萊茵達集團戰(zhàn)略研討會資料Final

1、明晰明晰集團集團未來發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式，完善未來發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式，完善內(nèi)部資源能力建設(shè)內(nèi)部資源能力建設(shè) 戰(zhàn)略研討會戰(zhàn)略研討會凱捷中國凱捷中國20052005年年5 5月月7 7日日2 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project戰(zhàn)略研討會議程安排戰(zhàn)略研討會議程安排萊茵達集團戰(zhàn)略研討會會議議程萊茵達集團戰(zhàn)略研討會會議議程主題主題負責(zé)人負責(zé)人萊茵達集團陶總致辭并宣布戰(zhàn)略研討會開始萊茵達陶總凱捷介紹本次研討會目的凱捷李放凱捷進行工作回顧，調(diào)查問卷分析及討論方法介紹凱捷黎昱戰(zhàn)略態(tài)度、價值取向、業(yè)務(wù)模式研討凱捷黎昱休息所有參會人

2、員業(yè)務(wù)組合、增長階梯研討凱捷黎昱凱捷闡述對萊茵達發(fā)展戰(zhàn)略的基本看法凱捷李放萊茵達發(fā)展戰(zhàn)略對資源能力要求的研討凱捷黎昱凱捷進行簡要總結(jié)并致謝凱捷李放萊茵達集團高總進行總結(jié)致辭萊茵達高總3 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project報告目錄報告目錄一一本次研討的目的本次研討的目的二二項目工作回顧項目工作回顧三三調(diào)查問卷統(tǒng)計結(jié)果說明調(diào)查問卷統(tǒng)計結(jié)果說明四四WorkshopWorkshop法的簡要介紹與注意事項法的簡要介紹與注意事項五五萊茵達集團發(fā)展戰(zhàn)略研討萊茵達集團發(fā)展戰(zhàn)略研討4 2005 Capgemini All rig

3、hts reservedMarch 2005 Lander Project發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式的確定是解決管理體系問題的前提發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式的確定是解決管理體系問題的前提企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略支撐體系戰(zhàn)略支撐體系管理管理流程流程組織組織架構(gòu)架構(gòu)運營運營流程流程計劃計劃預(yù)算預(yù)算人力人力資源資源業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略使命使命遠景遠景發(fā)展戰(zhàn)略是構(gòu)筑運營體系的前提發(fā)展戰(zhàn)略是構(gòu)筑運營體系的前提 組織架構(gòu)問題：明確發(fā)展戰(zhàn)略是構(gòu)筑組織架構(gòu)的基礎(chǔ)，對總部功能設(shè)置給出原則指導(dǎo) 風(fēng)險控制問題：決定了對不同業(yè)務(wù)單元的管控原則，明確母子公司間的對接關(guān)系及風(fēng)險控制體系 人力資源系統(tǒng)：發(fā)展戰(zhàn)略同時也對人力資源技能體系的構(gòu)建提出要

4、求 5 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標(biāo)的明確是解決管控問題的出發(fā)點戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標(biāo)的明確是解決管控問題的出發(fā)點 不同階段的發(fā)展目標(biāo)對萊茵達所需的資源能力要求不同 增長階梯的展開為各階段管控要點提供了指引（1）戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位（2） 管控模式管控模式（3）組織模式組織模式（4）權(quán)限體系權(quán)限體系 選擇何種管控模式?jīng)Q定了對下屬公司的管理重點與管理內(nèi)容 根據(jù)戰(zhàn)略定位以及管控要求選擇適合的組織模式 明確總部與分公司之間的職能分工 設(shè)計萊茵達集團總部與下屬區(qū)域公司/項目公司之間的權(quán)限關(guān)系 促進各項目

5、高效而受控地運作，保證總部的執(zhí)行力6 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project戰(zhàn)略目標(biāo)的清晰是明確員工價值定位，確定績效考評和薪酬激勵體戰(zhàn)略目標(biāo)的清晰是明確員工價值定位，確定績效考評和薪酬激勵體系，提高整個組織人員能力的起點系，提高整個組織人員能力的起點人員評估人員評估素質(zhì)測評能力評價招聘招聘/ /配置配置人員人員發(fā)展發(fā)展業(yè)績業(yè)績考核考核激勵激勵獎懲獎懲崗位崗位設(shè)計設(shè)計價值定位價值定位戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃員工關(guān)系管理員工關(guān)系管理薪酬體系薪酬體系組織功能規(guī)劃組織功能規(guī)劃人員發(fā)展人員發(fā)展 培訓(xùn) 職業(yè)生

6、涯規(guī)劃崗位設(shè)計崗位設(shè)計 崗位設(shè)計 崗位職責(zé)界定招聘招聘/ /配置配置 人員招聘 定崗/晉升/淘汰業(yè)績考核業(yè)績考核 建立完整的考核體系激勵獎懲激勵獎懲 根據(jù)業(yè)績，建立激勵機制價值定位價值定位 確定員工與企業(yè)的關(guān)系 確定人力資源管理基本原則戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 制定公司戰(zhàn)略愿景及各階段發(fā)展目標(biāo)、措施 制定人力資源發(fā)展規(guī)劃舉例說明舉例說明7 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project戰(zhàn)略的清晰同時是企業(yè)建立流程體系和改善調(diào)整的前提，以此為基戰(zhàn)略的清晰同時是企業(yè)建立流程體系和改善調(diào)整的前提，以此為基礎(chǔ)明晰流程重心、流程環(huán)境和流程績

7、效礎(chǔ)明晰流程重心、流程環(huán)境和流程績效流程建設(shè)的導(dǎo)向目標(biāo)流程驅(qū)動力和關(guān)鍵控制點流程優(yōu)化的目標(biāo)階段性績效目標(biāo)部門績效考評的主要內(nèi)容流程重心流程重心流程環(huán)境流程環(huán)境組織模式管控與權(quán)限體系區(qū)域運作模式項目式運作模式流程流程業(yè)務(wù)流程的梳理及與管理流程的接口以核心流程帶動流程標(biāo)準(zhǔn)體系的完善流程績效流程績效業(yè)務(wù)模式增長階梯核心能力8 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project目錄目錄一一本次研討的目的本次研討的目的二二項目工作回顧項目工作回顧三三調(diào)查問卷統(tǒng)計結(jié)果說明調(diào)查問卷統(tǒng)計結(jié)果說明四四WorkshopWorkshop法的簡要介紹

8、與注意事項法的簡要介紹與注意事項五五萊茵達集團發(fā)展戰(zhàn)略研討萊茵達集團發(fā)展戰(zhàn)略研討9 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project項目項目到今天為止已進行完四周到今天為止已進行完四周，今天是，今天是集團集團發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)模式研發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)模式研討會討會工作周工作周工作步驟工作步驟第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周 第9周 第10周 第11周 第12周 企業(yè)內(nèi)部診斷與戰(zhàn)略研討企業(yè)內(nèi)部診斷與戰(zhàn)略研討收集內(nèi)部信息，問卷調(diào)查內(nèi)部深入訪談 補充訪談/診斷/戰(zhàn)略研討 管控模式、組織架構(gòu)調(diào)整方案管控模式、組織架構(gòu)調(diào)整方案

