人力資源管理在跨國兼并和收購中的作用

1、畢業(yè)論文附件：英譯漢（譯文）題目： 人力資源管理在跨國兼并和收購中的作用 原作：美 魯特·V·阿吉萊拉(RuthV.Aguilera) 約翰C·鄧肯(John C.Dencker)譯文 人力資源管理在跨國兼并和收購中的作用 魯特·V·阿吉萊拉和 約翰C·鄧肯摘要 在日益復(fù)雜的全球商業(yè)經(jīng)濟中，跨國兼并和收購（并購）已成為企業(yè)尋求競爭優(yōu)勢的主導(dǎo)增長模式。盡管人力資源管理（HRM）可以在合并過程中起著增值作用，但是現(xiàn)有的研究和證據(jù)卻仍不能明確表明它的這個作用。本論文通過提供合適的戰(zhàn)略框架來評估并購策略和人力資源管理策略兩者之間的聯(lián)系。由于跨

2、國并購是一個復(fù)雜的量級以上的跨國兼并，因此我們主要研究在緊急情況下影響合并成果的措施。我們汲取最近的經(jīng)驗證據(jù)以突出人力資源管理在反應(yīng)雙方戰(zhàn)略配合和跨國并購整合階段中的對資源、流程、和價值觀所起的作用。關(guān)鍵詞 人力資源管理；兼并和收購；企業(yè)管理；國際化管理；資本主義多樣化簡介在日益復(fù)雜的全球商業(yè)經(jīng)濟（阿德勒，1997年）的競爭環(huán)境下，兼并和收購（并購）已經(jīng)成為企業(yè)追求經(jīng)濟增長優(yōu)勢的的主要模式。然而，并購是在未能產(chǎn)生預(yù)期結(jié)果（凱普倫，1999年）的百分之五十國內(nèi)收購和百分之七十跨國收購的大量難題（紐波利和澤拉，1997年）中建立的。學(xué)者們通過研究這些關(guān)于戰(zhàn)略市場進入選擇 (埃納爾和 帕克, 199

3、3年)、市場值估（杰森和路巴克，1983年）、價值創(chuàng)造（哈斯帕拉夫和杰米森, 1991年）、企業(yè)績效（加爾布雷思和斯泰爾斯, 1984年；查特吉，1986年；布萊克本和良，1989年）等發(fā)現(xiàn)，并購過程中的困難來自以下兩個方面：缺乏一個令人信服的戰(zhàn)略理念，可能協(xié)同作用和向被收購方支付過多費用的不切實際的期望。然而，盡管金融和戰(zhàn)略研究已經(jīng)大大增加了我們對并購的了解，但這項研究是不完整的，在很大程度上歸結(jié)于人事責(zé)任承擔(dān)問題的失敗。 為了研究了國際并購中人性化的一面，在人力資源管理領(lǐng)域和國際商業(yè)領(lǐng)域中產(chǎn)生了人力資源管理在并購中的作用的研究，例如對圍繞收購過程中產(chǎn)生的高層管理人員離職的人事問題的研究（威

4、爾士，1988年；坤根-赫格蒂, 2001年)。然而，現(xiàn)有的大部分對人力資源管理領(lǐng)域的研究是依賴于并購中的人事問題傳聞證據(jù)的，這這種現(xiàn)象導(dǎo)致我們對國內(nèi)并購缺乏系統(tǒng)化的理論（亨特和道寧，1990年； 波諾和鮑迪奇，1989年；馬克和莫維斯，1998年）。第二，特別是在并購過程的早期階段，這種源于邊緣角色并由CEO們指定人力資源管理功能的并購缺乏對人力資源管理方面的關(guān)注。只有當(dāng)并購實施后人力資源管理才能作為一個事后的想法來實施，在合并過程中，并購的文獻都主要集中在財務(wù)盡職調(diào)查和戰(zhàn)略問題上面。對人事問題考慮欠周全是由于人力資源管理在并購整合過程中有發(fā)揮重要作用的潛力，例如，通過處理人事爭議問題，強化

