第八章戰(zhàn)略聯(lián)盟

1、第八章第八章 戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟馬中華馬中華 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院主要內(nèi)容主要內(nèi)容戰(zhàn)略聯(lián)盟的框架戰(zhàn)略聯(lián)盟的框架零售商零售商-供應(yīng)商伙伴關(guān)系供應(yīng)商伙伴關(guān)系第三方物流第三方物流分銷商一體化分銷商一體化戰(zhàn)略聯(lián)盟的框架戰(zhàn)略聯(lián)盟的框架v復(fù)雜的商業(yè)運作對企業(yè)的生存和成長至關(guān)重要，與此同時，實現(xiàn)這些運作所需的財務(wù)與管理等資源卻變得日益不足。這正是企業(yè)在內(nèi)部履行所有關(guān)鍵經(jīng)營職能的做法并非總是有效地一個原因。v即使企業(yè)擁有履行某項特定任務(wù)的資源，有時供應(yīng)鏈上另外一家企業(yè)可以更好地來完成這項任務(wù)，因為其在供應(yīng)鏈上的相對位置對履行該項任務(wù)更加有利。v通常，供應(yīng)鏈上的位置、企業(yè)資源以及專業(yè)技能共同決定了供應(yīng)鏈中最適

2、合履行某項特定技能的企業(yè)。案例案例v通用v沃爾瑪 寶潔開發(fā)并給沃爾瑪安裝了一套“持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng) 而沃爾瑪則從原來繁重的物流作業(yè)中解放出來,專心于經(jīng)營銷售活動。戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個或更多組織之間為追求商定的一系列目標(biāo)和實現(xiàn)特定的商業(yè)需求而建立的正式的長期的關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟中的組織仍是獨立的，但密切的進(jìn)行合作以實現(xiàn)各自的目標(biāo)。戰(zhàn)略聯(lián)盟的框架戰(zhàn)略聯(lián)盟的框架要確定某種特定的戰(zhàn)略聯(lián)盟是否適合你的企業(yè)，必須要確定某種特定的戰(zhàn)略聯(lián)盟是否適合你的企業(yè)，必須得考慮這種聯(lián)盟將有助于解決下列問題：得考慮這種聯(lián)盟將有助于解決下列問題：增加產(chǎn)品價值增加產(chǎn)品價值改善市場進(jìn)入改善市場進(jìn)入強(qiáng)化運作管理強(qiáng)化運

3、作管理帶來更好效果的廣告宣傳，或者更多進(jìn)入市場渠道的機(jī)會。帶來更好效果的廣告宣傳，或者更多進(jìn)入市場渠道的機(jī)會。消費品的制造商可以相互合作，共同關(guān)注大型零售商的需求，增加雙方消費品的制造商可以相互合作，共同關(guān)注大型零售商的需求，增加雙方的銷量的銷量通過降低系統(tǒng)成本和周轉(zhuǎn)次數(shù)來改善雙方的運作通過降低系統(tǒng)成本和周轉(zhuǎn)次數(shù)來改善雙方的運作設(shè)備和資源也可以得到更加有效的利用。設(shè)備和資源也可以得到更加有效的利用。 合作關(guān)系能夠改善產(chǎn)品上市時間、修理次數(shù)，這些將有助于提高市場合作關(guān)系能夠改善產(chǎn)品上市時間、修理次數(shù)，這些將有助于提高市場對某個企業(yè)的認(rèn)知價值對某個企業(yè)的認(rèn)知價值擁有互補(bǔ)生產(chǎn)線的企業(yè)之間的伙伴關(guān)系可

4、以增加雙方企業(yè)的產(chǎn)品價值。擁有互補(bǔ)生產(chǎn)線的企業(yè)之間的伙伴關(guān)系可以增加雙方企業(yè)的產(chǎn)品價值。戰(zhàn)略聯(lián)盟的框架戰(zhàn)略聯(lián)盟的框架增強(qiáng)技術(shù)力量增強(qiáng)技術(shù)力量促進(jìn)戰(zhàn)略成長促進(jìn)戰(zhàn)略成長提高組織技能提高組織技能技術(shù)共享的伙伴關(guān)系可以提高合作雙方的技術(shù)基礎(chǔ)技術(shù)共享的伙伴關(guān)系可以提高合作雙方的技術(shù)基礎(chǔ)新舊技術(shù)之間轉(zhuǎn)換的困難可以由一方的專業(yè)技術(shù)加以解決新舊技術(shù)之間轉(zhuǎn)換的困難可以由一方的專業(yè)技術(shù)加以解決許多新機(jī)遇具有較高的進(jìn)入壁壘。許多新機(jī)遇具有較高的進(jìn)入壁壘?；锇殛P(guān)系可以使企業(yè)共享資源和專業(yè)技術(shù)來克服這些壁壘，并發(fā)現(xiàn)新的伙伴關(guān)系可以使企業(yè)共享資源和專業(yè)技術(shù)來克服這些壁壘，并發(fā)現(xiàn)新的機(jī)遇。機(jī)遇。聯(lián)盟為組織學(xué)習(xí)提供了大量機(jī)會

