第五章需求預測及生產計劃

1、需求預測需求預測生產能力測定生產能力測定綜合計劃綜合計劃主生產計劃主生產計劃物料需求計劃物料需求計劃 5.1.1 預測基本概念及分類 5.1. 2 定性預測 5.1.3 定量預測預測是對未來可能發(fā)生的事件的預計與推斷。預測不僅是長期的戰(zhàn)略性決策的重要輸入，也是短期的日常運作的重要基礎。預測為企業(yè)編制計劃、協(xié)調內部各項活動提供了堅實基礎。需求預測直接影響著企業(yè)生產與運作中的計劃和決策。 對備貨定企業(yè)（MTS）預測回答了需要什么和需要多少的問題，他是制定生產計劃的前提。： 需求預測：預測未來一定時期對某產品需求數(shù)量和發(fā)展趨勢、企業(yè)該產品的市場占有率等，備貨型企業(yè)的計劃和決策都基于預測的基礎之上備貨

2、型企業(yè)的計劃和決策都基于預測的基礎之上廣告需求質量銷售努力信用政策服務信譽產品和服務的設計企業(yè)輸入輸出商業(yè) 周期產品 生命 周期時間顧客 購買 計劃競爭者 的努力 與價格顧客 偏好隨機 變動企業(yè)的努力反饋 長期預測 中期預測 短期預測按主客觀因素所起的作用分類 定性預測方法 定量預測方法 長期預測：是企業(yè)長期發(fā)展規(guī)劃、產品開發(fā)研究計劃、投資計劃、生產能力擴充計劃的依據(jù)； 利用市場調研、技術預測、經濟預測等方法，加上綜合判斷來完成，其結果大多是定性的描述。中期預測中期預測是制定年度生產計劃、季度生產計劃、銷售是制定年度生產計劃、季度生產計劃、銷售計劃、生產與庫存預算、投資和現(xiàn)金預算的依據(jù)。計劃、

3、生產與庫存預算、投資和現(xiàn)金預算的依據(jù)?？赏ㄟ^集體討論、時間序列、回歸法、經濟指數(shù)相關可通過集體討論、時間序列、回歸法、經濟指數(shù)相關法等方法結合判斷而做出。法等方法結合判斷而做出。 短期預測：調整生產能力、采購、安排生產作業(yè)計劃等具體生產經營活動的依據(jù)。可利用趨勢外推、指數(shù)平滑等方法與判斷有機結合給出。u定性預測方法 定性預測主要運用經驗的或事理的分析判斷方法，對未來可能出現(xiàn)的情況作出估計，但并非不運用數(shù)據(jù)，只是不使用成套的數(shù)學模型； u定性預測方法常用的主要有用戶調查法、銷售人員意見匯集法、專家評估法（德爾菲法）。u定量預測方法 定量預測是通過使用歷史數(shù)據(jù)或因素變量來建立數(shù)學模型而進行預測工作

4、的，如回歸分析法、平滑預測法等。 u定量預測方法主要有移動平均法、指數(shù)平滑法、趨勢外推法、回歸分析法等，這些方法可歸為兩類：一類是時間序列預測方法，另一類是因果預測方法。 u時間序列預測方法。它是假定將來是過去的函數(shù)，即用市場需求的歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù)，預測需求的未來發(fā)展和變化。正常情況下，由于市場需求一般具有隨時間連續(xù)變化的特征，故時間序列預測法通常能收到較好的效果。 u因果預測方法。它根據(jù)事物之間的因果關系來預測事物的發(fā)展和變化。如商品房銷售預測的因果模型可包括廣告預算、競爭對手的價格、家庭平均收入水平等因素。預測預測方法方法定性預測定性預測Subjective-based on human ju

5、dgment定量定量預測預測德爾菲法德爾菲法部門主管意見法部門主管意見法用戶調查法用戶調查法銷售人員意見匯集法銷售人員意見匯集法因果模型因果模型時間序時間序列模型列模型加權移動平均法加權移動平均法指數(shù)平滑法指數(shù)平滑法簡單移動簡單移動移動平均法移動平均法Objective-derived from analysis of data優(yōu)點： 避免了專家會議存在的崇拜權威，一邊倒、隨大流等弊端。 有組織咨詢，在資料不全或不多的情況下均可使用 簡明直觀，預測結果可共計劃人員參考。缺點： 專家的選擇沒有明確的標準 預測結果的可靠性缺乏嚴格的科學分析。u首先成立預測小組。任務是： 1確定預測主題。 2選擇專

6、家。選擇時要注意三個問題：首先是廣泛性。其次是自愿性。最后是人數(shù)要適度。參加預測的專家愈多，預測精度將愈高。一般以20-50人為宜。 3編制預測事件一覽表。有：預測某事件實現(xiàn)的時間。預測事件的相對結構比重。選擇性預測。排序性預測。簡明詢問。u其次進行輪番征詢工作。一般采用三輪制，按以下步驟進行： 第一輪。發(fā)給專家預測主題及相應的預測事件表，請其在一定期限內將應答寄回。預測小組在對應答結果整理、統(tǒng)計和分析的基礎上，制定第二輪函詢表。它所列預測事件的預測目標更加集中和明確，表述也更準確。 第二輪。將第一輪表的統(tǒng)計結果和第二輪函詢表發(fā)給專家。請專家提出或修改自己的預測，并說明理由，也可以對第一輪統(tǒng)計

7、結果提出質疑。收到專家回復后進行統(tǒng)計分析，將分析整理結果再反饋給專家。 第三輪。將第二輪初步所得預測結果制定成第三輪函詢表發(fā)給專家，請其提出評價意見和理由，寄回。 最后是應答結果的最終處理。 當對新產品或缺乏銷售記錄的產品需求進行預測時，常采用此方法，對現(xiàn)實或潛在客戶進行調查，了解用戶對產品及特征的期望，再考慮本企業(yè)的可能市場占有率，對各種信息綜合處理即可得到作序的預測結果。優(yōu)點： 預測來源于顧客，較好的反應了市場的需求情況； 可了解顧客不購買的原因，有利于改進產品和有針對性的展開促銷活動 可了解顧客對產品優(yōu)缺點的看法 缺點： 很難獲得顧客的真誠合作 顧客期望不等同于實際購買，且期望容易變化

