.2.2

25、.3.3.4.4. 水箱水箱機(jī)油機(jī)油剎車油剎車油方向燈方向燈 .46峰企業(yè)管理顧問股份有限公司峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 如何設(shè)計(jì)查檢表如何設(shè)計(jì)查檢表步驟步驟1.1.明確目的明確目的- -了解問題了解問題? ?證明假設(shè)證明假設(shè)? ?要因解析要因解析? ?則數(shù)則數(shù)據(jù)收集據(jù)收集的對象范圍，以利解析及解釋。的對象范圍，以利解析及解釋。步驟步驟2.2.決定層別的角度決定層別的角度步驟步驟3.3.決定查檢項(xiàng)目決定查檢項(xiàng)目步驟步驟4.4.決定查檢表的格式?jīng)Q定查檢表的格式步驟步驟5.5.決定數(shù)據(jù)記錄方式?jīng)Q定數(shù)據(jù)記錄方式步驟步驟6.6.決定數(shù)據(jù)收集方式?jīng)Q定數(shù)據(jù)收集方式- -用用5W1H5W1H明確下列事項(xiàng)：明

26、確下列事項(xiàng)：(a)(a)收集人員收集人員(b)(b)測定、檢查判定方法測定、檢查判定方法(c)(c)收集數(shù)據(jù)之期間、周期、時(shí)間收集數(shù)據(jù)之期間、周期、時(shí)間(d)(d)檢查方式：抽驗(yàn)或全檢檢查方式：抽驗(yàn)或全檢(e)(e)如何抽樣及樣本個(gè)數(shù)如何抽樣及樣本個(gè)數(shù).47峰企業(yè)管理顧問股份有限公司峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 如何設(shè)計(jì)查檢表如何設(shè)計(jì)查檢表步驟步驟1.1.明確點(diǎn)檢項(xiàng)目明確點(diǎn)檢項(xiàng)目a.a.明確工作步驟明確工作步驟就各步驟分別檢討就各步驟分別檢討4M(4M(人、機(jī)、材料、方法人、機(jī)、材料、方法) )所需條所需條件件b.b.針對影響工作結(jié)果較大的條件針對影響工作結(jié)果較大的條件( (要因要因) )設(shè)定設(shè)

27、定 為點(diǎn)檢項(xiàng)目為點(diǎn)檢項(xiàng)目步驟步驟2.2.決定查檢順序決定查檢順序步驟步驟3.3.決定查檢周期決定查檢周期步驟步驟4.4.決定查檢表格式?jīng)Q定查檢表格式.48峰企業(yè)管理顧問股份有限公司峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 應(yīng)注意事項(xiàng)應(yīng)注意事項(xiàng)設(shè)計(jì)時(shí)查檢項(xiàng)目之用詞和方式盡量簡要具體明設(shè)計(jì)時(shí)查檢項(xiàng)目之用詞和方式盡量簡要具體明確，其它項(xiàng)列入。確，其它項(xiàng)列入。設(shè)計(jì)時(shí)能參照多數(shù)人意見，并讓使用人共同參設(shè)計(jì)時(shí)能參照多數(shù)人意見，并讓使用人共同參與。與。設(shè)計(jì)時(shí)盡量考慮多角度層別。設(shè)計(jì)時(shí)盡量考慮多角度層別。盡量以簡單符號(hào)數(shù)字等填寫，使能正確迅速的盡量以簡單符號(hào)數(shù)字等填寫，使能正確迅速的記錄。記錄。數(shù)據(jù)履歷要清楚并考慮數(shù)據(jù)可靠

28、性。數(shù)據(jù)履歷要清楚并考慮數(shù)據(jù)可靠性。人員教育訓(xùn)練。人員教育訓(xùn)練。.49峰企業(yè)管理顧問股份有限公司峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 應(yīng)注意事項(xiàng)應(yīng)注意事項(xiàng) 和相關(guān)單位同一資料相互比對。和相關(guān)單位同一資料相互比對。 收集資料時(shí)可考慮不同來源以利比較及相互檢收集資料時(shí)可考慮不同來源以利比較及相互檢定。定。 對原因別分類，若數(shù)據(jù)不易歸類應(yīng)改用現(xiàn)象來對原因別分類，若數(shù)據(jù)不易歸類應(yīng)改用現(xiàn)象來查檢。查檢。 和相關(guān)單位同一資料相互比對。和相關(guān)單位同一資料相互比對。 收集資料時(shí)可考慮不同來源以利比較及相互檢收集資料時(shí)可考慮不同來源以利比較及相互檢定。定。 對原因別分類，若數(shù)據(jù)不易歸類應(yīng)改用現(xiàn)象來對原因別分類，若數(shù)據(jù)不易

