高科技企業(yè)培訓流程設計1

1、高科技企業(yè)培訓流程設計人、技術、過程企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的三角，有了高素質(zhì)的人和先進的技術，若缺少了科學的貫徹始終的流程設計，成功也只能是曇花一現(xiàn)。培訓也是如此，企業(yè)只有設計一個能夠自我完善的培訓流程，才能保證所有的培訓可管理、可度量、可改善，才能保證所有培訓都能貼近企業(yè)的需求。IT企業(yè)技術更新快、人員流動率高、員工內(nèi)部技術交流多于外部培訓，同時，員工對自我成長的期望高，更注重長期的發(fā)展，本文擬針對高科技企業(yè)的特點，對如何設計實現(xiàn)企業(yè)和員工利益的雙贏、長期和短期目標的均衡的培訓流程進行探討。為了研究方便，本文取具有三層組織結(jié)構公司組織級部門（產(chǎn)品）級項目組（小組）的形式作為模型，根據(jù)培訓業(yè)務的順序介紹

2、在培訓組織體系、需求管理、計劃管理、課程開發(fā)管理、教師資源管理、培訓組織與實施、培訓效果評估、培訓度量、流程審計各環(huán)節(jié)的流程設計。 誰來管培訓培訓組織體系設計 企業(yè)培訓流程的順利實施離不開組織的保證。誰來管培訓？有些企業(yè)設立了與HR部門并列的單獨的培訓部門，而有些企業(yè)的培訓部門則是隸屬于HR部門。無論是何種設計，培訓與HR的其他職能一樣都是保證企業(yè)人力資源戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要組織部分，必須考慮的一個問題是培訓與HR的其他職能：招聘、任職資格、績效考評等如何銜接的問題，即如何確保培訓對于招聘、任職技能提升、績效發(fā)展等培訓需求的滿足，招聘、任職、考評部門是否認可培訓的價值。如何使培訓與HR的其他職能充分

3、溝通是組織設計中的一個關鍵，否則往往陷入培訓部門猛推課程，但在任職、績效中卻得不到承認；或是任職、績效所需要的培訓被培訓部門以種種理由拒絕，造成雙方各自為政的尷尬局面。 明確了培訓的職能部門之后，接下來的問題就該明確培訓工作的責任了。很多管理者認為培訓就是HR部門或者培訓部門的責任，這一看法往往是培訓失敗的重要原因。沒有各級管理者的支持，結(jié)果就是需求調(diào)查時響應者眾參加者寡，在培訓必須“支持業(yè)務需要”的綱領下，不干擾業(yè)務工作就成為培訓計劃變更最合適的借口，很多培訓因為得不到各級管理者的支持而最后只有不了了之，培訓組織者往往面臨費力不討好的尷尬局面。在技術變革快，各部門/角色分工明確的IT企業(yè)，業(yè)

4、務部門應成為培訓的主體，只有建立由培訓部門牽引、以組織需求為導向、各級管理者全員參與的培訓組織體系，才能形成培訓實施的組織保證。首先，企業(yè)中應該樹立“培養(yǎng)下屬是主管的責任”的文化，并且把下屬的成長與參加培訓作為考核干部/部門的一個重要維度。其次，成立由高層管理者與各部門經(jīng)理參加的培訓委員會，負責對培訓需求的確認、培訓規(guī)劃和計劃的審批簽發(fā)、培訓總結(jié)的審核以及對培訓部門工作的審計；第三，大的部門可以設立培訓接口人，小的部門也可以由部門主管親自擔任，主要負責部門培訓需求的確認、部門培訓計劃的評審、培訓的組織實施、與培訓職能部門的匯報接口等工作；第四、最基層主管是培訓需求的搜集者，同時負擔起員工培訓的

5、督促以及內(nèi)部師資的推薦。當然，培訓組織體系的建立必須與企業(yè)的組織結(jié)構或業(yè)務流程相匹配，如果最基層主管負責的是個專門技術單元的項目組，則本身就可以作為培訓計劃擬制和執(zhí)行的最小單元，由此就形成了從培訓委員會培訓職能部門業(yè)務部門主管項目經(jīng)理基層員工各角色職責明確的階梯式培訓組織體系。 培訓為什么？培訓需求管理 雖然已經(jīng)無人懷疑培訓對企業(yè)與個人發(fā)展的價值，但“培訓為什么”仍然是培訓部門在培訓需求管理方面必須面對的問題，而答案往往又與企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)的價值觀和文化聯(lián)系在一起。需求管理是培訓流程的第一個環(huán)節(jié)，簡單可分為需求搜集與需求確認。 我們所要搜集的培訓需求無外乎來自三個方面：即組織任務、崗位需要和個