9、設(shè)計集團管控模式組織架構(gòu)調(diào)整方案建議授權(quán)體系建議人力資源體系框架 管控模式、組織方案研討管控模式、組織方案研討 組織細化、計劃預(yù)算體系組織細化、計劃預(yù)算體系撰寫職位說明書/授權(quán)體系計劃預(yù)算體系/核心管理流程 人力資源體系人力資源體系薪酬激勵體系績效管理體系 項目啟動會議項目啟動會議 戰(zhàn)略研討會戰(zhàn)略研討會 中期報告中期報告 最終報告最終報告10 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project在過去四周內(nèi)，項目首先召開了啟動會，在啟動會上凱捷在過去四周內(nèi)，項目首先召開了啟動會，在啟動會上凱捷發(fā)放發(fā)放了項了項目目調(diào)查問卷調(diào)查問卷

10、并當(dāng)場并當(dāng)場回收有效問卷回收有效問卷3535份份，通過問卷獲得了對萊茵達基，通過問卷獲得了對萊茵達基本情況的一個全面了解本情況的一個全面了解項目啟動會項目啟動會 介紹本次咨詢項目的意義與目標(biāo) 介紹本次項目的任務(wù)界定、工作方法和推進計劃發(fā)放調(diào)查問卷，包括三方面內(nèi)容發(fā)放調(diào)查問卷，包括三方面內(nèi)容發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部資源能力組織結(jié)構(gòu)及管控模式11 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project在萊茵達集團的大力配合下，凱捷在項目開始后與集團總部人員、在萊茵達集團的大力配合下，凱捷在項目開始后與集團總部人員、各區(qū)域公司高層及下屬非房地產(chǎn)開發(fā)

11、企業(yè)進行了約各區(qū)域公司高層及下屬非房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進行了約4 40 0人次的深度訪人次的深度訪談，獲得了大量的寶貴信息談，獲得了大量的寶貴信息集團總部集團總部南京公司南京公司儀征公司儀征公司揚州公司揚州公司南通公司南通公司非開發(fā)企業(yè)非開發(fā)企業(yè)董事長 高總常務(wù)副總 陶總副總裁 黃總工程副總 樓總財務(wù)總監(jiān) 高總總裁助理 楊總高級顧問 朱關(guān)芝總裁辦公室主任營銷策劃中心副主任戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理審計決算中心經(jīng)理財務(wù)審計部經(jīng)理計劃財務(wù)部副經(jīng)理研發(fā)技術(shù)中心副主任總經(jīng)理 馮總行政副總 鄧總營銷副總 殷總財務(wù)總監(jiān)宋總總裁辦公室主任開發(fā)建設(shè)部經(jīng)理投資預(yù)算部經(jīng)理工程部經(jīng)理營銷企劃部經(jīng)理材材部經(jīng)理總經(jīng)理 秦總總經(jīng)理助理 總

12、經(jīng)理 胡總副總經(jīng)理 徐總總經(jīng)理 徐總副總經(jīng)理 郭總商業(yè)發(fā)展公司常務(wù)副總唐總副總 陶總物業(yè)公司總經(jīng)理 屠總藍特軟件杭董事長總經(jīng)理 夏總副總經(jīng)理熊總輕工公司總經(jīng)理 趙總廣告公司副總 李總內(nèi)部訪談約內(nèi)部訪談約4040人次人次12 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project在訪談的同時凱捷收集了集團及各區(qū)域公司的大量規(guī)章制度和相關(guān)在訪談的同時凱捷收集了集團及各區(qū)域公司的大量規(guī)章制度和相關(guān)資料，并在此基礎(chǔ)上結(jié)合訪談資料，進行內(nèi)部診斷分析資料，并在此基礎(chǔ)上結(jié)合訪談資料，進行內(nèi)部診斷分析集團總部相關(guān)資料集團總部相關(guān)資料 審計報告 工

13、程合同管理制度 工程結(jié)算管理制度 薪酬制度 公司檔案管理制度 內(nèi)部管理制度 員工手冊 開發(fā)建設(shè)工程管理規(guī)定 規(guī)章制度匯編 會計制度 報告書遼寧天健會計師事務(wù)所各區(qū)域公司資料各區(qū)域公司資料 2001年12月各公司報表，未申報表 設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證管理制度 關(guān)于執(zhí)行南京萊茵達考核方案的通知 南京萊茵達內(nèi)部管理制度 浙江輕紡集團輕工業(yè)有限公司報告書 南京萊茵達置業(yè)有限公司報告書 杭州南都大廈有限公司報告書 浙江南方萊茵達置業(yè)有限公司報告書 嘉善萊茵達置業(yè)有限公司報告書 儀征萊茵達置業(yè)有限責(zé)任公司報告書 浙江萊茵達房地產(chǎn)有限公司審計報告 杭州萊茵東郡房地產(chǎn)開發(fā)有限公司審計報告13 2005 Capge

14、mini All rights reservedMarch 2005 Lander Project目錄目錄一一本次研討的目的本次研討的目的二二項目工作回顧項目工作回顧三三調(diào)查問卷統(tǒng)計結(jié)果說明調(diào)查問卷統(tǒng)計結(jié)果說明四四WorkshopWorkshop法的簡要介紹與注意事項法的簡要介紹與注意事項五五萊茵達集團發(fā)展戰(zhàn)略研討萊茵達集團發(fā)展戰(zhàn)略研討14 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project在迅速變化的市場環(huán)境下，戰(zhàn)略態(tài)度將對公司最終選擇方向產(chǎn)生重在迅速變化的市場環(huán)境下，戰(zhàn)略態(tài)度將對公司最終選擇方向產(chǎn)生重大影響，從調(diào)查問卷的反

15、饋得知，集團大影響，從調(diào)查問卷的反饋得知，集團對對當(dāng)前當(dāng)前的戰(zhàn)略態(tài)度看法不完的戰(zhàn)略態(tài)度看法不完全一致，但對未來應(yīng)采取的戰(zhàn)略態(tài)度有一致的認識全一致，但對未來應(yīng)采取的戰(zhàn)略態(tài)度有一致的認識數(shù)據(jù)來源：萊茵達集團調(diào)查問卷，凱捷分析比較激進比較激進40非常激進非常激進20比較保守比較保守23穩(wěn)健合適穩(wěn)健合適11其它其它 6對當(dāng)前的戰(zhàn)略態(tài)度的看法對當(dāng)前的戰(zhàn)略態(tài)度的看法（有效樣本量35份）比較激進比較激進20穩(wěn)健合適穩(wěn)健合適80未來應(yīng)該采用的戰(zhàn)略態(tài)度未來應(yīng)該采用的戰(zhàn)略態(tài)度（有效樣本量35份）15 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Proje

