現(xiàn)代國有企業(yè)績效管理問題研究

1、現(xiàn)代國有企業(yè)績效管理問題研究【摘要】：績效管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)想與經(jīng)營目標的重要管理手段，在現(xiàn)代企業(yè)管理中的地位和作用越來越顯現(xiàn)。然而現(xiàn)實中由于許多國有企業(yè)對績效管理理念的認識不準確，績效管理體系不健全，操作流程不規(guī)范等，使績效管理的作用難以有效發(fā)揮。因此，全面正確地理解績效管理的內(nèi)涵，并使之在企業(yè)管理中得到有效應用，是值得我們認真思考并研究的重要問題。【關(guān)鍵詞】：國有企業(yè)；績效管理；問題；對策modern state-owned enterprise performance management research【abstract】:performance management is to

2、realize enterprise strategic vision and of the target of the management important management means, in the modern enterprise management in the position and function appeared more and more. In reality, however, because many of the state-owned enterprise performance management concept of understanding

3、 of accurate, performance management system is not complete, operation process is not standard, etc., so that the function of the performance management to effectively play. Therefore, the comprehensive correct understanding of the connotation of performance management, and to make it in the enterpr

4、ise management to obtain the effective application, is it worth us to think and investigated.【key words】:state-owned enterprises; Performance management; Problem; countermeasures目錄摘要1一、 績效管理的含義及作用2（一）績效與績效管理的概念2（二）績效管理在企業(yè)中的作用31.績效管理促進組織和個人績效的提升32.績效管理促進管理流程和業(yè)務流程優(yōu)化33.績效管理保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)3二、現(xiàn)代國有企業(yè)績效管理存在的問題

5、4（一）忽視戰(zhàn)略管理，導致績效管理無依據(jù)4（二）忽略系統(tǒng)管理，績效考核沒有與前后工作相銜接4（三）以結(jié)果為中心，忽視過程管理4（四）實施主體錯位5（五）員工認識錯位5（六）績效考核的角度單一5（七）考核結(jié)果缺乏反饋6三、解決及完善現(xiàn)代國有企業(yè)績效管理工作的對策6（一）樹立以企業(yè)戰(zhàn)略為導向的績效管理理念6（二）建立完整的績效管理體系7（三）過程考核與結(jié)果考核相協(xié)調(diào)7（四）正確定位實施主體7（五）加強企業(yè)績效文化建設，轉(zhuǎn)變員工觀念8（六）注重考核的重點性與全面性的統(tǒng)一9（七）加強溝通，有效反饋9結(jié)語9參考文獻11致謝12一、績效管理的含義及作用（一）績效與績效管理的概念績效也稱為業(yè)績、效績、成效等

6、，反映的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。只要有需求和目標，就有績效，所以，做任何事情都存在著績效，績效問題始終伴隨著我們周圍，也存在于我們相關(guān)的各種組織、團隊之中?？冃Ч芾硎菍ζ髽I(yè)整體績效、部門績效、員工績效等進行系統(tǒng)考核、評估、診斷以及持續(xù)改進的管理過程?？冃Ч芾戆冃繕嗽O定、績效考核、績效評估、績效診斷、績效改進、績效溝通輔導、績效激勵等在內(nèi)的一個完整的系統(tǒng)性管理循環(huán)過程?？冃Ч芾磉^程，既是對員工、管理者的檢驗過程，還是對公司戰(zhàn)略、管理體制的檢驗過程?？冃Ч芾硎且粋€完整的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，組織、經(jīng)理和員工全部參與進來，經(jīng)理和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責、管理的

7、方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內(nèi)容確定下來，在持續(xù)不斷溝通的前提下，經(jīng)理幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現(xiàn)組織的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標。（二）績效管理在企業(yè)中的作用績效管理是人力資源管理的核心模塊，隨著企業(yè)對人力資源管理重視程度的提高，對績效管理的作用也抱很大的希望。從績效管理的概念中既可以看到績效管理與傳統(tǒng)的績效考核的區(qū)別，績效管理更傾向于分析問題與輔導員工解決問題，其目的是通過改善和提高員工的績效，從而實現(xiàn)企業(yè)績效的整體改善?？冃Ч芾砼c人力資源管理的其他模塊緊密相連，績效考核結(jié)果廣泛應用于員工的培訓、企業(yè)薪酬的管理與調(diào)整、職