8、由于對顧客了解不多，調查時需耗費較多的人力和時間。 召集銷售、生產、采購、財務、研發(fā)等各部門主管開會討論，與會人員發(fā)表個人意見，提出預測值，后由召集人按照某種方法對所有單個的預測值進行綜合處理，及得預測結果。優(yōu)點： 無需準備和統(tǒng)計歷史資料 匯集了各個主管的經驗和判斷 缺乏足夠的歷史資料，此法較有效。缺點： 由于是各主管的主管意見，故預測結果缺乏嚴格的科學性 與會人員之間相互影響，制約 因預測是集體討論的結果，故無人對其正確性負責 發(fā)揮基層銷售人員的積極性，由各地區(qū)的銷售人員根據(jù)其人的判斷給出預測，匯總、綜合后形成整個企業(yè)的預測結果。優(yōu)點： 預測值很容易按地區(qū)、分支機構、銷售人員、產品分開 由于

9、取樣較多，預測結構較具穩(wěn)定性 由于銷售人員的意見受到了重視，增加了其銷售的決心缺點： 帶有銷售人員的主管偏見 受到局部地區(qū)的影響，預測結果不容易正確 當預測結果作為銷售人員未來的銷售目標時，預測值易被低估 當預測涉及緊俏商品時，預測值易被高估。定量定量預測預測因果模型因果模型時間序時間序列模型列模型加權移動平均法加權移動平均法指數(shù)平滑法指數(shù)平滑法簡單移動簡單移動移動平均法移動平均法定量預測模型的基本前提：假設過去存在的變量之間的定量預測模型的基本前提：假設過去存在的變量之間的關系和相互作用機理，今后仍將存在并繼續(xù)發(fā)揮作用。關系和相互作用機理，今后仍將存在并繼續(xù)發(fā)揮作用。時間序列分析預測時間序列

10、分析預測以時間為獨立變量，利用過去需求隨以時間為獨立變量，利用過去需求隨時間變化的關系來估算未來的需求時間變化的關系來估算未來的需求因果預測因果預測利用變量（可以包括時間）之間的相互關系，利用變量（可以包括時間）之間的相互關系，通過一種變量的變化來預測另一種變量的未來變化通過一種變量的變化來預測另一種變量的未來變化u時間序列分解。一個典型的時間序列可包含四種因素： 趨勢。需求的變化趨勢，數(shù)據(jù)可以是一段時間的逐漸向上、向下或平穩(wěn)的移動。 季節(jié)。隨季節(jié)的變化增加或減少，具有重復發(fā)生的規(guī)律。 周期。在較長的時間（1年以上）圍繞趨勢作有規(guī)律的上下波動。這種波動被稱作經濟周期。它可以沒有固定的周期。 隨

11、機。偶然、非經常原因引起的數(shù)據(jù)變動。它們沒有可識別的形式。時間序列及其構成時間序列及其構成產 品 或 服 務 需 求季節(jié)高峰趨勢實際需求曲線平均需求隨機波動時間時間序列是按一定時間序列是按一定的時間間隔和事件的時間間隔和事件發(fā)生的先后順序排發(fā)生的先后順序排列起來的數(shù)據(jù)構成列起來的數(shù)據(jù)構成序列序列5.1.3定量分析定量分析移動平均法移動平均法移動平均法：是對歷史數(shù)據(jù)按順序逐點分段移動平移動平均法：是對歷史數(shù)據(jù)按順序逐點分段移動平均，以反映產品需求的長期變化趨勢。均，以反映產品需求的長期變化趨勢。 簡單移動平均簡單移動平均 加權移動平均法加權移動平均法nAAAAFnttttt321這種方法便于簡單

12、預測，但沒有考慮數(shù)據(jù)的不規(guī)則性，季這種方法便于簡單預測，但沒有考慮數(shù)據(jù)的不規(guī)則性，季節(jié)性的變化。節(jié)性的變化。簡單移動平均的計算公式為：簡單移動平均的計算公式為：tF 對下一期的預測值；n 移動平均的時期個數(shù)；nttttAAAA,321 前期、前兩期、前三期直至前n期的實際值周次 需求 3周 9周12345678910111213141580014001000150015001300180017001300170017001500230023002000106713001333143315331600160015671567163318332033136714671500155616441733

13、N越大，預測越大，預測的穩(wěn)定性越高的穩(wěn)定性越高銷售月份銷售月份t月平均銷售月平均銷售Xt一次平均值一次平均值Mt二次平均值二次平均值Mt21月15322月16453月177016494月179017355月15511703.671695.896月184017271721.897月188017571729.228月1830185017789月192118771828計算：計算： 1、 計算一次移動平均值：計算一次移動平均值： M3=（X3+X2+X2）/3=（1770+1645+1532）/3=1694 M4=（X4+X3+X2）/3=（1790+1770+1645）/3=1735實例：利用實例

14、：利用A產品前產品前3個季度銷售量，預測第個季度銷售量，預測第10、11月份銷售。（月份銷售。（N=3） 2、 計算二次移動平均值： M52=（M5+M4+M3）/3=（1703.67+1735+1649）/3=1695.89 M62=（M6+M5+M4）/3=（1727+1703.67+1735）/3=1721.89 簡單移動平均的各元素權重都相等，而加權移動平均簡單移動平均的各元素權重都相等，而加權移動平均的權重值可以不同。當然，其權重之和必須等于的權重值可以不同。當然，其權重之和必須等于1 1。權重的選擇：經驗法和試算法是選擇權重的最簡單的方法。一般而經驗法和試算法是選擇權重的最簡單的方