5、新型人力資源管理系統(tǒng)和不同文化間的合作，提高領(lǐng)導(dǎo)能力和溝通以降低離職率。然而，歷史文獻根本就沒有從理論的角度解釋人力資源管理是怎樣的一個系統(tǒng)以及如何通過幫助實現(xiàn)合并后潛在的協(xié)同效應(yīng)，達(dá)到實踐創(chuàng)造價值的目標(biāo)。我們認(rèn)為，戰(zhàn)略文獻提供了一個有用的出發(fā)點，是因為人力資源管理在并購整合當(dāng)中扮演的角色在由收購方選擇的戰(zhàn)略依據(jù)上面是有條件的。特別是在并購整合階段，人力資源管理應(yīng)當(dāng)同提高并購成功結(jié)果可能性的戰(zhàn)略方式緊緊相一致。例如，人員編制決定將不同地取決于并購策略是否需要裁員或者是相反的要求保存人力資本和知識。我們通過觀察并購整合階段中組織資源、流程和價值觀的影響來研究人力資源管理策略和并購策略之間的匹配性

6、。人力資源管理在企業(yè)并購整合中的一個額外困難便是，國內(nèi)并購的實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)要比國際并購容易得多。特別是不同的國家和組織環(huán)境可能會給人力資源管理系統(tǒng)造成眾多不明朗因素，使得個別企業(yè)管理中的各種人力資源管理措施實施起來困難重重。原則上，我們不得不承認(rèn)由于國家環(huán)境的獨特性，使人力資源管理在跨國并購和收購的角色與國內(nèi)并購的角色有很大不同。斯巴羅等（1994）指出如果沒有一個收斂的論點，我們將承認(rèn)企業(yè)之間在國際舞臺上的差異主要源于企業(yè)的發(fā)展程度。也就是說，盡管證據(jù)表明了在跨國并購中許多人力資源管理措施往往匯集在一個最佳的能使人力資源管理角色更具可預(yù)測性的單一模式上，這仍然表明了在整合階段實施的其他行為保留

7、了合并公司一方具體的國家特點（蔡爾德，2001年；方克勒等，2002年）。正如蔡爾德和同事的觀察結(jié)果一樣，整合的問題不僅涉及到“多少錢？”而且還涉及到“建立在怎樣的實踐基礎(chǔ)上？”實際上，跨境整合的并購實施起來非常困難，這一切都?xì)w于無視被收購方國情的嵌入式收購模式。因此，為了明確人力資源管理在跨國并購過程中起著一個怎樣成功的重要作用，我們不僅要弄清楚人力資源管理策略和并購策略間的匹配性，而且還要清楚在合并過程中的國家一級應(yīng)急預(yù)案。這樣做的話，我們可以得到一個關(guān)于環(huán)境條件與公司設(shè)立的結(jié)構(gòu)和策略之間的“適當(dāng)”評估（蔡爾德，2003: 244）。國情往往沿著不同層面而被劃分為不同的情況，不同層面例如法

8、律（拉布達(dá)等, 1998）、雇傭系統(tǒng)(馬斯登, 1999年)、經(jīng)濟組織和控制(惠特利, 1999年)或者是公司管理制度(阿奎萊拉和杰克森，2003年)。若按照霍和紹斯基 (2001年)的觀點，我們將國情分為包含大部分經(jīng)濟和公司生活的社會部分兩個大類。我們建議，當(dāng)兩個公司合并同屬于一個集團時，人力資源管理戰(zhàn)略契合點要與之前分屬于兩個不同國家的公司戰(zhàn)略區(qū)分開來。總之，我們建議公司不僅有責(zé)任進一步了解收購戰(zhàn)略中“什么”和“怎樣”（例如，人力資源管理的作用），而且還要認(rèn)清“哪一個”人力資源管理元素能夠達(dá)到跨國并購實施的預(yù)期效果。本文是對這些問題進行闡釋的一個理論嘗試。首先，我們通過分析不同并購類型的戰(zhàn)