29、歸類應(yīng)改用現(xiàn)象來查檢。查檢。.50查檢表范例查檢表范例：不良項(xiàng)目不良項(xiàng)目 日期日期分類項(xiàng)目分類項(xiàng)目8/18/18/28/28/38/38/48/48/58/58/68/6合計(jì)合計(jì)外徑不良外徑不良 14 14 厚度不良厚度不良正正 正正 正正 正正 正正 正正正正 45 尺寸不良尺寸不良 一一16 16 傷傷 正正正正正正 26 撞傷撞傷一一一一 15 15 其他其他一一一一一一 11 11 合計(jì)合計(jì)20 20 191526 26 21 21 26 26 127 127 .51查檢表范例查檢表范例原因分析原因分析.52WORKSHOP 3主題主題制作制作查檢表查檢表討論時(shí)間討論時(shí)間小組討論小組討

30、論15分鐘分鐘發(fā)表時(shí)間發(fā)表時(shí)間各組分享各組分享2分鐘分鐘題目題目 各小組寫出每人的各小組寫出每人的 姓名、籍貫、身高、體重、年齡姓名、籍貫、身高、體重、年齡原因分析原因分析.53峰企業(yè)管理顧問股份有限公司峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 柏拉圖柏拉圖.54峰企業(yè)管理顧問股份有限公司峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 何謂柏拉圖何謂柏拉圖柏拉圖是根據(jù)所搜集的數(shù)據(jù)，以不良原因、不良柏拉圖是根據(jù)所搜集的數(shù)據(jù)，以不良原因、不良狀況、不良發(fā)生位置或客戶抱怨的種類、安全事狀況、不良發(fā)生位置或客戶抱怨的種類、安全事故等不同區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)，找出比率最大的項(xiàng)目或原因故等不同區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)，找出比率最大的項(xiàng)目或原因并且以所構(gòu)成的項(xiàng)目依照大

31、小順序排列，再加上并且以所構(gòu)成的項(xiàng)目依照大小順序排列，再加上累計(jì)值得圖形。由構(gòu)成比率很容易了解問題的重累計(jì)值得圖形。由構(gòu)成比率很容易了解問題的重點(diǎn)和影響的程度，以比例占最多的項(xiàng)目著手進(jìn)行點(diǎn)和影響的程度，以比例占最多的項(xiàng)目著手進(jìn)行改善，較為容易獲得改善成果。改善，較為容易獲得改善成果。是是20-8020-80原則應(yīng)用的圖形原則應(yīng)用的圖形.55峰企業(yè)管理顧問股份有限公司峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 何謂柏拉圖何謂柏拉圖不不良良率率厚度不良擦 傷長度不良長度不良外徑不良外徑不良其其 他他累積影響度累積影響度.56峰企業(yè)管理顧問股份有限公司峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 何謂柏拉圖何謂柏拉圖把握重要要因或問

32、題重點(diǎn)的有效工具以收事把握重要要因或問題重點(diǎn)的有效工具以收事半功倍效果。半功倍效果。了解各項(xiàng)目對問題的影響度占多少。了解各項(xiàng)目對問題的影響度占多少?？擅鞔_重點(diǎn)改善項(xiàng)目是什么可明確重點(diǎn)改善項(xiàng)目是什么大小順序的內(nèi)容是什么大小順序的內(nèi)容是什么占大多數(shù)的項(xiàng)目又是什么。占大多數(shù)的項(xiàng)目又是什么。訂定改善目標(biāo)的參考。訂定改善目標(biāo)的參考?？砂l(fā)掘現(xiàn)場之重要問題點(diǎn)?？砂l(fā)掘現(xiàn)場之重要問題點(diǎn)。.57峰企業(yè)管理顧問股份有限公司峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 柏拉圖之作法柏拉圖之作法步驟步驟1.1.從已收集數(shù)據(jù)的查檢表決定分類的從已收集數(shù)據(jù)的查檢表決定分類的 角度，如決定分類角度為不良項(xiàng)目。角度，如決定分類角度為不良項(xiàng)目。步