16、ct對于現(xiàn)有集團的業(yè)務(wù)組合對于現(xiàn)有集團的業(yè)務(wù)組合，多數(shù)人認為現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合不佳，但對集多數(shù)人認為現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合不佳，但對集團發(fā)展戰(zhàn)略的理解并不一致團發(fā)展戰(zhàn)略的理解并不一致553114對集團現(xiàn)有發(fā)展戰(zhàn)略的理解對集團現(xiàn)有發(fā)展戰(zhàn)略的理解（有效樣本量35份）數(shù)據(jù)來源：萊茵達集團調(diào)查問卷，凱捷分析對集團當(dāng)前業(yè)務(wù)組合的看法對集團當(dāng)前業(yè)務(wù)組合的看法（有效樣本量35份，多選題）422617114房地產(chǎn)業(yè)務(wù)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)一體化發(fā)展一體化發(fā)展業(yè)務(wù)組合協(xié)業(yè)務(wù)組合協(xié)同性不好同性不好房地產(chǎn)主業(yè)房地產(chǎn)主業(yè)過強過強其他業(yè)務(wù)發(fā)其他業(yè)務(wù)發(fā)展機會不大展機會不大應(yīng)大力發(fā)展應(yīng)大力發(fā)展其它業(yè)務(wù)其它業(yè)務(wù)專注于房產(chǎn)專注于房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)開發(fā)業(yè)務(wù)實現(xiàn)房

17、地產(chǎn)與非實現(xiàn)房地產(chǎn)與非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的“7355”組合組合其它其它16 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project對于集團主業(yè)的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，對于集團主業(yè)的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，大多數(shù)大多數(shù)人人認為萊茵達應(yīng)該成為從地產(chǎn)認為萊茵達應(yīng)該成為從地產(chǎn)開發(fā)到物業(yè)持有的價值鏈整合者，此外有多人關(guān)注房地產(chǎn)金融環(huán)節(jié)開發(fā)到物業(yè)持有的價值鏈整合者，此外有多人關(guān)注房地產(chǎn)金融環(huán)節(jié)未來五年重點發(fā)展業(yè)務(wù)的看法未來五年重點發(fā)展業(yè)務(wù)的看法（有效樣本量31份，多選題）數(shù)據(jù)來源：萊茵達集團調(diào)查問卷，凱捷分析221411763地產(chǎn)開發(fā)、住宅房產(chǎn)地產(chǎn)開發(fā)、住宅房

18、產(chǎn)開發(fā)與物業(yè)持有并舉開發(fā)與物業(yè)持有并舉房地產(chǎn)金融業(yè)房地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)務(wù)住宅房產(chǎn)開發(fā)業(yè)住宅房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)務(wù)商業(yè)房產(chǎn)開發(fā)與商業(yè)房產(chǎn)開發(fā)與持有經(jīng)營為主持有經(jīng)營為主其它其它住宅開發(fā)與物業(yè)住宅開發(fā)與物業(yè)持有并舉持有并舉17 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project調(diào)查問卷顯示了產(chǎn)品多調(diào)查問卷顯示了產(chǎn)品多樣樣化的愿望，大多數(shù)員工表達了在住宅產(chǎn)品化的愿望，大多數(shù)員工表達了在住宅產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，拓展寫字樓、酒店和商業(yè)房地產(chǎn)產(chǎn)品的看法的基礎(chǔ)上，拓展寫字樓、酒店和商業(yè)房地產(chǎn)產(chǎn)品的看法35241613住宅住宅寫字樓寫字樓酒店酒店商業(yè)房產(chǎn)商業(yè)房產(chǎn)對

19、產(chǎn)品選擇的看法對產(chǎn)品選擇的看法（有效樣本量35份，多選題）18 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project6%6%12%12%47%47%35%35%在在產(chǎn)品定位產(chǎn)品定位中，中高檔和中檔住宅和寫字樓，四星五星酒店和連鎖中，中高檔和中檔住宅和寫字樓，四星五星酒店和連鎖商業(yè)是選擇較多的類別商業(yè)是選擇較多的類別酒店檔次選擇酒店檔次選擇31%31%0%0%69%69%商鋪種類選擇商鋪種類選擇8%8%55%55%32%32%5%5%住宅檔次選擇住宅檔次選擇0%0%33%33%59%59%高檔:2高檔:2寫字樓檔次選擇寫字樓檔次選

20、擇中檔中檔中高檔中高檔中檔中檔中高檔中高檔五星五星四星四星三星三星經(jīng)濟型經(jīng)濟型購物中心購物中心連鎖商業(yè)連鎖商業(yè)高檔高檔低檔低檔19 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project對于發(fā)展區(qū)域?qū)τ诎l(fā)展區(qū)域，多數(shù)員工認為企業(yè)應(yīng)該在長三角區(qū)域內(nèi)，重新篩選，多數(shù)員工認為企業(yè)應(yīng)該在長三角區(qū)域內(nèi)，重新篩選已進入的區(qū)域，集中于幾個地域發(fā)展已進入的區(qū)域，集中于幾個地域發(fā)展穩(wěn)定:7穩(wěn)定:7收縮:收縮:2323擴張:3擴張:3對區(qū)域選擇的看法對區(qū)域選擇的看法（有效樣本量33份，多選題）絕大多數(shù)員工認為，企業(yè)應(yīng)該在現(xiàn)絕大多數(shù)員工認為，企業(yè)應(yīng)該在

21、現(xiàn)已進入的區(qū)域重新篩選，收縮，集已進入的區(qū)域重新篩選，收縮，集中于幾個地域發(fā)展中于幾個地域發(fā)展員工較看好的城市主要是長三角區(qū)員工較看好的城市主要是長三角區(qū)域內(nèi)，城市經(jīng)濟、規(guī)模和人口相對域內(nèi)，城市經(jīng)濟、規(guī)模和人口相對靠前的地級以上城市靠前的地級以上城市認為應(yīng)繼續(xù)地域擴張的員工，選擇認為應(yīng)繼續(xù)地域擴張的員工，選擇了環(huán)渤海灣，以及中原城市作為地了環(huán)渤海灣，以及中原城市作為地域發(fā)展的重點域發(fā)展的重點區(qū)區(qū) 域域 分分 析析69.6%21.4%9%20 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project對于集團現(xiàn)在取得的成績，對于集團現(xiàn)在

22、取得的成績，更多的人歸功于集團戰(zhàn)略的準(zhǔn)確和良好更多的人歸功于集團戰(zhàn)略的準(zhǔn)確和良好的行業(yè)機會，而并非萊茵達自身的運作能力的行業(yè)機會，而并非萊茵達自身的運作能力對取得成績原因的看法對取得成績原因的看法（有效樣本量35份，多選題）21 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project對于未來面對的主要風(fēng)險，主要集中在資金緊缺，區(qū)域過度擴張對于未來面對的主要風(fēng)險，主要集中在資金緊缺，區(qū)域過度擴張、管理模式陳舊和人力資源短缺幾個方面、管理模式陳舊和人力資源短缺幾個方面未來面對的主要風(fēng)險未來面對的主要風(fēng)險（有效樣本量33份，多選題）22

23、 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project對于集團未來戰(zhàn)略的調(diào)整的建議，比較集中的體現(xiàn)在以下方面對于集團未來戰(zhàn)略的調(diào)整的建議，比較集中的體現(xiàn)在以下方面 加大非房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)在整個投資中的比重加大非房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)在整個投資中的比重 提高資金的運作效率以及對風(fēng)險的預(yù)計和抵抗能力提高資金的運作效率以及對風(fēng)險的預(yù)計和抵抗能力 將焦點集中在大的資金運作項目上，將焦點集中在大的資金運作項目上， 保持項目的延續(xù)性保持項目的延續(xù)性 提高項目的質(zhì)量，在長三角縱深發(fā)展，增強品牌建設(shè)，擴大業(yè)務(wù)的縱深發(fā)提高項目的質(zhì)量，在長三角縱深發(fā)展，增強品牌建設(shè)

