沃爾瑪排班制影響-案例分析討論

1、案例分析與討論 時(shí)間：2014年5月6日 地點(diǎn)：安徽財(cái)經(jīng)大學(xué)指導(dǎo)教師：胡笑梅分析問題的方法（由因到果）分析問題的方法（由因到果）準(zhǔn)備：溝通問題與分析問題Facts事 實(shí) Analyses分 析 Conclusions結(jié) 論 Recommendations意見u通常，當(dāng)我們自己在分析如何解決問題的時(shí)候，會(huì)用這種“由因到果”邏輯論證來分析。u而當(dāng)我們需要和別人溝通我們的建議方案時(shí)，我們就需要換一種方式，采用金字塔式寫作方法，先從結(jié)論說起。然后一步一步論證下去。u對(duì)于這個(gè)案例問題，我們決定采用“由因到果”的論證方法，結(jié)合實(shí)際，可以得出我們所需要的結(jié)論。背景資料：沃爾瑪?shù)暮?jiǎn)介 沃爾瑪百貨有限公司是由美

2、國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十余年的發(fā)展，沃爾瑪百貨有限公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。 目前沃爾瑪在全球十個(gè)國(guó)家開設(shè)了超過5000家商場(chǎng)，員工總數(shù)160多萬(wàn)，分布在美國(guó)、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中國(guó)、韓國(guó)、德國(guó)和英國(guó)10個(gè)國(guó)家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩徒粌|四千萬(wàn)人次。背景資料：沃爾瑪?shù)姆?wù)宗旨 沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，實(shí)現(xiàn)了價(jià)格最便宜的承諾，沃爾瑪還向顧客提供超一流服務(wù)的新享受。公司一貫堅(jiān)持“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同”的原則。走進(jìn)沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務(wù)。 再次，沃爾瑪推行“一

3、站式”購(gòu)物新概念。顧客可以在最短的時(shí)間內(nèi)以最快的速度購(gòu)齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購(gòu)物方式吸引了現(xiàn)代消費(fèi)者。 此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開支，但對(duì)各項(xiàng)公益事業(yè)的捐贈(zèng)上，卻不吝金錢、廣為人善。 有付出便有收獲，沃爾瑪在公益活動(dòng)上大量的長(zhǎng)期投入以及活動(dòng)本身所具的獨(dú)到創(chuàng)意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在廣大消費(fèi)者心目中的卓越形象。最后，也是沃爾瑪能超越西爾斯最關(guān)鍵的一個(gè)原因，是沃爾瑪針對(duì)不同的目標(biāo)消費(fèi)者，采取不同的零售經(jīng)營(yíng)形式，分別占領(lǐng)高、低檔市場(chǎng)。 同時(shí)，沃爾瑪實(shí)行庫(kù)存24小時(shí)的補(bǔ)給系統(tǒng)，壓低商品價(jià)格，控制運(yùn)營(yíng)成本，因此在業(yè)內(nèi)獨(dú)占鰲頭。截止2008年1月31日

4、，2007財(cái)年的銷售額已達(dá)到3790億美元。資料拓展：沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)法則u1控制成本。u2利潤(rùn)分享計(jì)劃。u3激勵(lì)你的同事。u4可以向任何人學(xué)習(xí)。u5感激同事對(duì)公司的貢獻(xiàn)。u6允許失敗。u7聆聽公司內(nèi)每一個(gè)人的意見。u8超越顧客的期望，他們就會(huì)一再光臨。u9控制成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。u10逆流而上，另辟蹊徑，不墨守成規(guī)。案例討論與分析uA意見：嚴(yán)重忽視企業(yè)倫理，漠視公司人員需求，加重剝削。員工喪失對(duì)自己生活的合理安排，不利于員工職業(yè)忠誠(chéng)度的培養(yǎng)，同時(shí)增加了員工的就業(yè)壓力，不利于企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展。uA小組u意見：合理系統(tǒng)體現(xiàn)工作時(shí)間分配，有利于提高效率，對(duì)企業(yè)倫理影響不大。企業(yè)采用Kronos計(jì)算機(jī)排班系

5、統(tǒng)的關(guān)注點(diǎn)在于減少顧客的等待時(shí)間，提高顧客的滿意程度，從而提高整體服務(wù)水平。u小組具體案例問題討論1、該案例中沃爾瑪面臨的倫理困境是什么？沃爾瑪員工是否也面對(duì)倫理困境？如果是，倫理困境是什么？u沃爾瑪試圖建立一個(gè)自動(dòng)化的流程，它基本上由員工根據(jù)個(gè)人判斷來做出決定。u沃爾瑪?shù)墓蛦T同樣面臨著倫理困境，新的排班管理系統(tǒng)下，雇員工作的穩(wěn)定性降低，甚至可能陷入財(cái)政困難。u運(yùn)用系統(tǒng)產(chǎn)生的排班結(jié)果是無(wú)規(guī)律可循的，而且難以預(yù)測(cè)。這就使得雇員難以對(duì)自己的生活和家庭事務(wù)作出安排。u對(duì)于雇員來說，他們面臨的倫理困境是：是否需要在個(gè)人空閑時(shí)間表上“作弊”，以達(dá)到獲得有益于自己與家人的排班計(jì)劃的目的。u確實(shí)，根據(jù)非官方