8、業(yè)生涯規(guī)劃等多個方面。1.績效管理促進組織和個人績效的提升從績效計劃的制定到績效監(jiān)控與輔導，再到績效考以及績效反饋，績效結(jié)果運用的循環(huán)過程中，始終需要管理者與員工不斷地進行溝通，通過溝通，員工可以獲得自己工作所需要的資源，并得到管理者的指導，有助于員工個人績效持續(xù)的改進，并由此促進組織整體績效的提升。2.績效管理促進管理流程和業(yè)務流程優(yōu)化績效指標的制定過程是企業(yè)戰(zhàn)略績效指標的分解過程，在對企業(yè)目前的經(jīng)營狀況進行分析時，常常會用到價值鏈的分析，這對于企業(yè)業(yè)務流程的優(yōu)化有著積極的作用。梳理流程是制定績效指標的前期工作，沒有流程的優(yōu)化，績效指標的合理制定就比較困難。同樣，在確定部門關(guān)鍵成功要素后，具

9、體每個要素的考核指標都需要部門流程的細分與梳理，提取關(guān)鍵流程指標。通過績效指標提取這一過程，有助于部門及其企業(yè)重新審視與梳理業(yè)務流程，分清流程中各個部門的職責。3.績效管理保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)績效管理將企業(yè)戰(zhàn)略目標層層分解，管理者和員工就部門和個人目標進行充分溝通，就組織目標和目標實現(xiàn)方式達成共識，并以這些目標和計劃作為對部門和員工進行績效考核的依據(jù)。因此，績效管理能促進和協(xié)調(diào)各個部門之間的協(xié)調(diào)配合，并且使各部門的員工按照企業(yè)預定目標努力形成合力，最終促進企業(yè)經(jīng)營目標的完成，從而保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。二、現(xiàn)代國有企業(yè)績效管理存在的問題（一）忽視戰(zhàn)略管理，導致績效管理無依據(jù)組織目標由各部

10、門、各員工目標支撐，只有各部門、各員工任務完成，組織目標才能得以實現(xiàn)，對員工績效考核實際上是對組織目標的控制。另一方面，企業(yè)明確的發(fā)展戰(zhàn)略，是部門、員工制定明確考核目標的前提，有了企業(yè)戰(zhàn)略，考核才能做到有據(jù)可依。在計劃經(jīng)濟時期，由于國有企業(yè)一切按上級行政計劃行事，沒有自主權(quán)，沒有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)自主經(jīng)營、自負盈虧，沒有明確發(fā)展戰(zhàn)略，很難在激烈市場競爭中贏得。當前制定面向市場中長期發(fā)展戰(zhàn)略，已成為國有企業(yè)改革與發(fā)展中急需搞好的工作。目前，不少企業(yè)對企業(yè)戰(zhàn)略管理還沒有充分的重視。仍然是上面提要求，下面喊口號，尚未根據(jù)市場制定詳盡可行發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)領導層對企業(yè)總體戰(zhàn)略思路不清晰，

11、對企業(yè)未來業(yè)務發(fā)展方向不明確，直接導致部門、干部、員工的考評缺乏合理、系統(tǒng)的依據(jù)。從體制看，國有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的欠缺有其必然性。大多數(shù)國企高管由上級主管機關(guān)行政任命，企業(yè)資產(chǎn)來源國家投資。經(jīng)營者的任命及財產(chǎn)處置權(quán)、收益權(quán)不歸屬企業(yè)自身，經(jīng)營者任職存在隨時變動現(xiàn)實，經(jīng)營者缺乏對企業(yè)長期規(guī)劃的動力，經(jīng)營者短期行為常常出現(xiàn)。在計劃經(jīng)濟時期，國企內(nèi)部長期以來實行“大鍋飯”式分配機制，至今沒有根本改變這一現(xiàn)狀，這就使得企業(yè)戰(zhàn)略制定不利，同時失去了進行績效考核的動力。（二）忽略系統(tǒng)管理，績效考核沒有與前后工作相銜接對于國有企業(yè)而言，績效考核前期準備工作與績效考核結(jié)果的應用都是非常薄弱的，將績效考核視為一項孤