24、，擴大業(yè)務(wù)的縱深發(fā)展程度展程度 可采用兼并的方式獲取土地儲備可采用兼并的方式獲取土地儲備 產(chǎn)品差異化、個性化、規(guī)范化產(chǎn)品差異化、個性化、規(guī)范化23 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project對于集團的資金實力對于集團的資金實力，大多數(shù)員工認為，大多數(shù)員工認為萊茵達目前萊茵達目前資金面比較緊張資金面比較緊張，難以滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需求，難以滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需求，特別在集團總部持這種意見的人更多，特別在集團總部持這種意見的人更多集團總部集團總部(14人人)認為資金緊張，難以滿足業(yè)務(wù)需求認為資金基本滿足運作區(qū)域公司（區(qū)域公司（21人人

25、）認為資金緊張，難以滿足業(yè)務(wù)需求認為資金基本滿足運作 從調(diào)查問卷可以看出，集團總部絕大多數(shù)員工都認為資金狀況緊張，在區(qū)域公司里認為資金緊張從調(diào)查問卷可以看出，集團總部絕大多數(shù)員工都認為資金狀況緊張，在區(qū)域公司里認為資金緊張的人數(shù)比例較總部少，但也在半數(shù)以上的人數(shù)比例較總部少，但也在半數(shù)以上92%8%62%38%資料來源：萊茵達戰(zhàn)略調(diào)查問卷集團內(nèi)部對萊茵達資金實力的看法集團內(nèi)部對萊茵達資金實力的看法24 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project而對于資金的使用效率，更多的人認為使用效率一般而對于資金的使用效率，更多的人

26、認為使用效率一般41%41%56%56%3%3%使用效率高使用效率高集團現(xiàn)有資金使用效率集團現(xiàn)有資金使用效率效率低效率低使用效率一般使用效率一般25 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project對于集團的人力資源狀況，多數(shù)人認為人才儲備不足，而對于整個對于集團的人力資源狀況，多數(shù)人認為人才儲備不足，而對于整個人力資源體系的突出意見集中在績效考評和薪酬激勵環(huán)節(jié)人力資源體系的突出意見集中在績效考評和薪酬激勵環(huán)節(jié)集團內(nèi)部對萊茵達人才儲備的看法集團內(nèi)部對萊茵達人才儲備的看法57%：人才儲備人才儲備難以滿足難以滿足23%：基本基本

27、滿足滿足20%：差距差距很大很大從調(diào)查問卷中看出，大多數(shù)員工都認為目前人才從調(diào)查問卷中看出，大多數(shù)員工都認為目前人才儲備是不足的，無人認為人才充足儲備是不足的，無人認為人才充足資料來源：萊茵達戰(zhàn)略調(diào)查問卷，總樣本數(shù)35人集團內(nèi)部對人力資源管理體系中問題集團內(nèi)部對人力資源管理體系中問題環(huán)節(jié)的統(tǒng)計環(huán)節(jié)的統(tǒng)計 從上圖可以看出，員工對績效考評和薪酬激勵的意見比從上圖可以看出，員工對績效考評和薪酬激勵的意見比較大，有較大，有91%的員工認為績效考評有較大問題，而的員工認為績效考評有較大問題，而74%的員工則認為薪酬激勵不盡合理的員工則認為薪酬激勵不盡合理54%23%91%74%54%0%20%40%60

28、%80%100%、人力資源規(guī)劃、人力資源規(guī)劃、招聘、招聘C、績效考評C、績效考評、薪酬激勵、薪酬激勵、人員培訓(xùn)、人員培訓(xùn)26 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project對于對于集團當(dāng)前的能力現(xiàn)狀集團當(dāng)前的能力現(xiàn)狀，總部和區(qū)域公司之間沒有統(tǒng)一認識總部和區(qū)域公司之間沒有統(tǒng)一認識數(shù)據(jù)來源：萊茵達集團調(diào)查問卷，凱捷分析15312125 51 11 11 1區(qū)域公司集團項目定位策劃能力政府公關(guān)能力整合資源綜合能力項目成本,周期控制能力產(chǎn)品設(shè)計規(guī)劃能力現(xiàn)有能力評價現(xiàn)有能力評價 第一位（有效樣本量第一位（有效樣本量30份）份）212

29、118 84 42 23 31 1區(qū)域公司集團項目定位策劃能力政府公關(guān)能力整合資源綜合能力項目成本,周期控制能力產(chǎn)品設(shè)計規(guī)劃能力現(xiàn)有能力評價現(xiàn)有能力評價 第二位（有效樣本量第二位（有效樣本量24份）份） 收回的有效調(diào)查問卷中集團總部9份，子公司21份 子公司中有57的人認為項目策劃能力排在能力的第一位，但總部只有1人認為項目定位策劃能力最強，這表明子公司和總部對于集團最強能力的認識不一致 子公司中認為產(chǎn)品設(shè)計規(guī)劃能力排在能力第二位的有31，而總部則只有6.25的人認可這一點 總部認同政府公關(guān)能力的比例比下屬公司要高 總體而言，總部員工和區(qū)域公司對集團的能力現(xiàn)狀認識不一致27 2005 Capg

30、emini All rights reservedMarch 2005 Lander Project對于未來應(yīng)加強的重點能力，區(qū)域公司與集團有比較一致的認識，對于未來應(yīng)加強的重點能力，區(qū)域公司與集團有比較一致的認識，都認為項目策劃定位和資源整合能力是未來最應(yīng)重點加強的能力都認為項目策劃定位和資源整合能力是未來最應(yīng)重點加強的能力407017 72 24 41 13 3區(qū)域公司集團數(shù)據(jù)來源：萊茵達集團調(diào)查問卷，凱捷分析項目定位策劃能力政府公關(guān)能力整合資源綜合能力營銷策劃能力產(chǎn)品設(shè)計規(guī)劃能力未來重點發(fā)展資源能力評價未來重點發(fā)展資源能力評價 第一位（有效樣本量第一位（有效樣本量29份）份）204211

31、2 25 51 11 12 23 3區(qū)域公司集團項目成本，周期控制能力政府公關(guān)能力整合資源綜合能力營銷策劃能力產(chǎn)品設(shè)計規(guī)劃能力未來重點發(fā)展資源能力評價未來重點發(fā)展資源能力評價 第二位（有效樣本量第二位（有效樣本量24份）份）項目定位策劃區(qū)域公司和集團公司均認為項目策劃定位、資源整合和產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計能力是未來應(yīng)重點發(fā)展的能力此外對產(chǎn)品設(shè)計規(guī)劃和營銷策劃能力也比較看重28 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project5 51 19 97 73 30 012126 60 00 0集團權(quán)力過大，子公集團權(quán)力過大，子公司權(quán)力太小，不