9、略理論基礎(chǔ)來研究人力資源管理策略和并購策略之間的匹配性。然后，我們才來考慮如何在更廣泛的制度背景下視情況來嵌入人事問題。以這些偶發(fā)事件和策略為基礎(chǔ)，在跨國并購整合階段，我們指定廣泛的人力資源管理角色，因為當(dāng)并購發(fā)生在不同民族背景下時，它們將和組織資源、過程和價值觀密切相關(guān)。最終，由于我們所討論的人力資源管理不用傭金所有的可能性，我們通過討論在其它情況下這個框架的有效性來進行總結(jié)。企業(yè)并購和組織人力資源管理戰(zhàn)略匹配性戰(zhàn)略人力資源管理文獻指出了調(diào)整公司的人力資源管理策略對于商業(yè)戰(zhàn)略的重要性（佛姆布恩等, 1984; 舒勒和杰克森, 1987年）?；阱X德勒(1962年)的觀念，組織結(jié)構(gòu)是追隨組織戰(zhàn)

10、略的，佛姆布恩和同事（1984年）強調(diào)到，作為主導(dǎo)力量的策略在戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和人力資源管理之間有一個緊密的配合度。舒勒和杰克遜（1987年）證實了這一策略匹配的觀念，在戰(zhàn)略方向不同的公司將會采用相同方式的人力資源管理實踐，改變戰(zhàn)略的公司也傾向于改變他們的人力資源管理實踐。同樣的，桑斯-瓦勒和同事(1999年)在一項對于一西班牙公司的研究中找到了一些人力資源管理實踐和商業(yè)戰(zhàn)略之間的連接之處。我們認(rèn)為，為了并購雙方成功融合，他們需要針對他們的并購戰(zhàn)略對人力資源管理策略進行調(diào)整。因此，有一個對并購策略詳細(xì)的認(rèn)識并能夠劃分人力資源管理在整個過程中扮演怎樣一個角色是非常重要的。此外，為了考慮并購和人力資源管

11、理戰(zhàn)略之間的匹配性，以及幫助人們了解不同類型的并購帶來的人力資源管理挑戰(zhàn)，我們需要依靠三個概念工具：資源、結(jié)構(gòu)和價值觀（鮑爾，2001年）。我們將資源定義為有形資產(chǎn)（人力資本和金錢），無形資產(chǎn)（品牌和人脈）。在企業(yè)并購背景下的人力資源管理下關(guān)于涉及編制、保留資源與終止的決定是非常重要的。過程涉及到公司將資源轉(zhuǎn)化為有價值的產(chǎn)品和服務(wù)。例如在我們的例子中，這些資源將會成為培訓(xùn)和發(fā)展計劃以及評估和獎勵系統(tǒng)。最后，價值觀是員工思考他們要做什么以及為什么要這樣做的思考方式。價值觀能夠塑造員工的優(yōu)先權(quán)和決策觀。下面，我們就根據(jù)最近鮑爾（2001年）和公司并購策略研究來分析戰(zhàn)略文獻對并購戰(zhàn)略關(guān)鍵問題的指引。

12、我們通過并購類型學(xué)和人力資源管理策略以及利用資源、流程和價值觀的人力資源管理實踐來識別它們的匹配性。企業(yè)并購戰(zhàn)略為了爭取有利的競爭條件，公司可以考慮多種普遍的并購策略。例如，二十世紀(jì)七十年代學(xué)者們已經(jīng)將美國聯(lián)邦委員會（FTC）類型學(xué)營利性地運用到企業(yè)并購當(dāng)中，即水平、垂直產(chǎn)品擴展、市場推廣和非相關(guān)企業(yè)并購（聯(lián)邦委員會，1975年），目的就是為了研究并購過程（波諾和鮑迪奇，1989）。然而，上世紀(jì)九十年代的合并思想已經(jīng)導(dǎo)致了大量新形式但并不是充分符合FTC框架的并購策略。因此，在本文中，我們指的是由一群專業(yè)學(xué)者在進行的一次非常廣泛近一年的涉及并購戰(zhàn)略的研究后成立的鮑爾（2001年）戰(zhàn)略并購類型學(xué)

13、。這個類型學(xué)有效地掌握了二十世紀(jì)九十年代跨國企業(yè)并購戰(zhàn)略，它讓我們通過考慮參與并購交易過程公司的決定來提供商業(yè)和人力資源管理策略之間的必要理論聯(lián)系。鮑爾(2001年)提出了五種不同的并購策略:（1）生產(chǎn)過剩型并購；（2）內(nèi)地版圖擴張型并購；（3）新產(chǎn)品或市場開發(fā)型并購；（4）研發(fā)存、技術(shù)相似性并購型；（5）行業(yè)融合型。我們將依次討論這五種并購策略，根據(jù)資源、程序和價值觀來強調(diào)潛在意義下的一般性人力資源管理。當(dāng)一個收購公司為了消除產(chǎn)能過剩而成立一個更高效的公司時生產(chǎn)過剩型并購就產(chǎn)生了。實際上，收購公司為了獲得市場份額而制定戰(zhàn)略目標(biāo)來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，這樣做的是為了消除人力資源部分因素。這種類型的并購