12、立的管理工作，不符合績效管理的定位?？己说亩ㄎ粦撌峭ㄟ^績效考核解決在績效管理中存在的問題，績效考核是績效管理過程的一個環(huán)節(jié)，績效管理過程包括崗位、職責、考評、激勵的全面管理過程?？冃Э己颂幱诳冃в媱澟c績效反饋中間環(huán)節(jié)，績效考核的前提是績效計劃，也就是企業(yè)目標的分解、工作分析和崗位職責界定，以及對員工素質(zhì)分析與要求，通過績效反饋達到績效改進。績效計劃在企業(yè)中的主要工作是工作分析，工作分析到位才能讓員工明確崗位的職責，有針對性地對員工或部門進行考核，作為績效的評估標準。有些國有企業(yè)對考核結(jié)果重視程度不夠，考核結(jié)束之后，沒有進行有效充分的反饋，考核結(jié)果運用不充分，浪費了企業(yè)大量人力、物力，結(jié)果不了

13、了之。（三）以結(jié)果為中心，忽視過程管理績效管理是過程管理與結(jié)果管理的統(tǒng)一，是以企業(yè)戰(zhàn)略為導向的。企業(yè)年初時根據(jù)整體目標分解制定出個人績效目標，到年底時就目標完成情況與計劃進行對照總結(jié)，根據(jù)獎懲制度或規(guī)定進行績效兌現(xiàn)，粗看還是那么回事，但是卻忽略了效果管理的績效改進功能。績效管理的核心功能就是幫助員工進行績效的改進與提高。只有員工的績效能力得到提高才實現(xiàn)了績效管理的基本目的，員工的長久績效才會有質(zhì)的變化。績效結(jié)果固然重要，它廣泛的運用與員工的培訓、薪酬、晉升等，對員工激勵的作用不可忽視，但是也要看到績效管理過程管理的重要性。（四）實施主體錯位人力資源管理部門的角色定位是服務者，是績效管理的技術(shù)提

14、供者、推動者，而不是具體的實施者。人力資源系統(tǒng)作為一個復雜的動態(tài)系統(tǒng)，由眾多人力資源管理工作模塊組成。這些人力資源管理工作模塊對于組織績效的作用絕不是簡單的累加方式。較多國有企業(yè)普遍認為績效管理是人力資源管理部門的一部分職能，理所應當由人力資源部門來做。企業(yè)高層下達了關(guān)于實施績效管理的指示后，剩下的工作全部交給人力資源部，做的不好就是人力資源部的責任，這也是一些國有企業(yè)績效管理得不到有效管理的一個非常重要的原因。人力資源管理部門由于其專業(yè)能力的優(yōu)勢在績效指標制定的科學性、合理性方面更具有優(yōu)勢，也應當是績效管理工作的推動者，但是具體到各個部門，無論從績效的計劃，績效的實施，還是績效的反饋其主要的

15、責任還是各個部門的中層管理者的責任。在推進戰(zhàn)略型績效管理的過程中如果沒有各個部門的積極參與配合，績效管理只能是形式上的東西。（五）員工認識錯位績效管理是全體員工的事，無論是前期的工作分析，流程梳理，還是后期的反饋，每一個員工都要參與其中。但在不少國有企業(yè)中，一方面，很多員工認為績效管理只是中層管理的事情，與自己無關(guān)，導致在績效執(zhí)行上員工與管理者產(chǎn)生矛盾，員工為規(guī)避風險，對績效目標適當保留，對考核持有抵觸甚至恐懼心理，以致對績效管理的過程持不配合的態(tài)度。另一方面，一些管理者與員工認為績效考核只是一種獎懲手段，把績效考核與獎懲、人事調(diào)整劃上等號。出現(xiàn)這種問題的原因大部分是因為在實施績效管理前期的員