32、利于司權(quán)力太小，不利于主動性主動性集團權(quán)力偏弱集團權(quán)力偏弱，子公司權(quán)力，子公司權(quán)力過大，難以控過大，難以控制制集團對子公司的集團對子公司的業(yè)務(wù)支持度不夠業(yè)務(wù)支持度不夠集團和子公司權(quán)集團和子公司權(quán)力匹配度較好，力匹配度較好，實現(xiàn)了良好的，實現(xiàn)了良好的運作支持運作支持其他（有待深化其他（有待深化、兩者都有、權(quán)、兩者都有、權(quán)利和義務(wù)未有效利和義務(wù)未有效統(tǒng)一）統(tǒng)一）對于集團與子公司的權(quán)利匹配，集團多數(shù)人對于集團與子公司的權(quán)利匹配，集團多數(shù)人認為認為集團權(quán)力偏弱，子集團權(quán)力偏弱，子公司則認為集團的支持力度不足公司則認為集團的支持力度不足對集團控制與公司全力之間的匹配程度的看法對集團控制與公司全力之間的匹

33、配程度的看法（有效樣本量31份，多選題）數(shù)據(jù)來源：萊茵達集團調(diào)查問卷，凱捷分析區(qū)域公司區(qū)域公司集團集團29 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project調(diào)查問卷總結(jié)：調(diào)查問卷總結(jié)：資金實力：資金實力：多數(shù)員工認為資金不足，總部持此種觀點比例比區(qū)域公司更高，對于資金使用效率，多數(shù)人認為使用效率一般人力資源：人力資源：多數(shù)人認為人員儲備不足對于人力資源管理，對績效考核和薪酬激勵的意見最大集團的能力現(xiàn)狀：集團的能力現(xiàn)狀：集團和區(qū)域公司認識不一致，但對于未來應(yīng)加強的能力有著較為一致的認同，都認為項目定位策劃能力和資源整合能力需要

34、加強戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源資源能力能力組織組織管控管控戰(zhàn)略態(tài)度：戰(zhàn)略態(tài)度：對戰(zhàn)略態(tài)度有較為一致的認同，都認為未來應(yīng)該穩(wěn)健發(fā)展對現(xiàn)有戰(zhàn)略的理解：對現(xiàn)有戰(zhàn)略的理解：集團對現(xiàn)有戰(zhàn)略的理解不完全一致，主要體現(xiàn)在對非房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的理解不一致，對于房地產(chǎn)，多數(shù)都認為應(yīng)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈上下游業(yè)務(wù)的一體化發(fā)展多數(shù)人認為應(yīng)發(fā)展除住宅以外的多種產(chǎn)品類型對于發(fā)展區(qū)域，多數(shù)認為應(yīng)收縮于長三角幾個主要城市進行發(fā)展對于集團的成功，更多的歸功于戰(zhàn)略的準(zhǔn)確和良好的行業(yè)機會，而不是自身的能力對于未來的風(fēng)險，主要集中于資金緊缺，區(qū)域過度擴張、管理模式陳舊和人力資源短缺幾個方面對于集團與子公司的權(quán)利匹配，集團多數(shù)人認為集團權(quán)力偏弱，子公司則認為

35、集團的支持力度不足30 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project報告目錄報告目錄一一本次研討的目的本次研討的目的二二項目工作回顧項目工作回顧三三調(diào)查問卷統(tǒng)計結(jié)果說明調(diào)查問卷統(tǒng)計結(jié)果說明四四WorkshopWorkshop法的簡要介紹與注意事項法的簡要介紹與注意事項五五萊茵達集團發(fā)展戰(zhàn)略研討萊茵達集團發(fā)展戰(zhàn)略研討31 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander ProjectWorkshop用于產(chǎn)生大量觀點或可選方案。與其他方法相比，它嘗試充分運用所有與會者的

36、創(chuàng)造力, 能激發(fā)更多的觀點和更好的建議在Workshop討論時不產(chǎn)生任何結(jié)果性文件與肯定性判斷產(chǎn)生大量的可選擇方案后，我們就有更好的機會發(fā)掘更多的觀點來幫助我們解決問題WorkshopWorkshop法法產(chǎn)生創(chuàng)造性建議和想法的源泉之一產(chǎn)生創(chuàng)造性建議和想法的源泉之一: : WorkshopWorkshop法法32 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project 介紹問題 凱捷進行思路引導(dǎo) 鼓勵大家自由提出見解 會后以鑒別的眼光討論所有列出的見解 分析整理并作出判斷明確闡述問題明確闡述問題凱捷進行思路引導(dǎo)凱捷進行思路引導(dǎo)與會成

37、員提出見解與會成員提出見解會后分析會后分析整理判斷整理判斷從明確問題到會后評價，從明確問題到會后評價，WorkshopWorkshop法有三個階段法有三個階段33 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project 人人平等所有人暫時拋開自己的職務(wù)，平等的發(fā)表意見人人平等所有人暫時拋開自己的職務(wù)，平等的發(fā)表意見參與研討會應(yīng)當(dāng)注意的事項參與研討會應(yīng)當(dāng)注意的事項 拋開本部門和個人的利益拋開本部門和個人的利益所有的思考都應(yīng)當(dāng)以公司長期的整體的利益為重所有的思考都應(yīng)當(dāng)以公司長期的整體的利益為重 不要評價！不要評價！ 任何想法都沒有對錯

38、任何想法都沒有對錯 發(fā)散思維！說出能想到的任何主意發(fā)散思維！說出能想到的任何主意 見解無專利！鼓勵綜合數(shù)種見解或在他人見解上進行發(fā)揮見解無專利！鼓勵綜合數(shù)種見解或在他人見解上進行發(fā)揮34 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project報告目錄報告目錄一一本次研討的目的本次研討的目的二二項目工作回顧項目工作回顧三三調(diào)查問卷統(tǒng)計結(jié)果說明調(diào)查問卷統(tǒng)計結(jié)果說明四四WorkshopWorkshop法的簡要介紹與注意事項法的簡要介紹與注意事項五五萊茵達集團發(fā)展戰(zhàn)略研討萊茵達集團發(fā)展戰(zhàn)略研討35 2005 Capgemini All r

39、ights reservedMarch 2005 Lander Project通過十年的努力，萊茵達集團已發(fā)展通過十年的努力，萊茵達集團已發(fā)展成為以房地產(chǎn)為主業(yè)，成為以房地產(chǎn)為主業(yè)，年業(yè)務(wù)年業(yè)務(wù)收入約收入約3030億，擁有億，擁有一家一家上市公司的企業(yè)集團上市公司的企業(yè)集團業(yè)務(wù)收入業(yè)務(wù)收入 高速發(fā)展階段 94年，萊茵達集團前身浙江萊茵達經(jīng)濟發(fā)展有限公司成立 開始發(fā)展房地產(chǎn)業(yè) 02年成功買殼上市，成為遼房天A第一大股東初創(chuàng)階段成長階段 開始跨地域發(fā)展，主要集中于長三角地區(qū)199419961998200020022004通過一系列收購和合作開發(fā)獲得快速發(fā)展，進入到南昌、襄樊等多個新區(qū)域發(fā)展進入軟件