15、法。一般而言，最近期的數(shù)據(jù)最能預示未來的情況，因而其權重言，最近期的數(shù)據(jù)最能預示未來的情況，因而其權重應大些。但是，其數(shù)據(jù)是季節(jié)性的，故權重也應是季應大些。但是，其數(shù)據(jù)是季節(jié)性的，故權重也應是季節(jié)性的，一般對季節(jié)性產品季節(jié)權重系數(shù)要大。由于節(jié)性的，一般對季節(jié)性產品季節(jié)權重系數(shù)要大。由于加權移動平均能區(qū)別對待歷史數(shù)據(jù)，因而在這方面要加權移動平均能區(qū)別對待歷史數(shù)據(jù)，因而在這方面要優(yōu)于簡單移動平均。優(yōu)于簡單移動平均。1niiw計算公式321www、第t-1,t-2,t-3期實際銷售額的權重321www計算實例一家百貨店發(fā)現(xiàn)在某一家百貨店發(fā)現(xiàn)在某4 4個月的期間內，其最佳個月的期間內，其最佳預測結果由

16、當月實際銷售額的預測結果由當月實際銷售額的40%40%，倒數(shù)第，倒數(shù)第2 2個個月銷售額的月銷售額的30%30%，倒數(shù)第，倒數(shù)第3 3個月的個月的20%20%和倒數(shù)第和倒數(shù)第4 4個月的個月的10%10%，其四個月的銷售額分別為，其四個月的銷售額分別為100,90,105,95100,90,105,95。第五個月的預測值為。第五個月的預測值為M5 0.40950.301050.20900.10 100 97.5 移動平均法只考慮最近的N各實際數(shù)據(jù)，指數(shù)平滑法則考慮所有的歷史數(shù)據(jù)，對近期實際數(shù)據(jù)權重大，遠期實際數(shù)據(jù)權重小。 指數(shù)平滑法是從移動平均法演變過來的，是將現(xiàn)在實際值和上一周期指數(shù)平滑值加

17、權平均。該方法是對各期數(shù)據(jù)按照發(fā)生的先后次序不同分別給出具有指數(shù)變化規(guī)律的權值，求出加權平均值，以此為基礎進行預測，其實質是一種特殊的加權平均法 一次指數(shù)平滑 二次指數(shù)平滑 三次指數(shù)平滑 計算公式為： 第t期的一次指數(shù)平滑值 第t-1期的一次指數(shù)平滑值 第t期的實際發(fā)生值 指數(shù)平滑系數(shù)，St1axt(1a)St11St1St11xta0 a1St1axt(1a)St11St1St11a xtSt11()遞推公遞推公式式假定一組時間序列假定一組時間序列tXXX, 2, 10111SXXStttt）（）（aaaaa 一次指數(shù)平滑法主要用于短期的預測或對原始數(shù)據(jù)的處理；歷史數(shù)據(jù)有上升或下降趨勢的需求

18、序列時，就要采取二次指數(shù)平滑法進行預測；St2aSt1 1a()St12第第t期的二次期的二次指數(shù)平滑值指數(shù)平滑值第第t期的一次期的一次指數(shù)平滑值指數(shù)平滑值第第t-1期的二次期的二次指數(shù)平滑值指數(shù)平滑值例3.1：某公司的月銷售額記錄如表3-3所示，試取a= 0.4,S1=11.00,計算一次指數(shù)平滑預測值。 解 a=0.4 S2= 0.4*10+（1-0.4）*11=10.6St1axt(1a)St11市場預測中有許多因果關系因素，如：購買力隨工資增加；市場預測中有許多因果關系因素，如：購買力隨工資增加；雨具銷售隨雨天延長；雨具銷售隨雨天延長；因果關系的第一步是找出真正呈因果關系的那些事件。一

19、般因果關系的第一步是找出真正呈因果關系的那些事件。一般地，主要變量間無因果關系，但在某些間接情況下，一些主地，主要變量間無因果關系，但在某些間接情況下，一些主要變量可能暗含了另一些可能事件。其他的非因果關系可視要變量可能暗含了另一些可能事件。其他的非因果關系可視為偶然聯(lián)系。為偶然聯(lián)系。以下為一個用因果關系進行預測的例子以下為一個用因果關系進行預測的例子例：例：因果關系預測因果關系預測 位于卡彭塔里亞市的地毯商城保存了歷年位于卡彭塔里亞市的地毯商城保存了歷年的地毯銷售記錄（以平方碼為單位）和該地區(qū)歷年來批準的的地毯銷售記錄（以平方碼為單位）和該地區(qū)歷年來批準的新建房屋數(shù)，數(shù)據(jù)如下：新建房屋數(shù)，數(shù)

20、據(jù)如下：年份 新房屋（x平方碼） 地毯銷量（y平方碼）1989 18 130001990 15 12000 1991 12 110001992 10 100001993 20 140001994 28 160001995 35 190001996 30 170001997 20 13000方程：y = 7000 + 350 x設1998年新建房為25，則 y =7000 + 350 25 = 15750碼u線性回歸預測法是運用一個自變量x（它不再是時間）進行預測的方法，設預測的因變量仍為 。則有： u ua截距 u b斜率 u上式中的回歸系數(shù)a，b可通過以往的實際數(shù)據(jù)用最小二乘法確定，從而求出

21、線性回歸方程式。 Ytabxy 22xNxyxNxybaybxNyyNxx,式中：u 美格房地產公司近幾年在經營商品房的過程中發(fā)現(xiàn)，公司收益取決于家庭人均收入水平。下表為1993年至1998年該公司收益與公司所在地的家庭人均收入。當1999年家庭人均收入為5500元時，請預測該公司的收益值。年份公司收益y（百萬元）家庭人均收入x（千元）2xXy2y199319941995199619971998.310.95.212.2515.2119.3623.0425.0027.0416.8022.2330.8039.8454.5064.4823.