16、工績效培訓與宣傳工作不到位，或者是中層管理者在執(zhí)行過程中有偏差，使績效管理不能得到有效執(zhí)行。（六）績效考核的角度單一考核角度的單一主要體現(xiàn)在績效考核的維度與績效指標的數(shù)量上，不少國有企業(yè)的績效指標更傾向于員工工作態(tài)度與工作能力，而工作業(yè)績的指標占的權(quán)重比較低。此外在運用BSC的過程中，企業(yè)很少能夠真正的體現(xiàn)四個維度，并把四個維度的指標具體落實到部門與崗位?？己私嵌鹊膯我贿€體現(xiàn)在評價者的單一，國有企業(yè)已經(jīng)習慣于上級考核下級的單一考核模式。像360等評價方式的運用程度還比較低，效果也不理想。（七）考核結(jié)果缺乏反饋考核結(jié)果的反饋可以包括兩個方面，一是管理者對于員工表現(xiàn)的有效反饋；二是員工對上級或者自

17、己工作的有效反饋。兩種反饋在企業(yè)績效改進的過程中都發(fā)揮著重要的作用。當企業(yè)在制定和實施一套新的績效體系時，需要非常重視和員工進行及時、細致、有效的溝通，若員工對績效考核體系的管理思想和行為導向不明晰，個人僅憑其想當然的了解戒備地看待對自己的影響，常常產(chǎn)生各種誤解，并對所實施的績效體系的合理有效和客觀公平表現(xiàn)出強烈的懷疑，對體系的認識產(chǎn)生心理上和操作上的抵觸。國有企業(yè)中普遍存在著反饋的不及時、反饋不合理、不真實的情況。管理者對于員工的表現(xiàn)的反饋不是過于極端就是過于籠統(tǒng)，例如，你工作一無是處，或者你工作表現(xiàn)很好，繼續(xù)努力。這樣簡單的反饋起不到績效改進的作用，而且有些反饋例如“你真笨”直接打擊了員工

18、工作的積極性。員工對于自己工作或者管理者的工作反饋中存在著，員工對自己工作過于謙虛，或者故意掩蓋的現(xiàn)象。對于管理者工作表現(xiàn)的反饋更傾向于全優(yōu)現(xiàn)象。究其原因既有員工對工作真實反饋影響工作、人際關(guān)系的擔憂，也有自身對績效管理抵觸的原因。三、解決及完善現(xiàn)代國有企業(yè)績效管理工作的對策（一）樹立以企業(yè)戰(zhàn)略為導向的績效管理理念樹立以企業(yè)戰(zhàn)略為導向的企業(yè)績效管理理念就要求企業(yè)的高層管理人員加強對企業(yè)戰(zhàn)略的研究。企業(yè)戰(zhàn)略的研究是實施企業(yè)戰(zhàn)略績效管理的基礎，沒有清晰的戰(zhàn)略與經(jīng)營目標就無法實現(xiàn)績效指標的因果分解，就無法實現(xiàn)下級績效指標對部門與組織績效指標的有效支持。績效管理是一項系統(tǒng)的工程，要先有企業(yè)的戰(zhàn)略才能有

19、效推進企業(yè)進行績效管理。可以這樣理解：績效管理體系是從企業(yè)遠景和經(jīng)營戰(zhàn)略的角度出發(fā)，并以戰(zhàn)略為導向的一套科學的管理體系，是在企業(yè)戰(zhàn)略、組織、文化背景下建立的一個平臺。在具體的實施過程中，企業(yè)可以通過價值鏈的分析，行業(yè)關(guān)鍵成功因素分析，標桿企業(yè)對比分析，來確定企業(yè)在平衡計分卡四個維度的優(yōu)勢與不足，制定四個維度的戰(zhàn)略，形成各個維度的相互支持，這是企業(yè)績效管理的基礎，通過目標層層分解，這樣的績效管理體系就不會與企業(yè)的戰(zhàn)略導向沖突，從而達到績效與戰(zhàn)略統(tǒng)一的目的。（二）建立完整的績效管理體系要構(gòu)建完整的績效管理體系就要做好以下幾方面的工作：首先，構(gòu)建完備的績效管理體系，無論是績效計劃、績效監(jiān)控、績效實施