33、驟步驟2.2.整理數(shù)據(jù)，作成如下的統(tǒng)計(jì)表整理數(shù)據(jù)，作成如下的統(tǒng)計(jì)表.58峰企業(yè)管理顧問股份有限公司峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 統(tǒng)計(jì)表統(tǒng)計(jì)表( (例例) )不良項(xiàng)目不良項(xiàng)目不良數(shù)不良數(shù)不良率不良率累積不良率累積不良率影響度影響度累積影響度累積影響度厚度不良厚度不良20204 44 442.642.642.642.6擦傷擦傷13132.62.66.66.627.727.770.370.3長度不良長度不良5 51 17.67.610.610.680.980.9外徑一良外徑一良4 40.80.88.48.48.58.589.489.4其他其他5 51 19.49.410.610.6100.0100.0

34、合計(jì)合計(jì)47479.49.4 100.0100.0 總檢查數(shù)：總檢查數(shù)：500500註:0.040.9442.6.59峰企業(yè)管理顧問股份有限公司峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 柏拉圖之作法柏拉圖之作法步驟步驟3.3.于圖表用紙畫縱軸及橫軸，縱軸給予適于圖表用紙畫縱軸及橫軸，縱軸給予適 當(dāng)刻度（此刻度能包含總不良率）當(dāng)刻度（此刻度能包含總不良率）步驟步驟4.4.將數(shù)據(jù)劃成并列柱狀形并于橫軸上記下將數(shù)據(jù)劃成并列柱狀形并于橫軸上記下 項(xiàng)目名稱項(xiàng)目名稱步驟步驟5.5.數(shù)據(jù)的累積數(shù)打點(diǎn)，并畫上折線數(shù)據(jù)的累積數(shù)打點(diǎn)，并畫上折線步驟步驟6.6.于右端畫縱軸與折線終點(diǎn)之交點(diǎn)定為于右端畫縱軸與折線終點(diǎn)之交點(diǎn)定為 1

35、00%100%于于0-100%0-100%分分1010等分等分步驟步驟7.7.記上柏拉圖名稱、據(jù)收集期間、目的、記上柏拉圖名稱、據(jù)收集期間、目的、 記錄者。記錄者。.60注意事項(xiàng)注意事項(xiàng)橫軸依大小順序排列，其它項(xiàng)最末位。橫軸依大小順序排列，其它項(xiàng)最末位。橫軸各柱形距離要相同橫軸各柱形距離要相同縱軸的最高尺度應(yīng)含蓋合計(jì)數(shù)且隔距應(yīng)一致縱軸的最高尺度應(yīng)含蓋合計(jì)數(shù)且隔距應(yīng)一致累積折線依正確畫法累積折線依正確畫法拍拉圖需標(biāo)示累積影響度拍拉圖需標(biāo)示累積影響度峰企業(yè)管理顧問股份有限公司峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 .61注意事項(xiàng)注意事項(xiàng)勿將兩個(gè)以上角度混雜一起分類勿將兩個(gè)以上角度混雜一起分類盡量以金額表示盡量

36、以金額表示一般把欲優(yōu)先解決之項(xiàng)目標(biāo)示出一般把欲優(yōu)先解決之項(xiàng)目標(biāo)示出( (累積影累積影響度占響度占70-80%70-80%之項(xiàng)目之項(xiàng)目) )柏拉圖柏拉圖A A項(xiàng)若難采取措施，則從項(xiàng)若難采取措施，則從B B項(xiàng)開始，項(xiàng)開始，順位雖低，但易改善，亦可采取措施順位雖低，但易改善，亦可采取措施峰企業(yè)管理顧問股份有限公司峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 .62柏拉圖之應(yīng)用柏拉圖之應(yīng)用改善前后分別劃圖，可掌握分類項(xiàng)目重改善前后分別劃圖，可掌握分類項(xiàng)目重要度之位移情形及改善成果。要度之位移情形及改善成果。層別應(yīng)用，可收對癥下藥的效果。層別應(yīng)用，可收對癥下藥的效果。峰企業(yè)管理顧問股份有限公司峰企業(yè)管理顧問股份有限公司

37、.63峰企業(yè)管理顧問股份有限公司峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 .6474%74%柏拉圖范例N=67N=6720042004年年原因分析原因分析.65WORKSHOP 4主題主題制作柏拉圖制作柏拉圖討論時(shí)間討論時(shí)間小組討論小組討論10分鐘分鐘發(fā)表時(shí)間發(fā)表時(shí)間各組分享各組分享1分鐘分鐘原因分析原因分析.66十、改善的思考步驟（十、改善的思考步驟（Q.C.STORYQ.C.STORY） 改善題目的選定改善題目的選定目標(biāo)值的設(shè)定目標(biāo)值的設(shè)定現(xiàn)狀把握現(xiàn)狀把握把握因果關(guān)系把握因果關(guān)系要因調(diào)查分析要因調(diào)查分析改善對策的提出與檢討改善對策的提出與檢討改善案之實(shí)施改善案之實(shí)施效果確認(rèn)效果確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化日常之管理