22、0432.4949.0068.89118.81153.7649.126.8121.90228.65445.9918. 861 .4947. 468 .26NyyNxx373.1247. 4598. 418. 8598. 447. 4690.12118. 847. 4665.228222xbyaxNxyxNxybxy598. 4373.12因此，估計的回歸方程為：u相關系數(shù)用來描述兩個變量間線性關系的密切程度或強度，通常可記為r，它是介于-1至+1之間的任何值。 u當r=0時，說明y的變化與x無關；當r=+1時，說明y與x正完全相關；當r=-1時，說明y與x負完全相關；當0r1時，說明y與x正相

23、關。 u用上例的數(shù)據(jù)計算相關系數(shù)。 u相關系數(shù)為0.95，表明公司收益與家庭人均收入存在顯著相關，也說明使用該回歸方程進行預測，結果是可靠的。 u現(xiàn)在，我們可以用回歸方程預測1999年美格公司的收益了。 )()(2222yyNxxNyxxyNr95. 007.5902.56)1 .4999.4456)(8 .2690.1216(1 .498 .2665.228622r百萬元）(92.125 . 5598. 4373.12598. 4373.121999xyu計算估計的標準誤差 （回歸標準差）。 u其中N為數(shù)據(jù)點的個數(shù)，上式可用于建立點估計的預測區(qū)間。 u我們現(xiàn)在來計算上例中美格公司收益估計的標

24、準誤差。 u美格公司1999年收益預測值為：12.920.737百萬元。22,NxybyaySxy百萬元）(737. 05429. 02665.228598. 41 .49)373.12(99.445,xySxyS,設 為實測值，y 為公式值，則 為誤差，令 根據(jù)最小二乘法，則： y yy111 yy minQ min(i2i1n) minyi(abx)i1n00bQaQ，xbyaxxmxyxymbiiiiii22)(基本思想是試圖使各數(shù)據(jù)點與回歸直線上的相應點間的垂直距離平方和最小手擬趨勢線是根據(jù)圖中確定截距a和斜率b，而最小二乘法求解的公式為：得： 令：1996年1997年1998年199

25、9年2000年一月20003000200050005000二月30004000500040002000三月30003000500040003000四月30005000300020002000五月40005000400050007000六月60008000600070006000七月700030007000100008000八月60008000100001400010000九月1000012000150001600020000十月1200012000150001600020000十一月1400016000180002000022000十二月8000100008000120008000某公司199

26、6-2000年各月的銷售收入如下表所示,請用移動平均和指數(shù)平滑的方法對2001年各月的收入進行預測。生產能力的定義 生產能力是指在一定時期內（通常是一年）和一定的技術組織條件下，經過綜合平衡后所能生產的一定種類產品最大可能的量 。 生產能力生產能力生產需求生產需求（生產負荷（生產負荷）能力計劃能力計劃能力計劃：檢驗可提供生產能力和制造任務需求之間：檢驗可提供生產能力和制造任務需求之間是否平衡，以避免能力不足和能力過剩。是否平衡，以避免能力不足和能力過剩。 生產能力可以按年、季、月、日、班、小時計算，但通常按年來計算。 生產能力以實物指標為計量單位 工業(yè)企業(yè)：噸、件、臺等； 醫(yī)院：病床、就診人數(shù)

27、； 賓館：床位； 公交公司：運營路線、汽車班次。 企業(yè)的生產能力可分為三種：o設計能力是企業(yè)在建廠時期按照當時的設計規(guī)劃所能達到的生產能力。o查定能力是在沒有設計能力或雖有設計能力，但由于企業(yè)的產品方案、協(xié)作關系和技術組織條件發(fā)生了很大的變化，原有設計能力不能反映實際情況，由企業(yè)重新調查核定的生產能力。o現(xiàn)實能力(計劃能力)指企業(yè)在計劃年度內實際可能達到的生產能力。 規(guī)模經濟企業(yè)的生產經濟效益與生產量有關，這種隨著生產規(guī)模的改變，經濟效益發(fā)生改變的現(xiàn)象是規(guī)模經濟。 范圍經濟(Scope Economy)是生產系統(tǒng)能夠提供的產品品種的數(shù)量的能力。生產能力的計劃必須考慮規(guī)模經濟的問題。企業(yè)生產能力

28、的計劃必須考慮規(guī)模經濟的問題。企業(yè)的生產能力必須大于最低的生產規(guī)模；但是生產的生產能力必須大于最低的生產規(guī)模；但是生產規(guī)模并不是越大越好，也存在一個最佳經濟規(guī)模規(guī)模并不是越大越好，也存在一個最佳經濟規(guī)模的問題。的問題。 企業(yè)生產設施生產的產品品種系列越寬，范圍經企業(yè)生產設施生產的產品品種系列越寬，范圍經濟就越強，生產系統(tǒng)的品種柔性就越強。濟就越強，生產系統(tǒng)的品種柔性就越強。 什么是規(guī)模經濟？什么是規(guī)模經濟？ 對于一個給定的生產設施，總有一個合對于一個給定的生產設施，總有一個合適的年產量使其平均單位成本最小。適的年產量使其平均單位成本最小。本最佳作業(yè)水平本最佳作業(yè)水平成本成本產出產出 每種設施都

29、有自己獨特每種設施都有自己獨特的最佳作業(yè)水平，在所有的最佳作業(yè)水平，在所有其他因素相同的情況下，其他因素相同的情況下，設施的最佳作業(yè)水平越高，設施的最佳作業(yè)水平越高，所需的投資就越大。所需的投資就越大。什么是范圍經濟？什么是范圍經濟？ 是指在一個高度柔性的生產設施中生產多種型是指在一個高度柔性的生產設施中生產多種型號的產品，比在各自獨立的生產設施中生產更經號的產品，比在各自獨立的生產設施中生產更經濟。濟。 在用戶需求多樣化的今天，范圍經濟成為企業(yè)在用戶需求多樣化的今天，范圍經濟成為企業(yè)生產能力發(fā)展需要考慮的一個重要問題。生產能力發(fā)展需要考慮的一個重要問題。 決定一個企業(yè)生產能力的因素是多方面的

30、，可以用一個魚刺圖表示，2022-3-2855 三個：o生產中的固定資產的數(shù)量o設備的工作時間o設備（生產面積）的生產率定額 2022-3-2856計算生產能力時的設備數(shù)量，是指企業(yè)所擁有的全部能夠用于計算生產能力時的設備數(shù)量，是指企業(yè)所擁有的全部能夠用于生產的機械設備數(shù)，包括：正在運轉的機器設備；正在修理、生產的機械設備數(shù)，包括：正在運轉的機器設備；正在修理、安裝或準備修理、安裝的機器設備；因生產任務不足或其他不安裝或準備修理、安裝的機器設備；因生產任務不足或其他不正常原因暫時停用的設備。正常原因暫時停用的設備。2。不包括：。不包括： （1）判定不能修復、決定報廢的設備。）判定不能修復、決定