6、人發(fā)展。培訓要發(fā)揮其戰(zhàn)略職能就必須介入組織任務的擬制上，而不僅僅是起到保障任務實現(xiàn)的操作職能，卓越的培訓部門應該在組織任務方面發(fā)揮建設性的作用，而大多數(shù)的培訓部門至少應作到能夠理解并接收到這種來自組織戰(zhàn)略層面的需求，在實際操作中則需要培訓部門與戰(zhàn)略決策層、業(yè)務部門主管充分溝通確認。來自崗位需要的要解決的問題是誰在什么崗位上在什么時候需要什么樣的培訓的問題。來自個人發(fā)展的培訓需求主要來自于不同個體的差異性，如欠缺某項技能，個人興趣發(fā)展等等。企業(yè)的培訓工作只有立足于這三方面的需求才能真正為企業(yè)和員工帶來價值。 那么需求的搜集對象是誰呢？高層管理者和決策層是組織任務需求搜集的主要對象，如組織目標是什

7、么，為了實現(xiàn)組織目標需要培訓多少人、培訓什么方面的人來滿足企業(yè)的戰(zhàn)略需要。任職或任命部門是崗位需求的搜集對象，如有多少人會被分別任命為那些角色、有那些新的項目和部門需要啟動等等。基層主管和員工是個人發(fā)展需求的主要來源，在現(xiàn)實操作中，筆者建議正常情況下應避免直接從基層員工搜集培訓需求，因為基層員工的培訓需求除了來自績效技能發(fā)展需要外，往往包括了個人興趣等部分，而他們對公司組織目標、文化理解片面性可能使他們需求偏離組織目標。如果這些需求被采納，一個結(jié)果就是企業(yè)成為員工發(fā)展的福利院，浪費了培訓資源，另一個結(jié)果往往就是主管以工作緊張為由阻攔員工參加此類培訓。因此筆者建議員工個人發(fā)展類需求主要來自于各層

8、主管，一方面，他們必須負擔起了解和培養(yǎng)下屬的責任，另一方面，也要負起甄別員工需求、保障組織目標實現(xiàn)的責任。 解決了需求來源的問題后，接下去的問題就是需求搜集的頻率。從理論上而言，能實時跟蹤組織戰(zhàn)略、了解員工的需要是最理想的，但現(xiàn)實中顯然無法實現(xiàn)，也無此必要。這有技術層面的原因，更主要的在于這三類培訓需求的穩(wěn)定性不同。組織戰(zhàn)略方面的需求往往比較穩(wěn)定，崗位需求和個人發(fā)展需求的變動會比較大，必須根據(jù)公司的發(fā)展狀況和需求的不同類型來確定需求搜集的頻率。對于一個IT企業(yè)而言，筆者建議，組織層面的需求一般可以一年搜集一次，崗位需求和個人需求可以一個季度搜集一次，臨時性的需求則可以每月滾動補充。 我們經(jīng)?？?/p>

9、到一些企業(yè)熱衷于追趕潮流，但最后培訓對企業(yè)的價值卻無從體現(xiàn)。企業(yè)培訓方案的設計不能基于培訓部門主觀推斷，必須建立在對培訓需求的客觀分析上，不僅需要往外看，更需要往內(nèi)看。什么樣的需求可以得到確認？需求分析確認是從需求搜集到培訓計劃中的重要環(huán)節(jié)。即使采用利用各種培訓資源、采取各種包括自助在內(nèi)的自學方式，企業(yè)仍然很難在一定時間內(nèi)滿足來自各方的所有需求，必須對各類需求進行甄別。不管有無相應流程，不同企業(yè)在不同階段對培訓需求的確認都有不同的偏好。但培訓流程必須定義需求確認的標準，什么樣的需求必須盡快滿足，什么樣的需求可以暫緩，什么樣的需求可以否定，區(qū)分需求的優(yōu)先級，杜絕組織者的個人偏好對需求取舍的影響。