38、日常之管理整理改善報(bào)告書整理改善報(bào)告書反省并訂定未來新方向反省并訂定未來新方向.67改善的意義改善的意義（一）何謂改善（一）何謂改善 即改為更良善即改為更良善（二）改善的領(lǐng)域（二）改善的領(lǐng)域 1.1.水準(zhǔn)的維持水準(zhǔn)的維持 2.2.水準(zhǔn)的提升水準(zhǔn)的提升 A.A.改善：小步伐、階段式、持續(xù)式的進(jìn)步改善：小步伐、階段式、持續(xù)式的進(jìn)步 B.B.創(chuàng)新：大躍進(jìn)、間斷式的進(jìn)步創(chuàng)新：大躍進(jìn)、間斷式的進(jìn)步.68改革、改善及維持改革、改善及維持改改革革改改善善維維持持改革改革無中生有，訂定公司未來方針無中生有，訂定公司未來方針改善改善改變目前作法，使更完善改變目前作法，使更完善維持維持依照目前作法，使穩(wěn)定依照目前

39、作法，使穩(wěn)定.69維持維持維持維持維持維持改革改革改善改善.70改善的思維改善的思維（一）改善先從觀念改變（一）改善先從觀念改變 1.1.改善最大的阻礙不在于技術(shù)面，在改善最大的阻礙不在于技術(shù)面，在 于人際面于人際面人的想法觀念人的想法觀念 2.2.必須突破傳統(tǒng)過去的習(xí)慣、經(jīng)驗(yàn)的束縛必須突破傳統(tǒng)過去的習(xí)慣、經(jīng)驗(yàn)的束縛.71改善的主要觀念改善的主要觀念1.1.改善與管理強(qiáng)調(diào)以員工的努力、士氣、改善與管理強(qiáng)調(diào)以員工的努力、士氣、溝通、訓(xùn)練、團(tuán)隊(duì)、參與及自律來達(dá)成目標(biāo)。溝通、訓(xùn)練、團(tuán)隊(duì)、參與及自律來達(dá)成目標(biāo)。2.2.過程與結(jié)果著重過程與結(jié)果著重“過程為導(dǎo)向過程為導(dǎo)向”的思考的思考模式。模式。3.3.

40、遵循維持與改善的循環(huán)遵循維持與改善的循環(huán)PDCAPDCA。4.4.質(zhì)量第一勿屈就交期和降低成本的壓力，質(zhì)量第一勿屈就交期和降低成本的壓力，對品質(zhì)妥協(xié)讓步。對品質(zhì)妥協(xié)讓步。5.5.用數(shù)據(jù)說話收集及分析相關(guān)資料，以確用數(shù)據(jù)說話收集及分析相關(guān)資料，以確定問題的真相。定問題的真相。6.6.下一制程就是顧客真正良好質(zhì)量保證體下一制程就是顧客真正良好質(zhì)量保證體系企業(yè)內(nèi)的每一個(gè)人，都能認(rèn)同及實(shí)踐此一系企業(yè)內(nèi)的每一個(gè)人，都能認(rèn)同及實(shí)踐此一信念。信念。.72改善的要點(diǎn)改善的要點(diǎn)（一）全公司每個(gè)人都必須參與（一）全公司每個(gè)人都必須參與（二）以課題為導(dǎo)向，以小團(tuán)隊(duì)活動(dòng)來進(jìn)行（二）以課題為導(dǎo)向，以小團(tuán)隊(duì)活動(dòng)來進(jìn)行（三

41、）從現(xiàn)狀作業(yè)改善做起，持續(xù)性、小成本、（三）從現(xiàn)狀作業(yè)改善做起，持續(xù)性、小成本、 小步伐地往上提升，形成大進(jìn)步小步伐地往上提升，形成大進(jìn)步（四）用自己的智慧、創(chuàng)意來改善（四）用自己的智慧、創(chuàng)意來改善（五）要用新的生產(chǎn)思想觀念來改善（五）要用新的生產(chǎn)思想觀念來改善.73對策擬定對策擬定/ /決策分析決策分析對策擬定對策擬定主要利用如腦力激蕩法來產(chǎn)生可能的解決方案，思考的目的主要利用如腦力激蕩法來產(chǎn)生可能的解決方案，思考的目的在于盡量追求方案的數(shù)量在于盡量追求方案的數(shù)量決策分析決策分析決策分析是要從目標(biāo)點(diǎn)出發(fā)，找出最能完成此一事項(xiàng)的選擇決策分析是要從目標(biāo)點(diǎn)出發(fā)，找出最能完成此一事項(xiàng)的選擇方案方案主