31、報廢的設備。 （2）不配套的設備）不配套的設備 （3）留作備用的設備）留作備用的設備 （4）封存待調的設備）封存待調的設備生產面積是指造型、裝配等的工作地、通道、工作地生產面積是指造型、裝配等的工作地、通道、工作地旁邊的零部件存放地及運輸設備所占面積。旁邊的零部件存放地及運輸設備所占面積。設備工作時間分為制度工作時間和有效工作時間。設備工作時間分為制度工作時間和有效工作時間。制度工作時間是指在規(guī)定的工作制度下，設備可工作（或利用）的時間數(shù)。年制度工作時間的制度工作時間是指在規(guī)定的工作制度下，設備可工作（或利用）的時間數(shù)。年制度工作時間的計算公式如下：計算公式如下：T0=（DyDh）f式中式中T

32、0 年制度工作時間；年制度工作時間； Dy全年日歷日數(shù)；全年日歷日數(shù)； Dh全年節(jié)假日數(shù)；全年節(jié)假日數(shù)；f每日制度工作小時數(shù)。每日制度工作小時數(shù)。 有效工作時間是在制度工作時間中，扣除設備修理停歇時間后的工作時間總數(shù)，即：有效工作時間是在制度工作時間中，扣除設備修理停歇時間后的工作時間總數(shù)，即：Te=T0(1)式中式中 Te設備年有效工作時間；設備年有效工作時間； 設備修理停工率。設備修理停工率。設備修理停工率，按修理計劃或參考設備修理的經驗統(tǒng)計數(shù)確定。設備修理停工率，按修理計劃或參考設備修理的經驗統(tǒng)計數(shù)確定。 設備的生產率定額，可以用設備的產量定額來表示，設備的生產率定額，可以用設備的產量定

33、額來表示，即單位設在單位時間內的產量定額；生產率定額也可即單位設在單位時間內的產量定額；生產率定額也可以用產品的時間定額表示，即制造單位產品的設備臺以用產品的時間定額表示，即制造單位產品的設備臺時消耗定額。時消耗定額。（一）查定生產能力的步驟 確定企業(yè)的專業(yè)方向和生產計劃。 做好查定準備工作，包括組織準備和資料準備。 查定車間、工段、生產線、設備組的生產能力，并在此基礎上，確定企業(yè)生產能力。 基本思想從基層開始自下而上地進行。2022-3-2857 生產能力以實物指標作計量單位。 生產能力的實物計量單位有：具體產品、代表產品及假定產品。2022-3-2858 在產品品種單一的大量生產企業(yè)中，計

34、算生產能力時的生產率定額用該具體產品的時間定額或生產該產品的產量定額；企業(yè)的生產能力即以該具體產品的產量表示。2022-3-2859 1。單臺設備及流水線生產能力的計算和確定（1）流水線的生產能力 各工序生產能力平衡的結果 P=T效/r （r流水線節(jié)拍） （2）單臺設備的生產能力 P=T效 / t (t 單位產品臺時定額） 或者 P=T效p (p 單位時間產量定額） 2。設備組生產能力的計算 M1=PS (S 設備組的設備數(shù)量） 例題：某機床加工產品A，計劃工作時間200天，計劃修理停工率10%，加工臺時為10H，這批機床共有12臺，計算這批機床的生產能力P200*24 110%()10*12

35、 在多品種生產的企業(yè)中，在結構、工藝和勞動量構成相似的產品中選出代表產品，以生產代表產品的時間定額和產量定額來計算生產能力，則生產能力的計量單位即為代表產品。 代表產品一般選代表企業(yè)專業(yè)方向，在結構工藝相似的產品中，產量與勞動量乘積最大的產品。2022-3-2862 代表產品與具體產品產量之間的換算，通過換算系數(shù)。換算系數(shù)為具體產品與代表產品的時間定額的比值，即： 式中 Ki產品i的換算系數(shù)； Tii產品時間定額（臺時）； T0代表產品時間定額（臺時）。 2022-3-2863 設車間生產A、B、C、D四種結構與工藝相似的產品，根據(jù)產量及勞動量的大小，選定C產品為代表產品，其單位產品的銑床上的

36、臺時消耗為10h；設銑床組共有12臺銑床，每臺銑床的全年有效工作時間為4500h，則銑床組的生產能力（以代表產品C的產量表示）為：2022-3-2864PTeSt4500 1210 5400 將代表產品C的產量換算為各具體產品產量的換算過程及結果如表5-3表示。 例題2： 某車床組共有車床8臺，每臺車床全年有效工作時間為4650小時，在車床組加工結構與工藝相似的四種產品A、B、C、D，根據(jù)總勞動量最大的原則，選擇B產品為代表產品。各產品的計劃產量與臺時定額如表所示。ABCD計劃產量280200120100臺時定額255075100產品產品項目項目0.511.521402001802007202

37、80207124103 在產品品種數(shù)較多，各種產品的結構、工藝和勞動量構成差別較大的情況下，不能用代表產品來計算生產能力，此時，可用假定產品作為計量單位。 假定產品是由各種產品按其產量比重構成的一種假想產品。2022-3-2868 假定產品勞動量的計算公式為： 式中 ts單位假定產品的臺時定額； tii產品的時間定額； ii產品的產量比重； n產品品種數(shù)。n ns si ii ii i= =1 1t t = =t t 例題：企業(yè)生產綱領規(guī)定生產A、B、C三種結構，工藝不相似的產品，其產量分別為600、350、80，單位產品的定額分別為：100、200、250，各產品的勞動量依次為60000臺時