40、產(chǎn)業(yè)，嘗試發(fā)展非房地產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)業(yè) 萊茵達集團已發(fā)展成為擁有房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)持有經(jīng)營、軟件開發(fā)等多種產(chǎn)業(yè)，擁有一家上市公司的較大規(guī)模的企業(yè)集團36 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project萊茵達集團現(xiàn)有業(yè)務(wù)分為房地產(chǎn)和非房地產(chǎn)兩大板塊，其中房地產(chǎn)萊茵達集團現(xiàn)有業(yè)務(wù)分為房地產(chǎn)和非房地產(chǎn)兩大板塊，其中房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)占有絕對比重，非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)主要是貿(mào)易開發(fā)業(yè)務(wù)占有絕對比重，非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)主要是貿(mào)易集團集團2004年度主要業(yè)務(wù)收入的比重年度主要業(yè)務(wù)收入的比重集團集團2004年度主要業(yè)務(wù)利潤的比重年度主要業(yè)務(wù)利潤的比重萊茵達集團萊茵

41、達集團房房地地產(chǎn)產(chǎn)開開發(fā)發(fā)軟軟件件媒媒體體產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)貿(mào)貿(mào)易易商商業(yè)業(yè)物物業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營物物業(yè)業(yè)管管理理房地產(chǎn)房地產(chǎn)82貿(mào)易貿(mào)易18貿(mào)易貿(mào)易8房地產(chǎn)房地產(chǎn)91注：根據(jù)各子公司報表簡單合并而成，傳媒、軟件業(yè)務(wù)收入和利潤很小，沒有合并，沒有考慮中茵部分收入，貿(mào)易業(yè)務(wù)收入、利潤根據(jù)權(quán)益法簡單合并37 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project萊茵達的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)是自萊茵達的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)是自20012001年開始，通過抓住良好的整體行業(yè)環(huán)年開始，通過抓住良好的整體行業(yè)環(huán)境取得的快速發(fā)展境取得的快速發(fā)展20022003200415萬平米萬

42、平米33萬平米萬平米70萬平米（計劃數(shù)）萬平米（計劃數(shù)）萊茵達集團區(qū)域拓展?fàn)顩r萊茵達集團區(qū)域拓展?fàn)顩r南昌南昌長三角地區(qū)長三角地區(qū)多個城市多個城市沈陽沈陽襄樊襄樊合肥合肥萊茵達集團房地產(chǎn)竣工面積變化萊茵達集團房地產(chǎn)竣工面積變化38 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project但由于房地產(chǎn)行業(yè)整體表現(xiàn)出的隨國家經(jīng)濟調(diào)控而波動的特點，集但由于房地產(chǎn)行業(yè)整體表現(xiàn)出的隨國家經(jīng)濟調(diào)控而波動的特點，集團房地產(chǎn)業(yè)務(wù)面臨著未來一段時間內(nèi)產(chǎn)業(yè)環(huán)境的不確定性團房地產(chǎn)業(yè)務(wù)面臨著未來一段時間內(nèi)產(chǎn)業(yè)環(huán)境的不確定性-40%-40%-20%-20%0%

43、0%20%20%40%40%60%60%80%80%100%100%120%120%19881988 19891989 19901990 19911991 19921992 19931993 19941994 19951995 19961996 19971997 19981998 19991999 20002000 20012001 20022002 20032003 20042004 20052005商品房屋銷售額增長率商品房屋銷售額增長率全國房地產(chǎn)投資增長率全國房地產(chǎn)投資增長率GDP增長率GDP增長率 1985-1991 1992-1993 1993-1997 1998-現(xiàn)在現(xiàn)在 過熱調(diào)控

44、過熱調(diào)控2002年出臺土地招拍掛制度2003年央行121號文件，提高房地產(chǎn)貸款門檻2004下半年連續(xù)兩次升高貸款利率和首付比例，開始控制需求39 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project國家出臺的一系列政策，從供應(yīng)和需求兩個方面對房地產(chǎn)行業(yè)進行國家出臺的一系列政策，從供應(yīng)和需求兩個方面對房地產(chǎn)行業(yè)進行影響，且力度逐步增強，其目的就是規(guī)范房地產(chǎn)行業(yè)運作，控制房影響，且力度逐步增強，其目的就是規(guī)范房地產(chǎn)行業(yè)運作，控制房地產(chǎn)發(fā)展速度地產(chǎn)發(fā)展速度對供應(yīng)的影響對供應(yīng)的影響對需求的影響對需求的影響土地政策土地政策招拍掛促進了土地

45、供應(yīng)透明化，規(guī)范了房地產(chǎn)企業(yè)行為加強了政府調(diào)控市場的力度提高了土地獲取的難度和成本，資金實力日益重要項目的前期策劃定位、收益測算能力日益重要金融政策金融政策提高項目開發(fā)中企業(yè)自有資金比例，提高銀行貸款的門檻，促進行業(yè)的整合和產(chǎn)業(yè)升級提高房地產(chǎn)商貸款利率，增加資金成本加強對房地產(chǎn)項目貸款使用的監(jiān)控，保證資金封閉運行，使房地產(chǎn)企業(yè)資金調(diào)用難度增大金融政策金融政策貸款利率和首付比例的提高，將控制總體的需求規(guī)模，減慢需求增長，抑制部分區(qū)域房地產(chǎn)需求過熱的現(xiàn)象針對不同購買者的不同貸款審批熱點城市出臺房產(chǎn)轉(zhuǎn)讓增值稅收政策，限制炒房投機，如上海熱點城市限制一年內(nèi)的期房轉(zhuǎn)按揭貸款以限制炒房，如上海促進整個促進

46、整個行業(yè)的規(guī)行業(yè)的規(guī)范、健康范、健康發(fā)展發(fā)展40 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project我國房地產(chǎn)行業(yè)區(qū)域發(fā)展表現(xiàn)出明顯的階梯性分布，宏觀調(diào)控對一我國房地產(chǎn)行業(yè)區(qū)域發(fā)展表現(xiàn)出明顯的階梯性分布，宏觀調(diào)控對一線城市的影響更加顯著，風(fēng)險加劇，二三線城市逐步成為各房地產(chǎn)線城市的影響更加顯著，風(fēng)險加劇，二三線城市逐步成為各房地產(chǎn)企業(yè)關(guān)注的重點，競爭開始加劇企業(yè)關(guān)注的重點，競爭開始加劇- - 區(qū)域市場成熟度分布示意圖區(qū)域市場成熟度分布示意圖 - -區(qū)域經(jīng)濟發(fā)達程度區(qū)域經(jīng)濟發(fā)達程度/ /城市級別城市級別區(qū)域市場區(qū)域市場競爭集中度

47、競爭集中度競爭競爭態(tài)勢態(tài)勢本地企業(yè)為主，缺乏行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌低水平競爭階段中低端產(chǎn)品需求外地、外資、本地企業(yè)共同競爭，行業(yè)巨頭初顯市場集中度緩慢上升，競爭日趨激烈市場需求層次更豐富，競爭手段差異化一線城市一線城市二線城市二線城市三線城市三線城市四線城市四線城市行業(yè)行業(yè)特點特點國際性城市，人口規(guī)模在1000萬左右，消費能力強，外來購買力強（來自全國范圍）擁有較大的高端產(chǎn)品空間多種業(yè)務(wù)模式并存，開發(fā)業(yè)務(wù)仍有較大空間，物業(yè)持有經(jīng)營、服務(wù)發(fā)展迅速，金融業(yè)務(wù)取得發(fā)展中國三大經(jīng)濟區(qū)域的中心城市：北京、上北京、上海海、廣州、深圳等天津、重慶較發(fā)達的省會城市：杭州、成都、沈陽、等區(qū)域經(jīng)濟輻射城市：青島、大連、昆山