6、消息，有些員工的工作時(shí)間確實(shí)縮短了，輪班也變少了。資深員工的工資較高，因此對(duì)此憂心忡忡，他們擔(dān)心在這種系統(tǒng)下，管理者對(duì)他們施壓，迫使他們辭職。新進(jìn)員工夜班和周末班的工資費(fèi)用較低，因此管理者可能借故將資深員工替換下來。從這個(gè)程度上來說，沃爾瑪這種排班系統(tǒng)并沒有充分的考慮人機(jī)協(xié)調(diào)關(guān)系。資料延伸：Kronos系統(tǒng)介紹下圖為下圖為KronosKronos系統(tǒng)官方網(wǎng)站：系統(tǒng)官方網(wǎng)站：Kronos運(yùn)營(yíng)模塊 簡(jiǎn)要介紹u時(shí)間和考勤1.自動(dòng)考勤管理：自動(dòng)的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)；靈活的時(shí)間累計(jì)；簡(jiǎn)便的休假管理。2.便利數(shù)據(jù)采集：自助服務(wù)模式，直觀友好化的界面，無(wú)需培訓(xùn)易于操作。3.生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理：與ERP系統(tǒng)集成，彌補(bǔ)ERP系

7、統(tǒng)的延遲和不足，提升ERP系統(tǒng)的應(yīng)用價(jià)值。 u排班優(yōu)化1.預(yù)測(cè)：始終考慮到季度差異、事件和當(dāng)前趨勢(shì)， 為您提供所需的洞察力，以便預(yù)測(cè)您的勞動(dòng)力需 求。2.排班優(yōu)化。u缺勤管理 缺勤管理：在整個(gè)組織內(nèi)保持政策的一致性?？?制相關(guān)成本。最大程度地降低因員工缺勤而導(dǎo)致的 風(fēng)險(xiǎn)，以及缺勤對(duì)生產(chǎn)率所造成的影響。2、這個(gè)案例中可以應(yīng)用哪些倫理準(zhǔn)則？如何應(yīng)用？u“黃金法則”。沃爾瑪與雇員雙方都應(yīng)以“黃金 法則”為指導(dǎo)，奉行“己所不欲，勿施于人”的 原則。沃爾瑪會(huì)希望自己的雇員冷漠地對(duì)待顧客 ，就像他們自己在企業(yè)中遭受的待遇一樣嗎？雇 員會(huì)希望沃爾瑪欺騙他們，就像他們?cè)趥€(gè)人時(shí)間 空閑表上“作弊”那樣嗎？ u康

8、德的絕對(duì)命令原則。雇員必須意識(shí)到這一原則 的重要性，試想一下，如果每一個(gè)雇員都為了各 自的利益，在個(gè)人空閑時(shí)間表上作弊的話，那這 個(gè)企業(yè)該如何生存發(fā)展？u笛卡爾的變化規(guī)則。沃爾瑪必須意識(shí)到，盡管新的排版系統(tǒng)可能只是對(duì)現(xiàn)狀做出了一點(diǎn)微小的改變，但如果經(jīng)過長(zhǎng)期的重復(fù)執(zhí)行，是否會(huì)給雇員帶來更大的損害？長(zhǎng)此以往，這種變化是否會(huì)對(duì)員工士氣產(chǎn)生影響？3、排班計(jì)算機(jī)化可能對(duì)員工的士氣產(chǎn)生哪些影響？ 這對(duì)沃爾瑪又會(huì)產(chǎn)生什么影響？u顯而易見，沃爾瑪?shù)膯T工士氣會(huì)持續(xù)低落。 資深員工的工資較高，因此對(duì)此憂心忡忡，他們 擔(dān)心在這種系統(tǒng)下，管理者會(huì)對(duì)他們施壓，迫使 他們辭職。新近員工夜班和周末班的工資費(fèi)用較 低，因此管