5、。聯(lián)盟為組織學(xué)習(xí)提供了大量機(jī)會。除了相互學(xué)習(xí)之外，合作各方還必須更深入的了解自身，更加靈活以確保除了相互學(xué)習(xí)之外，合作各方還必須更深入的了解自身，更加靈活以確保聯(lián)盟的運作。聯(lián)盟的運作。建立財務(wù)優(yōu)勢建立財務(wù)優(yōu)勢銷售收入會提高，而管理成本則由合作各方共同分擔(dān)，更有可能因為合銷售收入會提高，而管理成本則由合作各方共同分擔(dān)，更有可能因為合作一方或雙方的專業(yè)技能而降低。作一方或雙方的專業(yè)技能而降低。聯(lián)盟也會因共擔(dān)風(fēng)險而限制了投資方向。聯(lián)盟也會因共擔(dān)風(fēng)險而限制了投資方向。戰(zhàn)略聯(lián)盟的不足之處戰(zhàn)略聯(lián)盟的不足之處v核心競爭力將其與競爭對手區(qū)分開來，并在消費者眼中具有優(yōu)勢的特定才能。核心力量不能由于聯(lián)盟而受到消弱

6、，如果為了合核心力量不能由于聯(lián)盟而受到消弱，如果為了合作成功而將資源從核心能力上轉(zhuǎn)移出去，或者在作成功而將資源從核心能力上轉(zhuǎn)移出去，或者在技術(shù)、戰(zhàn)略力量上妥協(xié)，就會造成負(fù)面結(jié)果。技術(shù)、戰(zhàn)略力量上妥協(xié)，就會造成負(fù)面結(jié)果。與競爭對手之間的關(guān)鍵性差異不應(yīng)該被丟棄，但在與競爭對手之間的關(guān)鍵性差異不應(yīng)該被丟棄，但在關(guān)鍵技術(shù)共享或由于競爭導(dǎo)致進(jìn)入壁壘降低時這種關(guān)鍵技術(shù)共享或由于競爭導(dǎo)致進(jìn)入壁壘降低時這種情況就有可能發(fā)生。情況就有可能發(fā)生。9案例案例外包關(guān)鍵業(yè)務(wù)外包關(guān)鍵業(yè)務(wù)職能的優(yōu)缺點職能的優(yōu)缺點IBM英特爾英特爾微軟微軟10我們這邊的意大利人我們這邊的意大利人不怕神一樣的對手，不怕神一樣的對手，就怕豬一樣

7、的隊友就怕豬一樣的隊友 很重要很重要合作伙伴有多重要？合作伙伴有多重要？主要內(nèi)容主要內(nèi)容戰(zhàn)略聯(lián)盟的框架戰(zhàn)略聯(lián)盟的框架零售商零售商-供應(yīng)商伙伴關(guān)系供應(yīng)商伙伴關(guān)系第三方物流第三方物流分銷商一體化分銷商一體化第三方物流第三方物流 第一方物流第一方物流第二方物流第二方物流第三方物流第三方物流第四方物流第四方物流簡介簡介若相關(guān)資源和技若相關(guān)資源和技術(shù)在公司內(nèi)部可術(shù)在公司內(nèi)部可以獲得，一個公以獲得，一個公司可以通過使用司可以通過使用這些這些來來執(zhí)行自己的物流執(zhí)行自己的物流業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)如果公司內(nèi)部沒如果公司內(nèi)部沒有所需的資源和有所需的資源和技術(shù)，則可以通技術(shù)，則可以通過過收購一家擁有收購一家擁有這些資源和技術(shù)這