10、企業(yè)可以根據(jù)實際情況定義需求確認的標準，如與業(yè)務目標一致的、崗位急需的、已有培訓資源可以及時滿足的需求優(yōu)先確認。與需求的搜集層層過濾相對應，需求的確認也應根據(jù)需求搜集途徑分別由項目、產(chǎn)品、部門、公司等逐層確認。 培訓“訓”什么？培訓計劃管理 確認的培訓需求可以作為培訓計劃擬制的重要輸入。培訓計劃的內(nèi)容？計劃如何分層、分類？誰來擬制計劃？誰來審核計劃？誰來簽發(fā)計劃？這就是培訓計劃管理的內(nèi)容。 有一定規(guī)模的企業(yè)的培訓計劃必須要分層，可以根據(jù)企業(yè)規(guī)模大小分為組織級培訓計劃、部門（產(chǎn)品）級培訓計劃、項目組培訓計劃等層次，同時計劃的擬制應該與需求搜集的層次對應。企業(yè)在擬制計劃時，必須在成本最低或效率優(yōu)先

11、之間進行權衡，也即培訓計劃擬制權力的分配。如果企業(yè)希望最大化的共享培訓資源，則計劃擬制的權力應盡量上移，如希望以最快的速度滿足業(yè)務需求，則權力應該更多的下放。筆者認為計劃管理結(jié)合需求管理是解決這個矛盾的一種辦法，需求的搜集者應該同時也承擔擬制計劃的責任。即對于項目組能夠獨立運作滿足的確認需求則由需求的搜集者項目經(jīng)理來擬制計劃，對于無法滿足或認為不具備“規(guī)模經(jīng)濟”的確認需求可以向更高級的部門培訓接口人（或部門、產(chǎn)品經(jīng)理）提出，部門（產(chǎn)品）經(jīng)理根據(jù)部門培訓資源狀況認為可以滿足的做入部門級培訓計劃，無法滿足的需求向更高級的如公司級的提出，公司培訓部門匯總來自各方的組織任務、崗位要求、個人發(fā)展等確認的

12、培訓需求進行組織級別培訓計劃的擬制。因此，培訓計劃從擬制責任者和影響范圍的角度可以分為公司組織級別培訓計劃、部門（產(chǎn)品）級別培訓計劃與項目組級別培訓計劃。 我們發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)都把培訓計劃與培訓日程表混為一談，而事實上培訓計劃應該是個更加綱領性的總體和規(guī)劃，而培訓日程表是培訓計劃在時間維度上的表現(xiàn)。按照計劃管轄時間長度，與培訓需求搜集的頻率相對應，培訓計劃又可以分為年度培訓計劃、季度培訓計劃和月度培訓計劃。培訓計劃的內(nèi)容應該包括重要的培訓項目、培訓資源（教師、教材）、培訓形式、培訓目標、培訓預算、培訓對象、培訓的課時等等。在培訓計劃擬制完成后，進一步的細化則是培訓日程表。 培訓計劃的審核應該由計劃

13、擬制者的上級組織進行，即項目組級的計劃由部門（產(chǎn)品）主管審核；部門（產(chǎn)品）的培訓計劃由公司培訓部審核；公司組織級的培訓計劃應由公司培訓委員會來審核。對于年度（或季度）組織級培訓計劃的簽發(fā)應該由總裁來發(fā)布以確保計劃的嚴肅性，其他級別的可以由部門自行簽發(fā)。 培訓的知識庫課程開發(fā)與維護 教材和教師是計劃實施最重要的約束項。培訓流程中必須對于課程開發(fā)進行定義，很多企業(yè)都直接把PPT（講義）當成了教材，但標準的教材套件至少應該包括課程大綱、教案、PPT文件（講義）、文字教材、試題、案例練習等。課程大綱是總括性的課程說明，包括課程目的、主要內(nèi)容、培訓對象等，保證學員通過大綱對教材的快速了解；教案是教師的授