38、，70000臺時，20000臺時，總勞動量之和為150000臺時，因此三種產品的勞動量比重為：勞動量比重：勞動量比重：A=60000/150000=0.4B=70000/150000=0.467C=20000/150000=0.133假設產品的勞動量：假設產品的勞動量：TS=100*0.4+200*0.467+250*0.133=166.65 設車床組有5臺車床，生產A、B、C、D四種結構、工藝不相似的產品，每臺車床全年有效工作時間為4400h，各種產品的計劃年產量、單位產品的車床臺時消耗定額及以假定產品為計量單位計算車床組生產能力的計算過程如表所示。ABCD產量250200400150額定臺

39、時20251040勞動量比重0.15TS=20*0.25+25*0.2+10*0.4+40*0.15=202022-3-2872例 某廠生產A、B、C、D四種產品，其計劃產量分別為100，80，150和170臺，各種產品在機械加工車間車床組的計劃臺時定額分別為200，250，100和50臺時，車床組共有車床15臺，每年工作306天，每天兩班制，每班8小時，設備停修率10%，試求車床組的生產能力（每周按六天工作計算）。產品名稱計劃產量單位產品臺時定額各產品占產量總數(shù)的比重單位假定產品臺時定額假定產品表示的生產能力具體產品的生產能力= ABCD10080150170200250

40、10050201630344040301710483156177500100127520 在計算設備組生產能力的基礎上，確定工段（車間）的生產能力。 各設備組的生產能力。一般是不相等的，因此確定工段（車間）生產能力時，要進行綜合平衡工作。 通常以主要設備組的生產能力作為綜合平衡的依據(jù)。 主要設備組是指完成勞動量比重最大或者貴重而無代用設備的設備組。2022-3-28742022-3-2875604020012010080鉆鉆床床組組車車床床組組鏜鏜床床組組刨刨床床組組銑銑床床組組磨磨床床組組901108575100120 企業(yè)生產能力在各車間生產能力綜合平衡的基礎上確定。 企業(yè)生產能力綜合平衡

41、的內容主要包括兩個方面：o 一是各基本生產車間能力的平衡，o 二是基本生產車間與輔助生產車間及生產服務部門之間能力的平衡。2022-3-2876 在平衡各基本車間的能力時，首先要確定主要車間，并以主要車間的生產能力作為平衡的依據(jù)。 基本車間和輔助車間生產能力的平衡，一般是以基本車間的生產能力為基準，核對輔助車間生產能力協(xié)調配合情況。 在確定企業(yè)生產能力過程中，出現(xiàn)能力不平衡情況時，必須制定消除薄弱環(huán)節(jié)的措施，使企業(yè)的生產能力落實到一個合適的高水平。2022-3-2877 在編制生產計劃過程中，要進行生產任務與生產能力的平衡工作。2022-3-2878生產任務與生產能力比較的方法有二：生產任務與

42、生產能力比較的方法有二： 一是以實物單位進行比較，一是以實物單位進行比較， 二是以臺時為單位進行比較。二是以臺時為單位進行比較。生產任務與生產能力的比較效果，可出現(xiàn)三種情況，即生產能力大于、等于或小于生生產任務與生產能力的比較效果，可出現(xiàn)三種情況，即生產能力大于、等于或小于生產任務。產任務。 （一）決策模式能力需求能力需求能力需求能力需求能力需求能力需求生產能力與需求量之間組合情況矩陣長期短期：調劑出多余的設備和工人，或部分改變產品品種。：及早抓好新產品的開發(fā)和研制。：采取合理的加班加點、臨時外協(xié)、協(xié)商推遲交貨期等措施，同 時及早研究今后生產能力利用不足問題。：承接臨時外協(xié)或來料加工任務，也可

43、提前進行生產準備。 ：最理想的情況。 ：臨時外協(xié)或加班加點，不要盲目擴大生產能力。 ：當前應抽出力量進行技術改造，職工培訓等，也可承接臨時外協(xié)和提前準備。 ：早作準備，在完成當前任務的同時，擠出力量進行技術改造和職工培訓。 ：采取措施擴大生產能力。（二）提高生產能力的途徑 1。改善設備利用時間 2。提高設備利用程度 3。改善生產面積的利用程度能力需求能力需求能力需求能力需求能力需求能力需求 5.4.1 計劃的層次劃分計劃的層次劃分 5.4.2 綜合生產計劃的基本概念綜合生產計劃的基本概念 5.4.3 綜合生產計劃的策略和成本分析綜合生產計劃的策略和成本分析 5.4.4 綜合生產計劃的計算方法綜

44、合生產計劃的計算方法本節(jié)主要內容本節(jié)主要內容戰(zhàn)戰(zhàn)略略層層戰(zhàn)戰(zhàn)術術層層作業(yè)層作業(yè)層 5.4.1 計劃的層次劃分計劃的層次劃分一般一般35年設計產品發(fā)展方向，年設計產品發(fā)展方向，生產發(fā)展規(guī)模，技術發(fā)展水生產發(fā)展規(guī)模，技術發(fā)展水平，生產線的擴建等平，生產線的擴建等確定企業(yè)在現(xiàn)有資源條件下確定企業(yè)在現(xiàn)有資源條件下生產經營活動應達到的目標：生產經營活動應達到的目標：產量，品種，產值，利潤產量，品種，產值，利潤確定企業(yè)在現(xiàn)有資源條件下確定企業(yè)在現(xiàn)有資源條件下生產經營活動應達到的目標：生產經營活動應達到的目標：產量，品種，產值，利潤產量，品種，產值，利潤戰(zhàn)略層計劃戰(zhàn)略層計劃戰(zhàn)術層計劃戰(zhàn)術層計劃作業(yè)層計劃作業(yè)

45、層計劃計劃期計劃的時間單位空間范圍詳細程度不確定性管理層次特點長（35年）粗計劃企業(yè)、公司高度綜合高企業(yè)高層領導涉及資源獲取中（一年）中（月、季）工廠綜合中中層，部門領導資源利用短（月、周）細（工作日、班次、小時）車間、工段、班組詳細低底層、車間領導日?；顒犹幚?綜合生產計劃是在工廠設施規(guī)劃、資源規(guī)劃和長期市場預測的基礎上做出的，它是知道全場各部門1年內經營生產活動的綱領文件 綜合生產計劃是針對產品群的計劃，是將企業(yè)策略和生產能力轉化為力量、庫存量和勞動力水平的一種優(yōu)化組合，同時盡可能保證生產總成本最小其實質是需求和能力的綜合平衡，綜合生產計劃主其實質是需求和能力的綜合平衡，綜合生產計劃主要應