48、、珠海等落后的省會城市：青海、呼和浩特、蘭州等縣級市縣城經(jīng)濟不發(fā)達地區(qū)的中心城市，消費能力一般，以本地消費為主開發(fā)業(yè)務(wù)正步入快速發(fā)展，服務(wù)業(yè)務(wù)空間小市場規(guī)模小，消費能力低房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)處于起步階段發(fā)達的區(qū)域經(jīng)濟中心，有較強的消費能力和外來購買力（經(jīng)濟區(qū)域內(nèi)）有一定的高端產(chǎn)品空間開發(fā)業(yè)務(wù)主導(dǎo)，物業(yè)持有及服務(wù)業(yè)務(wù)開始發(fā)展國內(nèi)領(lǐng)先開發(fā)企業(yè)開始進入，沖擊本地企業(yè)，競爭日趨激烈，市場集中度上升開發(fā)占據(jù)主導(dǎo)，房地產(chǎn)服務(wù)起步，發(fā)展速度一般低水平競爭階段中低端產(chǎn)品需求沒有有競爭力的房地產(chǎn)企業(yè)41 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Projec

49、t產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化使競爭日趨激烈，對房地產(chǎn)企業(yè)的資金實力、業(yè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化使競爭日趨激烈，對房地產(chǎn)企業(yè)的資金實力、業(yè)務(wù)能力要求將越來越高，行業(yè)洗牌在所難免務(wù)能力要求將越來越高，行業(yè)洗牌在所難免土地供土地供給透明，給透明，企業(yè)運企業(yè)運營模式營模式改善改善大量資本大量資本進入行業(yè)進入行業(yè)“121號號”文文件件“195號號”文文件件“18號號”文件文件房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)量仍房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)量仍偏多、規(guī)模偏小、偏多、規(guī)模偏小、集中度低集中度低房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)績房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)績效開始出現(xiàn)分化效開始出現(xiàn)分化行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)開行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)開始高速增長，企業(yè)始高速增長，企業(yè)間并購開始大量涌間并購開始大量涌現(xiàn)，行業(yè)集中度逐現(xiàn)

50、，行業(yè)集中度逐步提高步提高業(yè)務(wù)運作日益規(guī)范業(yè)務(wù)運作日益規(guī)范行業(yè)集中度將大幅提高，規(guī)行業(yè)集中度將大幅提高，規(guī)模大、資金雄厚、管理模式模大、資金雄厚、管理模式先進的巨頭將出現(xiàn)先進的巨頭將出現(xiàn)資金實力將成為企業(yè)發(fā)展的資金實力將成為企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素最關(guān)鍵因素規(guī)?；?、專業(yè)化將是我國房規(guī)模化、專業(yè)化將是我國房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的必由之路地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的必由之路產(chǎn)品產(chǎn)品/ /服務(wù)細分，業(yè)務(wù)模式多服務(wù)細分，業(yè)務(wù)模式多樣化趨勢，專業(yè)化程度增加樣化趨勢，專業(yè)化程度增加, ,品質(zhì)要求也更高品質(zhì)要求也更高現(xiàn)在現(xiàn)在20052005？42 2005 Capgemini All rights reservedMarch 200

51、5 Lander Project萊茵達意識到了單一業(yè)務(wù)發(fā)展的風(fēng)險，提出了萊茵達意識到了單一業(yè)務(wù)發(fā)展的風(fēng)險，提出了“7355”“7355”的多業(yè)務(wù)組的多業(yè)務(wù)組合和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)沿產(chǎn)業(yè)鏈上下游業(yè)務(wù)拓展的戰(zhàn)略思路合和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)沿產(chǎn)業(yè)鏈上下游業(yè)務(wù)拓展的戰(zhàn)略思路“7355”戰(zhàn)略，即房地產(chǎn)開發(fā)主業(yè)與新興產(chǎn)業(yè)在集團總資產(chǎn)中的比例為7:3，在資產(chǎn)收益上比例為5:5集團業(yè)務(wù)組合集團業(yè)務(wù)組合房地產(chǎn)金融房地產(chǎn)金融中介服務(wù)（評估、經(jīng)紀、定制等）中介服務(wù)（評估、經(jīng)紀、定制等） 物業(yè)管理物業(yè)管理 物業(yè)持有物業(yè)持有物業(yè)經(jīng)營物業(yè)經(jīng)營 房產(chǎn)開發(fā)房產(chǎn)開發(fā)房屋部件制造房屋部件制造地產(chǎn)開發(fā)地產(chǎn)開發(fā)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一方面向其上

52、游住宅部品生產(chǎn)制造方向發(fā)展。另一方面向下游延伸，即物業(yè)的經(jīng)營、管理和服務(wù)，最終形成產(chǎn)業(yè)鏈一體化的發(fā)展模式43 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project在此戰(zhàn)略思路基礎(chǔ)上，萊茵達集團制定了在此戰(zhàn)略思路基礎(chǔ)上，萊茵達集團制定了20102010年集團業(yè)務(wù)收入達到年集團業(yè)務(wù)收入達到150150億的宏偉目標(biāo)，但對于目標(biāo)的實現(xiàn)并沒有形成清晰具體的規(guī)劃億的宏偉目標(biāo)，但對于目標(biāo)的實現(xiàn)并沒有形成清晰具體的規(guī)劃，無法對集團的發(fā)展進行有效的指導(dǎo)，無法對集團的發(fā)展進行有效的指導(dǎo)約約30億億150億億CAGR30% 現(xiàn)有房地產(chǎn)行業(yè)環(huán)境的變化對

53、集團戰(zhàn)略現(xiàn)有房地產(chǎn)行業(yè)環(huán)境的變化對集團戰(zhàn)略態(tài)度及舉措的影響如何？態(tài)度及舉措的影響如何？ 集團采用怎樣的業(yè)務(wù)組合集團采用怎樣的業(yè)務(wù)組合 各個業(yè)務(wù)如何發(fā)展？各個業(yè)務(wù)如何發(fā)展？ 需要怎樣的資源和能力的支撐？需要怎樣的資源和能力的支撐？ 業(yè)務(wù)的具體發(fā)展規(guī)劃如何？業(yè)務(wù)的具體發(fā)展規(guī)劃如何？ 所需的資源能力有哪些，如何培養(yǎng)？所需的資源能力有哪些，如何培養(yǎng)？2004201044 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project因此因此凱捷期望凱捷期望通過此次通過此次戰(zhàn)略研討會，戰(zhàn)略研討會，就集團戰(zhàn)略中的以下就集團戰(zhàn)略中的以下關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題