14、課指引，包括教具、時間安排、培訓方式等，用以保證授課內(nèi)容的標準性；講義就是我們所常見到的PPT文件，主要是培訓時候的現(xiàn)場演示，是教學內(nèi)容要點的提煉；文字教材則是對教學內(nèi)容最細致的文字性描述；試題是測試學員學習效果的工具；案例和練習是加深課程理解的重要工具。當然，對不同級別的培訓可以有不同的教材標準要求，現(xiàn)實操作中公司級教材相對固定，單一課程授課教師多，往往有更高的套件標準，而項目組級教材知識更新快，單一課程授課教師少，因此對于教材的開發(fā)要求相對較低。 有了教材標準，就要明確誰來開發(fā)教材。與培訓組織一樣，教材開發(fā)同樣需要分層，如公司級、部門級、項目組級，教材開發(fā)必須分層組織以保證教材開發(fā)效率和教

15、材開發(fā)的質(zhì)量。教材開發(fā)階段中，應該先由培訓組織者、課程開發(fā)組進行課程大綱的擬制，由課程需求方進行大綱評審，評審通過后再進行相應的教案、教材、試題等材料的開發(fā)，最后還需要對完成的教材進行綜合試講。教材開發(fā)者與教師應該是相對獨立的，教材開發(fā)重在邏輯性和易讀性，教師重在授課能力的把握，但現(xiàn)實中多數(shù)教材開發(fā)者本身也兼有講師的職能，此時更應注重教材質(zhì)量的評審。當然，不同層次和重要度的教材開發(fā)可以進行相應的流程裁減，但必須保證所有的教材都有評審機制。所有開發(fā)完成的培訓教材都應該歸入統(tǒng)一的教材庫進行維護管理，并由培訓組織者負責定期組織維護更新。有了足夠的教材資源，課程清單自然也就形成了，而且應定期更新發(fā)布，

16、作為培訓需求搜集時的一個參照。 培訓的實現(xiàn)者教師資源管理 教師資源管理包括培訓教師的來源、教師的選拔認證、教師的培養(yǎng)、教師的激勵、教師庫的維護等。 誰可以擔任教師？在培訓流程中必須首先定義教師的來源。師資來源無外乎企業(yè)內(nèi)外，許多企業(yè)往往熱衷于聘請外部機構，誠然外部講師也許在授課技巧上更專業(yè)，或更具備外來和尚好念經(jīng)的“暈輪效應”，而企業(yè)內(nèi)部的講師培養(yǎng)卻需要較長時間且多為兼職教師。然而內(nèi)部教師對企業(yè)尤其的技術理解的優(yōu)勢是外部講師不可企及的，對于技術制勝的IT企業(yè)而言，內(nèi)部專業(yè)講師的選拔更為重要。內(nèi)部講師制度也應該與培訓組織層面對應，如可分為項目組級、部門級、公司級等級別，每層講師可以由下層主管推薦

17、，由上層組織教師資格評審組進行認證，按照形成標準的教師資格選拔老師。教師資格一般可以從工作經(jīng)歷、授課經(jīng)驗、專業(yè)水平、教學愿望等方面進行考慮，合格教師可以進入教師資源池進行培養(yǎng)。對于外部機構的聘請，必須建立嚴格的審批制度，由公司組織需求方對外部講師與機構進行資格認證，盡量避免需求部門的單獨行為，同時建立外部機構和講師的數(shù)據(jù)庫。 此外，許多企業(yè)僅僅注重教師的選拔，卻忽視了后續(xù)的教師培養(yǎng)和激勵的流程設計，教師資源的“流失”是普遍困擾培訓部門的問題，常常出現(xiàn)合格教師因為工作忙無法承擔而新手又無力的局面。因此，對于教師的培養(yǎng)體系也同樣重要，如培訓師課程體系、教師資格晉升與激勵體系、教師與崗位任職資格的結(jié)

18、合等等。為激勵各部門輸送更多更高質(zhì)量的組織級教師，也可以將教師培養(yǎng)與輸出作為部門績效測評的一項指標，如定期測評各部門支持的組織級講師的數(shù)量和質(zhì)量等等。 面子工程培訓組織與實施 在高科技行業(yè)的公司中，大大小小、方方面面的培訓幾乎天天都在進行，不論培訓項目的臺前幕后策劃如何完備，給培訓受眾最直觀感受的也就是培訓的現(xiàn)場實施階段。要提高培訓組織質(zhì)量的成熟度，企業(yè)必須考慮以下幾個方面： 1.培訓前籌備的Checklist：包括培訓用具、場地、教師確認、教材印刷、后勤組織等，最好有標準的Checklist來保證重要籌備項目不被遺忘； 2.培訓通知與學員確認：培訓項目必須以統(tǒng)一的口徑與方式進行發(fā)布，在培訓開