42、要利用決策矩陣法，運(yùn)用衡量標(biāo)準(zhǔn)對各種可行方案做比較，主要利用決策矩陣法，運(yùn)用衡量標(biāo)準(zhǔn)對各種可行方案做比較，并對最可能衡量標(biāo)準(zhǔn)加上權(quán)重以利加速建立理性的選擇。并對最可能衡量標(biāo)準(zhǔn)加上權(quán)重以利加速建立理性的選擇。最后針對選定的決策，評估是否有負(fù)面影響做成風(fēng)險(xiǎn)評估。最后針對選定的決策，評估是否有負(fù)面影響做成風(fēng)險(xiǎn)評估。寧可選擇不十分理想，但風(fēng)險(xiǎn)小的方案，避免去選擇接近理寧可選擇不十分理想，但風(fēng)險(xiǎn)小的方案，避免去選擇接近理想，卻具有危機(jī)的方案想，卻具有危機(jī)的方案對策擬定/決策分析.74峰企業(yè)管理顧問股份有限公司峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 系統(tǒng)圖.75何謂何謂系統(tǒng)圖系統(tǒng)圖 為達(dá)成某種目的，而透過目的為達(dá)成某

43、種目的，而透過目的手段的方手段的方式，展開成一連串的手段、策略，使問題式，展開成一連串的手段、策略，使問題的重點(diǎn)得以明確，是以樹形的方式有系統(tǒng)的重點(diǎn)得以明確，是以樹形的方式有系統(tǒng)的展開的一種方法。的展開的一種方法。系統(tǒng)圖的功用系統(tǒng)圖的功用: :新產(chǎn)品開發(fā)中品質(zhì)機(jī)能的展開。新產(chǎn)品開發(fā)中品質(zhì)機(jī)能的展開。品質(zhì)保證活動(dòng)中對策之展開。品質(zhì)保證活動(dòng)中對策之展開。在在CWQCCWQC、TQMTQM活動(dòng)中實(shí)施方案之展開?；顒?dòng)中實(shí)施方案之展開。方針管理中目標(biāo)及實(shí)施項(xiàng)目之展開。方針管理中目標(biāo)及實(shí)施項(xiàng)目之展開。.76系統(tǒng)圖的作法：系統(tǒng)圖的作法： a.a.目標(biāo)或目的之決定。目標(biāo)或目的之決定。 b. b.成員組成。成員

44、組成。 c. c.手段及方案之討論及提出。手段及方案之討論及提出。 d. d.評價(jià)評價(jià) ( (：可實(shí)施：可實(shí)施 : :不可實(shí)施不可實(shí)施 ：再調(diào)查）：再調(diào)查） 將將“”舍去，舍去， 將將“”再調(diào)查，將再調(diào)查，將“”之之 手段卡片化手段卡片化 依目的、手段、方式作成系統(tǒng)圖。依目的、手段、方式作成系統(tǒng)圖。 反向確認(rèn)、并修訂。反向確認(rèn)、并修訂。 重要度評價(jià)。重要度評價(jià)。 擔(dān)當(dāng)者分配。擔(dān)當(dāng)者分配。.77對策擬定對策擬定/ /決策分析決策分析.78WORKSHOP 5主題主題制作系統(tǒng)圖制作系統(tǒng)圖討論時(shí)間討論時(shí)間小組討論小組討論10分鐘分鐘發(fā)表時(shí)間發(fā)表時(shí)間各組分享各組分享1分鐘分鐘對策擬定對策擬定/ /決策

45、分析決策分析.79實(shí)施追蹤實(shí)施追蹤/ /效果確認(rèn)效果確認(rèn)/ /再發(fā)防止再發(fā)防止決策的執(zhí)行進(jìn)度可使用決策的執(zhí)行進(jìn)度可使用甘特圖甘特圖，列出行動(dòng)計(jì)劃表列出行動(dòng)計(jì)劃表以以Who doWho do， What by WhenWhat by When的原則進(jìn)行追蹤的原則進(jìn)行追蹤效果確認(rèn)效果確認(rèn)可采用查檢表可采用查檢表推移圖推移圖柏拉圖的程序來搜集數(shù)據(jù)、確認(rèn)行柏拉圖的程序來搜集數(shù)據(jù)、確認(rèn)行動(dòng)方案的有效性及比較動(dòng)方案的有效性及比較改善前和改善后改善前和改善后的結(jié)果，進(jìn)的結(jié)果，進(jìn)行檢討行檢討再發(fā)防止再發(fā)防止考慮未來可能發(fā)生的狀況，利用標(biāo)準(zhǔn)化、模式化及防呆化等考慮未來可能發(fā)生的狀況，利用標(biāo)準(zhǔn)化、模式化及防呆化等