46、用于流程型企業(yè)和備貨型制造企業(yè)要應用于流程型企業(yè)和備貨型制造企業(yè)綜合生產計劃綜合生產計劃產品產量產品產量庫存量庫存量勞動力需勞動力需求量求量資源資源訂單和與測量訂單和與測量成本成本勞動力變化勞動力變化 對于存在季節(jié)性需求或周期性需求的產品，需求和生產能力往對于存在季節(jié)性需求或周期性需求的產品，需求和生產能力往往不平衡，因此，可以通過兩種方式管理：往不平衡，因此，可以通過兩種方式管理：o管理需求管理需求o管理供應管理供應 需求管理的策略：需求管理的策略： 基本思路是通過調節(jié)需求模式，影響、改變需求，調節(jié)對基本思路是通過調節(jié)需求模式，影響、改變需求，調節(jié)對資源的不平衡要求達到有效的、低成本的滿足需

47、求的目的。資源的不平衡要求達到有效的、低成本的滿足需求的目的。o 1、導入互補產品：使產品需求的、導入互補產品：使產品需求的“峰峰”“谷谷”錯開，例如：生產拖拉機企錯開，例如：生產拖拉機企業(yè)可以同時生產機動雪橇，從而保證發(fā)動機的年內需求保持穩(wěn)定。業(yè)可以同時生產機動雪橇，從而保證發(fā)動機的年內需求保持穩(wěn)定。o 2、調整價格，刺激淡季需求：例如，羽絨服夏季促銷；空調冬季促銷。、調整價格，刺激淡季需求：例如，羽絨服夏季促銷；空調冬季促銷。 供應管理的策略：供應管理的策略： 基本思路是根據(jù)市場需求制定相應的計劃，基本思路是根據(jù)市場需求制定相應的計劃，即將預測的市即將預測的市場需求視為給定條件場需求視為給

48、定條件，通過改變勞動力水平、生產時間或庫存，通過改變勞動力水平、生產時間或庫存水平等來滿足市場需求。水平等來滿足市場需求。o 1、追逐策略；、追逐策略；o 2、穩(wěn)定策略；、穩(wěn)定策略；o 3、外包策略；、外包策略；o 4、平準策略；、平準策略； 1、追逐策略、追逐策略是適時改變勞動力水平以適應需求變化的一種策略。是適時改變勞動力水平以適應需求變化的一種策略。o 方法方法：當訂貨變動時，通過雇傭或解雇工人，使產量與訂貨：當訂貨變動時，通過雇傭或解雇工人，使產量與訂貨相一致。相一致。o 條件條件：策略的選擇取決于勞動力的成本。：策略的選擇取決于勞動力的成本。o 缺點缺點：經常變動員工數(shù)量，造成工人人

49、心不穩(wěn)；帶來招聘、：經常變動員工數(shù)量，造成工人人心不穩(wěn)；帶來招聘、解聘或培訓成本。解聘或培訓成本。 2、穩(wěn)定策略、穩(wěn)定策略 保持勞動力水平穩(wěn)定，通過適時地改變工作時間以適應需求保持勞動力水平穩(wěn)定，通過適時地改變工作時間以適應需求變化的一種策略。變化的一種策略。o 方法：方法：通過柔性的工作計劃或加減班改變工作時間，以適應通過柔性的工作計劃或加減班改變工作時間，以適應需求量的變化。需求量的變化。o 優(yōu)點：優(yōu)點：勞動力人數(shù)相對穩(wěn)定，無招聘勞動力人數(shù)相對穩(wěn)定，無招聘/解聘或培訓成本。解聘或培訓成本。o 缺點缺點：會產生諸如加班費等費用。：會產生諸如加班費等費用。 3、外包、外包o 保持勞動力水平、生

50、產時間的穩(wěn)定，將超出企業(yè)生產能力的部分需求外保持勞動力水平、生產時間的穩(wěn)定，將超出企業(yè)生產能力的部分需求外包，間接提高企業(yè)的生產能力。包，間接提高企業(yè)的生產能力。o 條件：條件：解雇解雇/雇傭成本高；加班成本很高；企業(yè)核心領域轉移。雇傭成本高；加班成本很高；企業(yè)核心領域轉移。o 缺點：缺點：顧客流失顧客流失 4、平準策略、平準策略o 利用調節(jié)庫存、壓縮訂單積壓和減少銷售來消化缺貨或剩余產品，保持利用調節(jié)庫存、壓縮訂單積壓和減少銷售來消化缺貨或剩余產品，保持穩(wěn)定的勞動力數(shù)量和產出率。穩(wěn)定的勞動力數(shù)量和產出率。o 以上策略的綜合應用。以上策略的綜合應用。綜合生產計劃的制定過程是一個優(yōu)化過程，其目標

51、是確定勞動力水平和庫存量的最優(yōu)組合，從而使計劃期內與生產相關的總成本最低。（1）基本生產成本）基本生產成本：計劃期內生產某一產品的固定和變動成本，包括：勞動力成本、加班成本等。（2）庫存成本：主要是庫存占用資金的成本，還包括儲存、物料損耗、折舊、保險等費用（3）延期交貨成本：趕工生產成本、銷售收入損失等。（4）與生產率相關的變動成本 聘用和解雇員工的成本，外包成本，人員和設備閑置成本，兼職或臨時工成本 直觀試算法直觀試算法易于理解掌握，最常用。易于理解掌握，最常用。 定量的數(shù)學方法定量的數(shù)學方法線性規(guī)劃方法、線性決策方法、搜索決策規(guī)則線性規(guī)劃方法、線性決策方法、搜索決策規(guī)則和目標規(guī)劃方法。和目