54、上達成一致上達成一致，明晰未來的發(fā)展戰(zhàn)略，明晰未來的發(fā)展戰(zhàn)略 1 1）萊茵達集團應(yīng)該采取的）萊茵達集團應(yīng)該采取的戰(zhàn)略態(tài)度戰(zhàn)略態(tài)度 3 3）房地產(chǎn)板塊的業(yè)務(wù)模式問題）房地產(chǎn)板塊的業(yè)務(wù)模式問題 4 4）萊茵達集團的）萊茵達集團的業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)組合（房地產(chǎn)（房地產(chǎn)VSVS非房地產(chǎn)）非房地產(chǎn)） 6 6）房地產(chǎn)板塊的）房地產(chǎn)板塊的資源能力資源能力問題問題 5 5）20102010年年戰(zhàn)略目標(biāo)分解戰(zhàn)略目標(biāo)分解的討論的討論 2 2）萊茵達集團應(yīng)該采取的）萊茵達集團應(yīng)該采取的價值取向價值取向45 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Projec

55、t在迅速變化的市場環(huán)境下，戰(zhàn)略態(tài)度將對公司最終選擇方向產(chǎn)生重在迅速變化的市場環(huán)境下，戰(zhàn)略態(tài)度將對公司最終選擇方向產(chǎn)生重大影響，從調(diào)查問卷的反饋得知，集團大影響，從調(diào)查問卷的反饋得知，集團對對當(dāng)前當(dāng)前的戰(zhàn)略態(tài)度看法不完的戰(zhàn)略態(tài)度看法不完全一致，但對未來應(yīng)采取的戰(zhàn)略態(tài)度有較為一致的認識全一致，但對未來應(yīng)采取的戰(zhàn)略態(tài)度有較為一致的認識數(shù)據(jù)來源：萊茵達集團調(diào)查問卷，凱捷分析比較激進比較激進40非常激進非常激進20比較保守比較保守23穩(wěn)健合適穩(wěn)健合適11其它其它 6對當(dāng)前的戰(zhàn)略態(tài)度的看法對當(dāng)前的戰(zhàn)略態(tài)度的看法（有效樣本量35份）比較激進比較激進20穩(wěn)健合適穩(wěn)健合適80未來應(yīng)該采用的戰(zhàn)略態(tài)度未來應(yīng)該采用的

56、戰(zhàn)略態(tài)度（有效樣本量35份）46 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project凱捷認為不確定的環(huán)境下凱捷認為不確定的環(huán)境下戰(zhàn)略態(tài)度和戰(zhàn)略態(tài)度和戰(zhàn)略舉措的組合戰(zhàn)略舉措的組合將對最終的將對最終的戰(zhàn)戰(zhàn)略略方向產(chǎn)生重大影響方向產(chǎn)生重大影響市場塑造者的目標(biāo)是使行業(yè)朝著自己設(shè)計方向發(fā)展，是要解決如何在市場上創(chuàng)造新機會的問題 要么改造相對穩(wěn)定的第一層次中的行業(yè) 要么努力控制不確定性較高的行業(yè)的市場方向市場適應(yīng)者將當(dāng)前的行業(yè)結(jié)構(gòu)及其未來發(fā)展看成已知事實，只是對市場提供的機會作出應(yīng)變在不確定性較低的環(huán)境中，會選擇競爭的領(lǐng)域和時機在不確定性

57、高的環(huán)境中，依據(jù)他們發(fā)現(xiàn)市場變化并作出快速反應(yīng)的能力來制定戰(zhàn)略 保存實力是一種特殊的適應(yīng)方式。需要從早期開始就逐步增加投資，以便將公司置于得天獨厚的地位利用充分準(zhǔn)確的信息利用較低的成本構(gòu)成或客戶與供應(yīng)商的良好關(guān)系塑造未來塑造未來在確定行業(yè)如何運作上發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)在確定行業(yè)如何運作上發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，如設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)造需求等作用，如設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)造需求等適應(yīng)未來適應(yīng)未來利用在目前市場上發(fā)現(xiàn)和抓住利用在目前市場上發(fā)現(xiàn)和抓住機會的高速度和靈活性機會的高速度和靈活性保存實力保存實力進行充分的投資以便能在該行進行充分的投資以便能在該行業(yè)立足業(yè)立足戰(zhàn)略態(tài)度戰(zhàn)略態(tài)度柯達公司投資數(shù)字攝影，以新技術(shù)取代正為其創(chuàng)造大量利潤的技

58、術(shù)來實現(xiàn)引導(dǎo)市場的目標(biāo)電信服務(wù)業(yè)經(jīng)銷商，他們買賣主要電信商提供的最新產(chǎn)品和服務(wù)，依靠定價和有效的市場運作而非產(chǎn)品革新取得競爭優(yōu)勢現(xiàn)在許多制藥公司在基因治療應(yīng)用市場上實行的就是保存實力戰(zhàn)略，其手段是收購或聯(lián)合擁有相關(guān)技術(shù)的小型生化公司47 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project穩(wěn)妥舉措穩(wěn)妥舉措穩(wěn)妥舉措是指那些將風(fēng)險降至最低，盡量減少虧損保證盈利而不管盈利多少的舉措。如旨在降低成本、收集競爭情報或增加技巧的行動等。經(jīng)理人員多數(shù)憑直覺認為，穩(wěn)妥的舉措是任何戰(zhàn)略都必不可少的要素多方下注的行動多方下注的行動多方下注的目的是盡

59、量減少風(fēng)險，降低損失表現(xiàn):在環(huán)境不確定時先進行少量投資，以便進退有據(jù)，待前景明朗后再做明確的戰(zhàn)略決策保存實力的管理者大多依賴多方下注的做法，市場引導(dǎo)者有時也運用這些戰(zhàn)略大賭一把的做法大賭一把的做法大賭一把是指動用巨額款項，如大型資本投資或收購，結(jié)果可能盈利也可能虧損。引導(dǎo)性戰(zhàn)略經(jīng)常會有大賭一把的情況，而適應(yīng)性戰(zhàn)略和保存實力型戰(zhàn)略則不會如此（如UT斯達康）凱捷認為不確定的環(huán)境下凱捷認為不確定的環(huán)境下戰(zhàn)略態(tài)度和戰(zhàn)略態(tài)度和戰(zhàn)略舉措的組合戰(zhàn)略舉措的組合將對最終的將對最終的戰(zhàn)戰(zhàn)略略方向產(chǎn)生重大影響方向產(chǎn)生重大影響（續(xù)）（續(xù)）未來情景價值1 +2 +3 + 戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略舉措48 2005 Capgemin

60、i All rights reservedMarch 2005 Lander Project公司在面對不確定因素時可以選擇不同的戰(zhàn)略態(tài)度：塑造、適應(yīng)或公司在面對不確定因素時可以選擇不同的戰(zhàn)略態(tài)度：塑造、適應(yīng)或者保存實力，而且可以采取大賭一把、多方下注和穩(wěn)妥舉措的戰(zhàn)略者保存實力，而且可以采取大賭一把、多方下注和穩(wěn)妥舉措的戰(zhàn)略舉措舉措戰(zhàn)略態(tài)度戰(zhàn)略態(tài)度戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略舉措英特爾迅馳手機廠商電信服務(wù)業(yè)、系統(tǒng)集成商在基因醫(yī)藥上的投資企業(yè)GE的多產(chǎn)業(yè)板塊投資寬帶運營商互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂后美國風(fēng)險投資公司加大傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)投資低成本航空公司戰(zhàn)略塑造塑造未來未來保存保存實力實力適應(yīng)適應(yīng)未來未來舉例說明舉例說明49 2005