9、理者可能借故將資深員工替換下來。 管理者盡可能避免支付加班費(fèi)和全時(shí)工資，進(jìn)而 獲取額外利潤(rùn)。而“幫手”們幾乎是能接到活就 去做的群體。u員工士氣低落的結(jié)果還可能在客戶關(guān)系上造成影響，最容易受到這一新系統(tǒng)影響的是工作在與客戶接觸的“前線”的雇員，比如收銀員和客戶助理。如果他們因此而提供給顧客較低質(zhì)量的服務(wù)將會(huì)造成客戶的流失。u綜上我們可以知道，Kronos排班系統(tǒng)對(duì)于沃爾瑪企業(yè)的員工來說并不是十分令人滿意的。企業(yè)承受較高的倫理責(zé)任，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看著畢竟影響企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)和發(fā)展，因此作為企業(yè)來說不可為了只顧及顧客的滿意程度而放棄了對(duì)員工職業(yè)滿意度的協(xié)調(diào)。MIS實(shí)踐下圖為沃爾瑪中國(guó)區(qū)官網(wǎng)：下圖為沃爾瑪中國(guó)

10、區(qū)官網(wǎng)：反饋討論u如何排班可以降低公司風(fēng)險(xiǎn)，提高管理質(zhì)量？ 排班是目前零售業(yè)內(nèi)盛行的各大公司對(duì)本公司員工的一個(gè)工作時(shí)間安排，針對(duì)員工的分配崗位的不同進(jìn)行安排，有各種各樣的工作班次。早班、中班、晚班、早中班、早晚班、中晚班、夜班等等層出不窮。班次分別有各種不一樣的工作時(shí)間，就沃爾瑪在中國(guó)各商場(chǎng)而言，每家商店都有根據(jù)自己商場(chǎng)的需求進(jìn)行編排班次，全國(guó)100家商場(chǎng)里合計(jì)將超過五六百個(gè)不同時(shí)間的上下班班次。 現(xiàn)在新的考勤系統(tǒng)經(jīng)過全國(guó)統(tǒng)一規(guī)劃已縮減到五十五個(gè)班次。也是根據(jù)不同部門、不同需要來統(tǒng)一劃分，主要是圍繞著兩班制或三班制工作需求來定不同的工作時(shí)間，在實(shí)踐過程中比如：營(yíng)運(yùn)部前臺(tái)收銀員工、樓層營(yíng)業(yè)員工適

11、應(yīng)于兩班制，資產(chǎn)保護(hù)部（防損部、保安部、安全科等其它稱謂）員工適應(yīng)于三班制；還有是有用餐時(shí)間上的長(zhǎng)短，在沃爾瑪?shù)母鞔笊虉?chǎng)內(nèi)，只適應(yīng)于送貨隊(duì)與免費(fèi)巴士的班次就是中間有兩小時(shí)的休息時(shí)間；后區(qū)辦公室人力資源部或總經(jīng)理辦公室辦公員工上班中午用膳休息時(shí)間是一小時(shí)；在商場(chǎng)內(nèi)前區(qū)工作員工一般用膳時(shí)間為四十分鐘。 人性化的排班，可以提高員工敬業(yè)度。在沃爾瑪公司致力于人性化管理，員工可以暢所欲言，員工對(duì)工作時(shí)間上如果特殊需要，只要是提前與管理層說明，在沒有特別任務(wù)的前提情況下都可以滿足。并且負(fù)責(zé)排班的同事在排班前還會(huì)提前與本部門同事進(jìn)行溝通，下個(gè)月度或下周的某一天是否有事，或者是需要休息等等。比如員工在某一天的

12、八點(diǎn)鐘有特殊事情需要親自去，只能上下午的班次，就可以提前做出安排，這樣的話，就可以幫到員工之所急。 新老員工的搭配。來了一名新員工，在工作排班時(shí)就需要注意，一般來講新員工的各專業(yè)方面沒有老同事經(jīng)驗(yàn)豐富，處事沉穩(wěn)，所以新員工的工作排班就需要與老員工相互搭配，這樣可以起到互補(bǔ)作用，起到提醒或新員工的作用，防止工作中出現(xiàn)因?qū)ぷ鲀?nèi)容不明確而沒有關(guān)注到位，出現(xiàn)漏洞。所以新舊員工搭配排班，有利于做好崗位控制，防止出現(xiàn)漏洞。 工作認(rèn)真負(fù)責(zé)、積極正面的心態(tài)、執(zhí)行力強(qiáng)的員工與這方面較差的員工應(yīng)搭配在一起。在每家公司、每個(gè)部門都會(huì)很多優(yōu)秀員工對(duì)待工作認(rèn)真負(fù)責(zé)、執(zhí)行力強(qiáng)，同樣也會(huì)出現(xiàn)與思想散漫、不能嚴(yán)格要求自己、執(zhí)行力差的員工，這樣的話就需要把這種相對(duì)的員工安排在一起，讓工作認(rèn)真負(fù)責(zé)、執(zhí)行力強(qiáng)的員工來幫到較差的員工，幫助或影響這樣的員工提高執(zhí)行力，形成潛在競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，讓員工自己認(rèn)識(shí)到自己的不足，