52、標規(guī)劃方法。 例例5-1 CA&J公司要制定未來公司要制定未來6個月產品群的年度生產計劃，個月產品群的年度生產計劃，已知已知6個月的需求預測量、每月實際工作天數(shù)等信息如表所示，個月的需求預測量、每月實際工作天數(shù)等信息如表所示，每天正常工作時間為每天正常工作時間為8h。請制定前。請制定前6個月綜合生產計劃。個月綜合生產計劃。月份月份1月月2月月3月月4月月5月月6月月合計合計預測需求量預測需求量/件件1 8001 5001 1009001 1001 6008 000每月工作天數(shù)每月工作天數(shù)221921212220125材料成本材料成本100.00 元元/件件庫存成本庫存成本1.50 元元

53、/件件月月缺貨損失缺貨損失5.00 元元/件件月月外包成本（邊際成本）外包成本（邊際成本）20.00 元元/件件招聘成本招聘成本200.00 元元/人人解聘成本解聘成本250.00 元元/人人單位產品加工時間單位產品加工時間5 h/件件正常人工成本（每天正常人工成本（每天8h）4.00 元元/h加班人工成本加班人工成本6.00 元元/h期初庫存期初庫存400 件件安全庫存安全庫存/件件月預測需求量的月預測需求量的25%1、根據(jù)原始數(shù)據(jù)，計算每個月的實際需求量（生產需求量）和每個月的月末根據(jù)原始數(shù)據(jù)，計算每個月的實際需求量（生產需求量）和每個月的月末庫存量。庫存量。 實際需求量實際需求量=預測需

54、求量預測需求量+安全庫存量安全庫存量-期初庫存量期初庫存量 期末庫存量期末庫存量=（期初庫存量（期初庫存量+實際需求量）實際需求量）-預測需求量預測需求量月月 份份1月月2月月3月月4月月5月月6月月期初庫存量期初庫存量400需求預測量需求預測量1 8001 5001 1009001 1001 600安全庫存量安全庫存量實際需求量實際需求量期末庫存量期末庫存量4501 8504503751 4253752751 0002752258502252751 1502754001 725400450375275225225（1）追逐策略：即滿足需求量變化，以改變工人人數(shù)，每天工作時間）追逐策略：即滿足

55、需求量變化，以改變工人人數(shù)，每天工作時間8h。月份月份1月月2月月3月月4月月5月月6月月總和總和實際需求量實際需求量18501425100085011501725所需生產時間所需生產時間(5h/件件)每月工作天數(shù)每月工作天數(shù)221921212220每人每月工時每人每月工時(8h/d)所需人數(shù)所需人數(shù)()招聘人數(shù)招聘人數(shù)招聘成本（招聘成本（200）解聘人數(shù)解聘人數(shù)解聘成本（解聘成本（250）正常人工成本（正常人工成本（4）總成本總成本 9250 7125 5000 4250 5750 8625 176 152 168 168 176 160 53 47 30 25 33 54 0 0 0 0

56、8 21 0 0 0 0 1600 4200 5800 0 6 17 5 0 0 0 1500 4250 1250 0 0 7000 37000 28500 20000 17000 23000 34500 160000（2）平準策略：即保持工人人數(shù)和工作時間不變，變動庫存。）平準策略：即保持工人人數(shù)和工作時間不變，變動庫存。固定工人人數(shù)以計劃期內平均每天所需人數(shù)計算：固定工人人數(shù)以計劃期內平均每天所需人數(shù)計算：人人天天件件408h/12580005h/（2）平準策略：即保持工人人數(shù)和工作時間不變，變動庫存。平準策略：即保持工人人數(shù)和工作時間不變，變動庫存。月份月份1月月2月月3月月4月月5月月

57、6月月總和總和期初庫存量期初庫存量400每月工作天數(shù)每月工作天數(shù)221921212220可用生產時間可用生產時間實際生產量（實際生產量（/5）需求預測量需求預測量期末庫存量（期末庫存量（+-）缺貨成本缺貨成本 安全庫存量（安全庫存量（*25%）多余庫存量多余庫存量多余庫存成本（多余庫存成本（*1.5）正常人工成本（正常人工成本（4）總成本總成本70401408180080450002816015409481600001624888608012161500-27613803750024320-276672013441100-321602750026880-32672013449004120225

58、1872812688041270401408110072002754456672816072064001280160040004000025600月月 份份1月月2月月3月月4月月5月月6月月期初庫存量期初庫存量400需求預測量需求預測量1 8001 5001 1009001 1001 600安全庫存量安全庫存量實際需求量實際需求量期末庫存量期末庫存量4501 8504503751 4253752751 0002752258502252751 1502754001 725400450375275225225（3）外包策略：即將超出生產能力之外的工作包出去，工人人數(shù)固定。）外包策略：即將超出生產

59、能力之外的工作包出去，工人人數(shù)固定。生產能力可以用最小生產能力計算生產能力可以用最小生產能力計算。本題中，實際需求量最小的是四月本題中，實際需求量最小的是四月850，其他月份超出的就用外，其他月份超出的就用外包的形式來滿足，由最小預測量計算最少的固定工人人數(shù)為：包的形式來滿足，由最小預測量計算最少的固定工人人數(shù)為：人人天天件件528h/12568505h/（3）外包策略）外包策略：即將超出生產能力之外的工作包出去，工人人數(shù)固定即將超出生產能力之外的工作包出去，工人人數(shù)固定月份月份1月月2月月3月月4月月5月月6月月總和總和實際需求量實際需求量18501425100085011501725每月工

60、作天數(shù)每月工作天數(shù)221921212220可用生產時間可用生產時間（ 825）實際生產量實際生產量分包件數(shù)分包件數(shù)分包成本（分包成本（*20）正常人工成本（正常人工成本（*4/h）總成本總成本44003800 4200 4200 4400 4000 880 760 840 840 880 800 970 665 160 10 270 92519400 13300 3200 200 5400 18500 60000 17600 15200 16800 16800 17600 16000 100000月月 份份1月月2月月3月月4月月5月月6月月期初庫存量期初庫存量400需求預測量需求預測量1 8001