8、些資源和技術(shù)的公司的公司來執(zhí)行這來執(zhí)行這一業(yè)務(wù)一業(yè)務(wù)這種短期的解這種短期的解決方案可以滿決方案可以滿足特定的商業(yè)足特定的商業(yè)需要，但是需要，但是不不能帶來長期的能帶來長期的戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略優(yōu)勢 。v 靠自身力量來完成公司的所有關(guān)鍵業(yè)務(wù)，也許并非是一個靠自身力量來完成公司的所有關(guān)鍵業(yè)務(wù)，也許并非是一個總是有效的方法?？偸怯行У姆椒?。v 四種確保物流業(yè)務(wù)實現(xiàn)的基本方式：四種確保物流業(yè)務(wù)實現(xiàn)的基本方式：內(nèi)部內(nèi)部活動活動收收購購正常正常交易交易戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟聯(lián)盟公司之間，公司之間，風(fēng)風(fēng)險共擔(dān)、利益險共擔(dān)、利益共享，多層面共享，多層面、目標(biāo)導(dǎo)向、目標(biāo)導(dǎo)向的的長期合作關(guān)系長期合作關(guān)系 第三方物流的優(yōu)點第三方物流

9、的優(yōu)點賴德專業(yè)物流公司和通用汽車的土星分部之間的合作賴德專業(yè)物流公司和通用汽車的土星分部之間的合作有力證明了這一點。土星集中于汽車制造活動，而賴有力證明了這一點。土星集中于汽車制造活動，而賴德德管理土星大部分的其他物流活動：管理土星大部分的其他物流活動：它與供應(yīng)商交易；它與供應(yīng)商交易；將部件配送至位于田納西州的土星工廠；以及將成品將部件配送至位于田納西州的土星工廠；以及將成品汽車配送至經(jīng)銷商那里。土星運用電子數(shù)據(jù)交換訂購汽車配送至經(jīng)銷商那里。土星運用電子數(shù)據(jù)交換訂購部件，并將同樣的信息發(fā)給賴德。賴德從分布在美國、部件，并將同樣的信息發(fā)給賴德。賴德從分布在美國、加拿大和墨西哥的加拿大和墨西哥的3

10、00個不同的供應(yīng)商那里提貨，并個不同的供應(yīng)商那里提貨，并且運用特殊的決策支持軟件來有效地制定運輸路線，且運用特殊的決策支持軟件來有效地制定運輸路線，使得運輸成本最小化使得運輸成本最小化集中于核心競爭力集中于核心競爭力提供技術(shù)靈活性提供技術(shù)靈活性通過與床墊制造商席夢思的合作，賴德專業(yè)物流公司通過與床墊制造商席夢思的合作，賴德專業(yè)物流公司提供了一種新技術(shù)，使席夢思徹底改變了自己的經(jīng)營提供了一種新技術(shù)，使席夢思徹底改變了自己的經(jīng)營方式。在與賴德合作之前，席夢思在每個制造廠儲存方式。在與賴德合作之前，席夢思在每個制造廠儲存了了2000050000個床墊來滿足客戶的需求。而現(xiàn)在，個床墊來滿足客戶的需求。

11、而現(xiàn)在，賴德在席夢思的制造廠安排了一個現(xiàn)場物流經(jīng)理。訂賴德在席夢思的制造廠安排了一個現(xiàn)場物流經(jīng)理。訂單到達(dá)時，物流經(jīng)理使用專門的軟件來設(shè)計把床墊配單到達(dá)時，物流經(jīng)理使用專門的軟件來設(shè)計把床墊配送給客戶的最優(yōu)順序和最優(yōu)路線。這一物流計劃被送送給客戶的最優(yōu)順序和最優(yōu)路線。這一物流計劃被送到工廠，在那里按照確切的數(shù)量、式樣和要求的順序到工廠，在那里按照確切的數(shù)量、式樣和要求的順序制造床墊，并全部及時發(fā)運。實際上，制造床墊，并全部及時發(fā)運。實際上，物流伙伴關(guān)系物流伙伴關(guān)系完全消除了席夢思持有庫存的需要。完全消除了席夢思持有庫存的需要。沃爾瑪建造和管理自己的配送中心沃爾瑪建造和管理自己的配送中心控制權(quán)的