19、始之前應對參訓人員的名單與數(shù)量進行確認； 3.現(xiàn)場組織與控制：包括簽到組織、紀律宣布、背景介紹、教師推薦、現(xiàn)場情況處理等環(huán)節(jié)； 4.課堂效果調(diào)查：使用標準的課堂評估表對學員的課堂反饋進行調(diào)查。 5.培訓記錄維護：統(tǒng)計出勤率，將簽到表、評估表、考試成績等數(shù)據(jù)進行處理和維護，存入相關的培訓數(shù)據(jù)庫。將培訓情況進行總結(jié)通報。 為了保證培訓實施的質(zhì)量，所有級別的培訓必須有所組織，但也可以根據(jù)需要適當?shù)臉藴什脺p，這個裁減條件必須在培訓流程給予定義。 培訓的價值檢驗培訓效果評估 目前比較統(tǒng)一的認識一般都是把培訓效果的評估分為5級，即一級主要考察學員對于課堂效果的主觀反饋，二級主要考察學員知識的獲取，三級考察

20、是否有學以致用的行為，四級考察是否產(chǎn)生績效，五級考察投資回報率。雖然關于培訓效果評估的實踐和理論都有諸多探索，但現(xiàn)實中培訓效果的評估尤其是高層級的效果評估仍是公認的難題，尤其是對于非生產(chǎn)技能性的高級效果評估，評估本身所耗費的時間和人力成本也成為進行更復雜的評估的一個障礙。 無論企業(yè)進行何種層級的評估，必須在流程中明確定義： 1.什么樣的培訓課程需要進行何種層級的評估。對于培訓頻繁的高科技企業(yè)而言，對所有課程都進行哪怕是一級評估都可能顯得不切實際，也無此必要，因為評估的主要目的是為了改進，而很多項目組一級的培訓都是一次性課程。因此，必須對評估課程對象和相應的評估級別進行定義。根據(jù)筆者經(jīng)驗，對于部

21、門級以上的培訓建議進行一級課堂效果評估，重點課程進行二級效果評估，對于公司級的培訓建議進行一級評估與二級評估，其中培訓周期長、培訓面廣、業(yè)務針對性強的培訓可以進行三級評估。 2.誰來進行評估。評估的責任人應根據(jù)培訓的層級，如公司級的效果評估由培訓部門進行；部門級的效果評估由部門的培訓接口人負責；項目組級的培訓效果評估由項目經(jīng)理或其授權人進行。培訓部門應該對各級培訓效果進行匯總和分析。 3.以什么方式進行評估。問卷調(diào)查、考試、訪談是目前評估中最常用的方法，從評估的經(jīng)濟性考慮，一般一級的課堂效果評估應該進行例行的問卷調(diào)查，二級或以上的評估可以采取更多評估方法的組合以保證評估的客觀性。 4.評估數(shù)據(jù)

22、的處理。培訓部門至少應該關注到公司級、部門級培訓效果的評估，將效果評估的數(shù)據(jù)進行搜集、匯總和分析，按照一定的時間周期出具效果評估報告，向培訓委員會進行匯報。 沒有度量就沒有管理培訓度量 杜拉克說：沒有度量就沒有管理，培訓管理也是一樣。培訓部門應該持續(xù)進行培訓度量數(shù)據(jù)的搜集和分析，定期出具培訓工作度量分析報告，以對組織的培訓管理與培訓水平有客觀、可視的衡量。度量就象是顯示汽車行駛狀況的儀表盤，對于培訓工作的定量度量是考察一個組織培訓能力成熟度的重要標志，但這一點卻往往被很多培訓部門所忽略。 可以作為培訓度量關注的數(shù)據(jù)類別有很多，如：各級別的培訓效果評估數(shù)據(jù)、員工培訓滿意度調(diào)查、培訓的出勤數(shù)據(jù)、培訓計劃的符合性數(shù)據(jù)、人均授課/培訓學時數(shù)據(jù)、培訓覆蓋率、教師授課水平度量、教材水平度量、員工任職課程的通過率等等。在流程中應該結(jié)合企業(yè)實際選擇一些度量指標進行定義。度量的主要目的在于客觀