14、經(jīng)常產(chǎn)生在具有產(chǎn)能過剩特點的寡頭行業(yè)和具有相似規(guī)模的企業(yè)。例如，有很多產(chǎn)能過剩型并購發(fā)生在石油企業(yè)（如英國石油公司對委內(nèi)瑞拉的并購）和汽車制造業(yè)（例如戴姆勒收購克萊斯勒）。在這種類型的并購中有一個值得關(guān)注的重要問題是，雖然并購實體的程序和價值觀經(jīng)常具有相似性，源于近似于平等并購的相對差異能夠在哎并購整合中制造難題。內(nèi)地擴張性并購發(fā)生在公司力求擴大版圖，經(jīng)常在剩余地方選取運營單位地址。在許多情況下，大公司收購規(guī)模較小的公司時，他們試圖保持完整,因此這些公司傾向于保留當(dāng)?shù)毓芾砣藛T。這種類型的并購經(jīng)常發(fā)生在銀行部門，例如第一銀行收購幾個地區(qū)的銀行。雖然這種并購和產(chǎn)能過剩型并購相似，因為他們都牽涉到固

15、結(jié)行業(yè)，但是他們之間有明顯的差異，內(nèi)地擴張型并購更傾向于發(fā)生在一個產(chǎn)業(yè)生命周期的開始階段。從戰(zhàn)略方面來講，擴張“是為了實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和范圍以及與建筑行業(yè)巨頭合作（鮑爾2001: 98）”，然而，產(chǎn)能過剩型并購是為了力求減少生產(chǎn)能力和重復(fù)性。雖然在地理擴張型并購當(dāng)中人力資源幾乎不能任意處理人力資源問題，這些合并實體的過程和價值觀和產(chǎn)能過剩型并購相比是由很大的差異的。然而，由于收購方的規(guī)模一般都比被收購方規(guī)模大，源于地理差異的沖突不會和產(chǎn)能過剩型并購發(fā)生的沖突一樣普遍。新產(chǎn)品或新市場開發(fā)型并購涉及擴大產(chǎn)品線或者跨越國界，但是出售產(chǎn)品不直接參與另一方的競爭，或者當(dāng)公司尋求地理多樣化時，比如，當(dāng)兩家公司

16、都生產(chǎn)相同產(chǎn)品，才在不同的市場銷售（波諾和鮑迪奇, 1989: 63）。實際上，在這種類型的并購中，公司尋求在較小飽和的市場上投資以取得長期戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)常這樣做是為了獲取規(guī)模經(jīng)濟需求以應(yīng)對全球化競爭（韋斯頓等, 2001: 350）。新產(chǎn)品或新市場開發(fā)并購成功的可能性依賴于并購企業(yè)的相關(guān)規(guī)模以及在并購當(dāng)中企業(yè)所具有的經(jīng)驗。例如，像通用公司一樣的大型公司收購了許多相較小的企業(yè)，這因此增加了他們在后來成功的合并機會。和內(nèi)地擴張型并購一樣，新產(chǎn)品和新市場開發(fā)型并購中的人力資源在新的實體當(dāng)中經(jīng)常保持不變狀態(tài)。在新產(chǎn)品和新市場開發(fā)型并購中，一些公司在改變被收購公司的程序和價值觀上面遇到難題，尤其是跨國企