20、、績效的反饋都要形成制度，規(guī)范績效管理的流程。做好績效管理的前期工作，做好績效管理的培訓與宣傳工作，尤其是要做好企業(yè)管理人員的思想轉(zhuǎn)變工作。其次，績效管理的實施不是單一的，它牽扯到人力資源管理各個模塊，相應的各個模塊也要及時進行調(diào)整，配合績效管理，進行協(xié)同推進。例如薪酬管理，如何體現(xiàn)績效管理的應用，績效工資的比例問題等等。績效考核等級為多少可以獲得培訓的機會。最后，企業(yè)的績效管理不是人力資源管理部門一個部門的事情，需要每個部門，每個員工都進行配合，其中各個部門的中層管理者在績效管理中扮演著及其重要的角色，他們在輔導員工方面是不可替代的，部門流程優(yōu)化梳理要靠部門管理者來實現(xiàn)。（三）過程考核與結(jié)果

21、考核相協(xié)調(diào)一套科學的績效管理體系，是通過上下級持續(xù)的溝通過程共同的承諾，將績效管理過程中計劃制定、績效輔導、績效評估、應用反饋四個階段有機結(jié)合在一起，員工的個人利益、成長發(fā)展與企業(yè)的目標達成一致才能形成“共贏”的局面?？冃Ч芾淼恼嬲康氖菫榱藥椭鷨T工提升績效，與企業(yè)發(fā)展同步進而達到提升企業(yè)績效的目的。效果管理的實質(zhì)是通過結(jié)果運用，審視企業(yè)在人力資源管理方面的不足和強化企業(yè)文化在企業(yè)管理過程中的人文關(guān)懷，幫助企業(yè)的管理層尋求企業(yè)業(yè)績發(fā)展和員工個人發(fā)展的共同點，從而使考核不再停留在對個體的關(guān)注上，研究效果管理可以更好地把握企業(yè)在激烈的市場競爭中由于業(yè)績壓力造成的團隊士氣低下問題，可以幫助我們更好地

22、平衡理性制度管理下的企業(yè)文化建設，幫助企業(yè)建立可持續(xù)發(fā)展體系。結(jié)合當下國企的實際情況，我們的重點并不應該都放在考核上，其中的“核”也應得到同步發(fā)展和管理，即考核完工作之后如何對待和利用考核得到的信息，通過運用各類科學合理的方法進行研究、分析，將此再次運用到人力資源管理的其他模塊中，從而真正形成系統(tǒng)的、循環(huán)的、可持續(xù)的人力資源管理體系，這樣對完善健全的績效管理體系將有很大的幫助。（四）正確定位實施主體推行績效管理應是全員參與的過程，只靠某一個部門是很難有效實施和獲得成效的。因此，企業(yè)應該成立專門的績效管理工作小組，抽配各相關(guān)部門的員工，明確各自的角色和責任，糾正以往實施主體錯位的不足，綜合協(xié)調(diào)績

23、效管理工作中各類問題，建議可將角色及定位分配如下：績效管理工作人員要制定并完善績效管理辦法和標準，督促各部門開展績效管理工作；設計績效管理所需的各種工具或表格，匯總分析考核結(jié)果；建立績效檔案；收集績效管理中的各種反饋信息，回答或解決員工問題；負責員工績效培訓，使所有員工對績效管理有正確的認識并明確應承擔的責任；接受員工申述并及時做出處理；撰寫績效管理工作報告，為公司領導決策和人力資源管理工作提供支持。部門負責人要肩負起績效管理的重擔。負責全面實施本部門的績效管理工作；制定本部門績效計劃，指導部內(nèi)員工制定崗位績效計劃；定期召開部門績效會議，檢驗、分析績效計劃的制定和執(zhí)行情況；對部內(nèi)員工的績效計劃

24、開展情況及時進行跟蹤、指導并記錄關(guān)鍵事件；建立與下屬經(jīng)常進行面談的溝通機制，分析員工工作與績效計劃之間的偏差，與下屬共同制定或修正績效計劃；對本部門績效管理中存在的問題及時與績效管理工作小組進行溝通。各部門員工也要積極參與到績效考核的過程中。認真學習績效管理相關(guān)的政策和制度，理解并支持績效管理工作；在部門負責人的指導下制定個人績效工作計劃；收集記錄本人績效數(shù)據(jù)；主動針對不足之處進行完善，與直接上級共同制定績效改進措施。在明確上述各自職能的同時，還需要有一套監(jiān)督機制，通常會設立某機構(gòu)來確保改工作小組切實將各自角色演好發(fā)揮作用，這樣的監(jiān)督機構(gòu)在高度市場化、商業(yè)化的外企、上市公司一般都有設立，普遍會