46、方法解決潛在性問題，循著尋找弱點(diǎn)方法解決潛在性問題，循著尋找弱點(diǎn)可能不利影響可能不利影響可能可能原因及防止方法原因及防止方法預(yù)防失敗如何應(yīng)變的邏輯步驟，使影響減預(yù)防失敗如何應(yīng)變的邏輯步驟，使影響減至最低至最低實(shí)施追蹤實(shí)施追蹤/ /效果確認(rèn)效果確認(rèn).80甘特圖甘特圖實(shí)施追蹤實(shí)施追蹤.81J決策事項(xiàng)應(yīng)再細(xì)分至可執(zhí)行的工作項(xiàng)目決策事項(xiàng)應(yīng)再細(xì)分至可執(zhí)行的工作項(xiàng)目實(shí)施追蹤實(shí)施追蹤.82解決問題的陷阱解決問題的陷阱問題定義問題太廣泛，或是問題沒定義清楚問題定義問題太廣泛，或是問題沒定義清楚問題分析跳過問題分析直接找答案問題分析跳過問題分析直接找答案 原因分析直接認(rèn)定原因沒有腦力激蕩共同檢原因分析直接認(rèn)定原

47、因沒有腦力激蕩共同檢討討對策擬定與問題有關(guān)的人員沒有參與討論對策擬定與問題有關(guān)的人員沒有參與討論 預(yù)先設(shè)定解決方案而忽略創(chuàng)意方案預(yù)先設(shè)定解決方案而忽略創(chuàng)意方案決策分析選擇的決策方案卻無法由自己掌控決策分析選擇的決策方案卻無法由自己掌控 決策時(shí)只考慮單一方向不具多樣性決策時(shí)只考慮單一方向不具多樣性實(shí)施追蹤只有計(jì)劃卻沒有人追蹤進(jìn)度實(shí)施追蹤只有計(jì)劃卻沒有人追蹤進(jìn)度效果確認(rèn)沒有鑒別每一對策的有效性效果確認(rèn)沒有鑒別每一對策的有效性再發(fā)防止沒有三化處理導(dǎo)致問題重復(fù)發(fā)生再發(fā)防止沒有三化處理導(dǎo)致問題重復(fù)發(fā)生.83 何謂標(biāo)準(zhǔn)化.84標(biāo)準(zhǔn)化的基本意義標(biāo)準(zhǔn)化的基本意義: :以科學(xué)的方法，有系統(tǒng)的制定材料、品質(zhì)、設(shè)備

48、、制以科學(xué)的方法，有系統(tǒng)的制定材料、品質(zhì)、設(shè)備、制品的程序書、作業(yè)方法、作業(yè)守則等之標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)格或品的程序書、作業(yè)方法、作業(yè)守則等之標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)格或規(guī)定。且有組織、靈活有效運(yùn)用這些標(biāo)準(zhǔn)，以達(dá)到經(jīng)規(guī)定。且有組織、靈活有效運(yùn)用這些標(biāo)準(zhǔn)，以達(dá)到經(jīng)營管理目的一切活動(dòng)，稱之為標(biāo)準(zhǔn)化。營管理目的一切活動(dòng)，稱之為標(biāo)準(zhǔn)化。因此，所謂因此，所謂標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是一種應(yīng)該是一種: : 1.1.作業(yè)的準(zhǔn)則作業(yè)的準(zhǔn)則 2.2.衡量成效的準(zhǔn)繩衡量成效的準(zhǔn)繩所以沒有標(biāo)準(zhǔn)，就沒有管理所以沒有標(biāo)準(zhǔn)，就沒有管理.851.1.是質(zhì)量管理的的首要工作是質(zhì)量管理的的首要工作 標(biāo)準(zhǔn)化沒做好，則各項(xiàng)作業(yè)程序及方法將亂無章標(biāo)準(zhǔn)化沒做好，則各項(xiàng)作業(yè)程