17、業(yè)并購。例如，當(dāng)瑪莎百貨收購一個公司時加拿大最高法院就經(jīng)歷了地理分布方面的問題。與此形成鮮明對比的是，1992年通用公司收購意大利引擎制造商諾必隆時，通用公司介紹了他們的系統(tǒng)只有按順序加班（鮑爾，2001年）。通用公司覺得在短期內(nèi)最關(guān)鍵的是為了讓諾必隆的管理者運用通用的資源來發(fā)展他們的經(jīng)濟。研發(fā)存、技術(shù)相似型并購發(fā)生在收購作為增添渠道的一種手段，通過收購創(chuàng)新型企業(yè)而不是閉門造車以適應(yīng)新的研發(fā)知識或技術(shù)力量（格蘭德斯得和斯約蘭德, 1990年）。這種并購類型下的收購方一般都比被并購方強大，有時候會有像微軟和思科系統(tǒng)一樣顯著的實際并購經(jīng)驗來參考。在一個作為替代技術(shù)研發(fā)的并購當(dāng)中，人力資源和知識的保

18、留是一個極其重要的目標(biāo)。新興形成實體的過程和價值觀將會可能需要改變，十個企業(yè)員工感覺他們的價值更多的觀受限于收購方企業(yè)的官僚結(jié)構(gòu)。因此，這種跨國并購類型的成功在很大程度上取決于被并購公司的整合能力和收購公司的學(xué)習(xí)能力。然而，整合問題將會成為產(chǎn)業(yè)隊伍問題。例如，信息技術(shù)公司（IT）的產(chǎn)品開發(fā)周期要比制藥公司的開發(fā)周期短得多，這預(yù)示著在IT行業(yè)需要更加高效的整合。一個行業(yè)的收斂性并購涉及到從現(xiàn)有界限模糊的產(chǎn)業(yè)中創(chuàng)造出一個新的產(chǎn)業(yè)。這種類型的一個例子是派拉蒙和百事達(dá)的維亞康姆外資并購案。雖然這種類型的并購在將來會增加，這是罕見并且未完全被理解的，這使它難以得到有效分析。此外，這種類型的并購中的被收購

19、方總是被隨意安排而與之保持距離的，也許在相當(dāng)程度上比研發(fā)存、技術(shù)相似性并購型更嚴(yán)重，因為整合是需要創(chuàng)造價值而不是渴望創(chuàng)造一個對稱的組織來驅(qū)動的。總之，以上簡要的討論表明，每個并購戰(zhàn)略都將涉及到不同的人力資源管理策略。在下一節(jié)里，我們將通過引入國家背景的各個方面來總結(jié)更多的復(fù)雜性。企業(yè)跨國并購背景權(quán)變理論表明公司戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)將依賴于環(huán)境條件,環(huán)境越是呈現(xiàn)多樣化公司結(jié)構(gòu)就越復(fù)雜（勞倫斯和洛奇，1967年）。由于一個組織當(dāng)中某些部分和環(huán)境影響相比更具開放性，在組織內(nèi)部，組織結(jié)構(gòu)中更為廣闊背景下的效果各有不同。例如，舒勒和杰克遜（1987年）認(rèn)為，管理實踐需要符合環(huán)保要求，所以，預(yù)期的工作行為才會出現(xiàn)，

20、舒勒（2001年）還指出了這個概念是怎樣有效的在國際合資企業(yè)中實現(xiàn)的。實際上，組織被嵌入進了國家和像歐盟那樣的超國家環(huán)境里，這種環(huán)境可以提供為跨國并購提供競爭優(yōu)勢來源同時也能起到制約作用。例如，環(huán)境通過法律體系如歐盟委員會來影響商業(yè)活動，這種影響能夠反對兩個美國MCI和世通公司3700萬美元的合作。這種結(jié)果能夠令組織不至于在真空中運行，更確切的說，這種影響存在于某些國家邊界。因此，關(guān)鍵是分清國家環(huán)境在什么時候以及如何影響跨國并購。嵌入性觀念表明，環(huán)境特質(zhì)如機構(gòu)或文化影響組織策略和結(jié)構(gòu)。民族文化常常反映在一個國家的組織和管理實踐當(dāng)中，如個人表現(xiàn)獎，注重團隊合作，短期效果和分散式和非正式的組織結(jié)構(gòu)（施奈德，1989年）。.國家被認(rèn)為是在沿著民族文化維度下具有類似性或兼容性，他們的經(jīng)營風(fēng)格傾向于發(fā)生在合作關(guān)系高度密切的狀態(tài)下（卡特萊特和庫珀，1993年）。從事跨國并購的企業(yè)需要注意民族文化差異所帶來的可能后果，正如跨文化管理研究報告指出的那樣，個人