25、稱之為績效管理委員會，不設人員編制，由董、監(jiān)、高等核心人員組成并兼任?？冃Ч芾砉ぷ鹘M內(nèi)成員的績效考核內(nèi)容都會增設對績效管理推進的考核指標，這樣既將公司、部門、個人、工作小組形成利益共同體，在績效管理上又形成的監(jiān)控體系、協(xié)調(diào)機制，可更好的推進建立完整的績效管理體系。（五）加強企業(yè)績效文化建設，轉(zhuǎn)變員工觀念優(yōu)秀的企業(yè)文化，能夠帶動員工樹立與組織一致的目標，并在個人奮斗的過程中與企業(yè)目標保持步調(diào)一致，能為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，這會對企業(yè)的績效產(chǎn)生強大的推動作用。因此，堅持人本化績效管理，企業(yè)必須致力于建設一種與績效管理系統(tǒng)相融合的績效文化。建設優(yōu)秀的績效文化，企業(yè)應

26、該做好以下幾個方面的工作：第一，獎懲分明，創(chuàng)造一種公平、公正的考核環(huán)境，制造一種主動溝通的氛圍；第二，進一步完善公司的有關(guān)規(guī)章制度，尤其是利益分配和保障機制，為績效文化建設提供制度保證；第三，鼓勵員工積極學習，為員工提供必要的學習、培訓的機會，不提高員工的技能和素質(zhì)，弘揚員工積極向上，開拓創(chuàng)新的精神；第四，在企業(yè)倫理理念指導下加強企業(yè)的信用機制建設，在企業(yè)內(nèi)部實行誠實守信的倫理標準，嚴格要求員工，避免績效執(zhí)行、評價和反饋中的弄虛作假和不誠信行為，不斷提高員工的忠誠度和責任感。（六）注重考核的重點性與全面性的統(tǒng)一 國有企業(yè)績效考核要盡快適應現(xiàn)代管理的要求。在實施績效考核的過程中要強調(diào)考核重點性與

27、全面性的統(tǒng)一。首先，在績效考核指標制定過程中，充分利用平衡計分卡工具，實現(xiàn)考核內(nèi)容的全面性，不同部門在考核過程中要把指標細化到每一個維度，明確部門績效的全面性。其次，在績效指標權(quán)重制定過程中，吸收關(guān)鍵績效指標設計的精華，對于不同的部門，崗位，不同層級人員的崗位與工作特點，確定關(guān)鍵績效指標。最后，對于中層管理人員的考核，要充分利用周邊評議，實現(xiàn)多個考核主體，多角度，全方位的考核，強調(diào)部門領導對下屬指導的職責。（七）加強溝通，有效反饋營造良好溝通氛圍，建立健全績效反饋的機制。績效溝通是績效管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)，企業(yè)管理人員在績效管理過程中，一定要注意與員工溝通，良好溝通首先要建立并維護彼此信賴。良好溝通氛

28、圍的營造首先要從績效面談工作做起，績效面談是企業(yè)全體員工共同確定績效管理周期、目標與績效改進點的主要方式。要做好績效面談工作，管理者就要做到在同員工進行面談前進行績效診斷。在面談過程中，管理者不能只告訴員工一個考評的結(jié)果，更要要告訴員工為什么會取得目前的績效，應該如何克服低績效。在雙方面談過程中，同時也對下階段績效重點與目標進行了計劃，這使整個績效管理過程形成一個不斷提高良性循環(huán)。績效溝通基礎之上的績效評價是崗位管理人員與崗位關(guān)聯(lián)人員、目標崗位員工之間通過有效雙向，依據(jù)考評標準與實際工作完成情況分析和判斷，形成考評成績。企業(yè)必須建立健全績效反饋機制，員工對自己所得到績效評價結(jié)果如有有不同意見，可以