49、序及方法將亂無章 法，教育訓(xùn)練、作業(yè)亦無所依據(jù)，導(dǎo)致品質(zhì)管理功法，教育訓(xùn)練、作業(yè)亦無所依據(jù)，導(dǎo)致品質(zhì)管理功 能無法發(fā)揮。能無法發(fā)揮。2.2.達(dá)到分工合作的目的達(dá)到分工合作的目的 實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化以后，則企業(yè)內(nèi)每一個(gè)部門人員之權(quán)限實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化以后，則企業(yè)內(nèi)每一個(gè)部門人員之權(quán)限 及責(zé)任均已劃分清楚，每個(gè)人或部門均在權(quán)責(zé)范圍及責(zé)任均已劃分清楚，每個(gè)人或部門均在權(quán)責(zé)范圍 內(nèi)遵照規(guī)定做事，日常管理作業(yè)即能自行處理及做內(nèi)遵照規(guī)定做事，日常管理作業(yè)即能自行處理及做 決定，如此各部門及人員均可克盡職守，達(dá)到分工決定，如此各部門及人員均可克盡職守，達(dá)到分工 合作的目的。合作的目的。因此因此標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化的重要性如下的重要

50、性如下: :.863.3.將公司的技術(shù)加以儲(chǔ)蓄將公司的技術(shù)加以儲(chǔ)蓄 標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施以后每一項(xiàng)作業(yè)都制定有標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施以后每一項(xiàng)作業(yè)都制定有相關(guān)的標(biāo)相關(guān)的標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn)，使個(gè)人技術(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)楣镜募夹g(shù)，每一個(gè)新進(jìn)，使個(gè)人技術(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)楣镜募夹g(shù)，每一個(gè)新進(jìn) 人員開始就能學(xué)習(xí)到最好的技術(shù)，而不須從頭摸人員開始就能學(xué)習(xí)到最好的技術(shù)，而不須從頭摸 索，學(xué)習(xí)時(shí)間，而使公司技術(shù)能不斷改進(jìn)，技術(shù)索，學(xué)習(xí)時(shí)間，而使公司技術(shù)能不斷改進(jìn)，技術(shù) 的累積也就能促成公司不斷的成長。的累積也就能促成公司不斷的成長。.871.1.社會(huì)使命社會(huì)使命2.2.促進(jìn)商品流通性促進(jìn)商品流通性3.3.因應(yīng)商品需求之多樣化、復(fù)雜化趨勢因應(yīng)商品需求之多樣化、

51、復(fù)雜化趨勢4.4.提升物品之互換性提升物品之互換性5.5.日益復(fù)雜的產(chǎn)品種類與生產(chǎn)方法日益復(fù)雜的產(chǎn)品種類與生產(chǎn)方法6.6.增進(jìn)內(nèi)部相互間了解增進(jìn)內(nèi)部相互間了解標(biāo)準(zhǔn)化的目的標(biāo)準(zhǔn)化的目的.88一一. .經(jīng)營上經(jīng)營上: : 1. 1.以標(biāo)準(zhǔn)化的過程建立制度化，配合合理化的運(yùn)作，可以標(biāo)準(zhǔn)化的過程建立制度化，配合合理化的運(yùn)作，可 使企業(yè)更具競爭力。使企業(yè)更具競爭力。 2.2.提升企業(yè)的經(jīng)營水準(zhǔn)。提升企業(yè)的經(jīng)營水準(zhǔn)。二二. .管理上管理上: : 1.1.按標(biāo)準(zhǔn)第一次就把事情做好。按標(biāo)準(zhǔn)第一次就把事情做好。 2.2.減少浪費(fèi)，提高生產(chǎn)力，節(jié)省制造成本。減少浪費(fèi)，提高生產(chǎn)力，節(jié)省制造成本。 3.3.使各項(xiàng)管理

52、作業(yè)制度化，減少錯(cuò)誤，危害作業(yè)安全。使各項(xiàng)管理作業(yè)制度化，減少錯(cuò)誤，危害作業(yè)安全。 4.4.滿足客戶的需求，使品質(zhì)及作業(yè)管理達(dá)到均一性，提滿足客戶的需求，使品質(zhì)及作業(yè)管理達(dá)到均一性，提 高品質(zhì)穩(wěn)定性。高品質(zhì)穩(wěn)定性。 5.5.技術(shù)水準(zhǔn)的累積與提升。技術(shù)水準(zhǔn)的累積與提升。 6.6.增加零組件之互換性，降低生產(chǎn)及售后服務(wù)成本。增加零組件之互換性，降低生產(chǎn)及售后服務(wù)成本。 7.7.提高社會(huì)的水平提高社會(huì)的水平 標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施后的成果標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施后的成果: :.89標(biāo)準(zhǔn)的種類與實(shí)施方法標(biāo)準(zhǔn)的種類與實(shí)施方法: :一一. .標(biāo)準(zhǔn)的種類標(biāo)準(zhǔn)的種類: :標(biāo)準(zhǔn)化的種類非常多，上至經(jīng)營管理類的標(biāo)準(zhǔn)，下標(biāo)準(zhǔn)化的種類非常多，

53、上至經(jīng)營管理類的標(biāo)準(zhǔn)，下至對象標(biāo)準(zhǔn)均屬之，在公司內(nèi)部大概可分為至對象標(biāo)準(zhǔn)均屬之，在公司內(nèi)部大概可分為: :1.1.財(cái)會(huì)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)財(cái)會(huì)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 8 8. .業(yè)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)2 2. .人事管理標(biāo)準(zhǔn)人事管理標(biāo)準(zhǔn) 9 9. .總務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)總務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)3 3. .倉庫管理標(biāo)準(zhǔn)倉庫管理標(biāo)準(zhǔn) 10 10. .生產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)4 4. .品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn) 11 11. .檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)5 5. .設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn) 12. 12.變更標(biāo)準(zhǔn)變更標(biāo)準(zhǔn)6 6. .作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 13.13.設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)7 7. .校驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)校驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn) 14.14.保養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)保養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn).90二二. . 標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施的方法

54、標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施的方法: : 分對象、范圍、型態(tài)、時(shí)效性等說明分對象、范圍、型態(tài)、時(shí)效性等說明。A. A. 對象對象: : 標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施的對象可分為下列三項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施的對象可分為下列三項(xiàng) 1.1.人的標(biāo)準(zhǔn)人的標(biāo)準(zhǔn): : a. a.權(quán)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)權(quán)責(zé)標(biāo)準(zhǔn): : 訂定相人員的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，使不致造成權(quán)責(zé)混淆，如推訂定相人員的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，使不致造成權(quán)責(zé)混淆，如推 行行ISO9000ISO9000活動(dòng)時(shí)，常見之程序書展開表活動(dòng)時(shí)，常見之程序書展開表( (如附件如附件) ) 。 b.b.作業(yè)方法標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方法標(biāo)準(zhǔn): : 規(guī)范各級人員在作業(yè)過程中的標(biāo)準(zhǔn)，使其能熟悉工規(guī)范各級人員在作業(yè)過程中的標(biāo)準(zhǔn)，使其能熟悉工 作，減少出錯(cuò)，如

55、作，減少出錯(cuò)，如QCQC工程表工程表( (如附件如附件) ) 。.912.2.事的標(biāo)準(zhǔn)事的標(biāo)準(zhǔn): : a. a.操作標(biāo)準(zhǔn)操作標(biāo)準(zhǔn)(SOP)(SOP) b. b.檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)(SIP)(SIP) c. c.進(jìn)料檢驗(yàn)說明書進(jìn)料檢驗(yàn)說明書3.3.物的標(biāo)準(zhǔn)物的標(biāo)準(zhǔn): : 企業(yè)制造的產(chǎn)品，必須達(dá)到的目標(biāo)，企業(yè)制造的產(chǎn)品，必須達(dá)到的目標(biāo)，一為品質(zhì)穩(wěn)一為品質(zhì)穩(wěn) 定，一為簡化制程定，一為簡化制程，因此研發(fā)人員于設(shè)計(jì)之初，對，因此研發(fā)人員于設(shè)計(jì)之初，對 于零件或原料的選用，即應(yīng)訴求漸建立原物料，零于零件或原料的選用，即應(yīng)訴求漸建立原物料，零 件及加工品等選用、共享的標(biāo)準(zhǔn)，以達(dá)簡單、專門件及加工品等選用、共享的標(biāo)準(zhǔn)，以達(dá)簡單、專門 化?；?。 如有下述狀況，即為作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化施行之時(shí)機(jī)如有下述狀況，即為作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化施行之時(shí)機(jī):.92 a.a.可予以系統(tǒng)化者。可予以系統(tǒng)化者。 b.b.反復(fù)情形次數(shù)多者。反復(fù)情形次數(shù)多者。 c.c.相同的作業(yè)方式、步驟由多數(shù)人同時(shí)相同的作業(yè)方式、步驟由多數(shù)人同時(shí)( (或重復(fù)或重復(fù)) )執(zhí)行者。執(zhí)行者。 d.d.缺點(diǎn)、不良或訴怨等狀況發(fā)生頻繁者。缺點(diǎn)、不良或訴怨等狀況發(fā)生頻繁者。 e.e.需求量大需求量大( (多多) )者。者。B.B.范圍：范圍：