12、喪失控制權(quán)的喪失在外向物流服務(wù)中，在外向物流服務(wù)中，3PL公司的員工公司的員工可能會與雇用公司的顧客直接互動?？赡軙c雇用公司的顧客直接互動。- 核心競爭力的喪失核心競爭力的喪失只有在外部公司可以比雇用公司只有在外部公司可以比雇用公司做得更好的時候，才應(yīng)使用三方物流。做得更好的時候，才應(yīng)使用三方物流。不利之處不利之處3PL的實施的實施弄清弄清自己的成本自己的成本 ；以以客戶客戶為為導(dǎo)向?qū)虻牡谌轿锪鞯牡谌轿锪鳎?第三方物流的專業(yè)化第三方物流的專業(yè)化；自有資產(chǎn)自有資產(chǎn)3PL vs. 非自有資產(chǎn)非自有資產(chǎn) 3PL 。3PL的實施的實施要花要花足夠的時間足夠的時間進(jìn)行項目啟動前的考量進(jìn)行項目啟動

13、前的考量；有效的有效的溝通溝通；3PL 提供者必須尊重雇主提供給他們數(shù)據(jù)的提供者必須尊重雇主提供給他們數(shù)據(jù)的隱密性隱密性；事先約定好特定的事先約定好特定的績效評估方式；績效評估方式；明確的明確的轉(zhuǎn)包準(zhǔn)則轉(zhuǎn)包準(zhǔn)則應(yīng)列入討論應(yīng)列入討論；主要內(nèi)容主要內(nèi)容戰(zhàn)略聯(lián)盟的框架戰(zhàn)略聯(lián)盟的框架零售商零售商-供應(yīng)商伙伴關(guān)系供應(yīng)商伙伴關(guān)系第三方物流第三方物流分銷商一體化分銷商一體化零售商供應(yīng)商伙伴關(guān)系（零售商供應(yīng)商伙伴關(guān)系（RSP）v信息共享v寄售方式在零售商售出產(chǎn)品之前，供應(yīng)商全面管理和擁有庫存。高級持續(xù)補(bǔ)貨型高級持續(xù)補(bǔ)貨型RSP的類型的類型快速響應(yīng)型快速響應(yīng)型 持續(xù)補(bǔ)貨型或快速補(bǔ)貨型持續(xù)補(bǔ)貨型或快速補(bǔ)貨型供應(yīng)商

14、管理庫存供應(yīng)商管理庫存 (VMI)RSP中的貨物所有權(quán)問題中的貨物所有權(quán)問題v誰來做補(bǔ)貨決策？誰來做補(bǔ)貨決策？v直到貨物售出，貨物的所用權(quán)由供應(yīng)商擁直到貨物售出，貨物的所用權(quán)由供應(yīng)商擁有？有？v零售商和供應(yīng)商的動機(jī)零售商和供應(yīng)商的動機(jī) 使分銷和生產(chǎn)過程相協(xié)調(diào)使分銷和生產(chǎn)過程相協(xié)調(diào) 整體優(yōu)化整體優(yōu)化 vs. vs. 局部優(yōu)化局部優(yōu)化共享整個體系的成本節(jié)省共享整個體系的成本節(jié)省供應(yīng)商對未來供應(yīng)商對未來訂單量的了解訂單量的了解- -改善對牛鞭效改善對牛鞭效應(yīng)的控制應(yīng)的控制使得安全庫存量和存儲使得安全庫存量和存儲&運貨費運貨費用減少，服務(wù)水平提高用減少，服務(wù)水平提高協(xié)同物流協(xié)同物流減少預(yù)測的減

15、少預(yù)測的不確定性不確定性RSP的優(yōu)點的優(yōu)點Kmart 和和Whitehall Robbins (W-R)的伙伴的伙伴關(guān)系關(guān)系,后者是一家非處方藥后者是一家非處方藥(如如,Advil)制造商制造商W-R的預(yù)測要更準(zhǔn)確，他們對自己的產(chǎn)的預(yù)測要更準(zhǔn)確，他們對自己的產(chǎn)品了解得更多品了解得更多RSP的缺點的缺點必須使用必須使用，但通常都是，但通常都是很很原本好像是敵對關(guān)系原本好像是敵對關(guān)系的供應(yīng)商零售商，現(xiàn)的供應(yīng)商零售商，現(xiàn)在卻要建立一種信任在卻要建立一種信任關(guān)系，而且這一關(guān)系，而且這一是建立的基礎(chǔ)。是建立的基礎(chǔ)。最初階段，零售商的庫存最初階段，零售商的庫存有可能會被退回給供應(yīng)商有可能會被退回給供應(yīng)商:

16、如果達(dá)成的是寄售協(xié)議，如果達(dá)成的是寄售協(xié)議， 一般來講，供應(yīng)商的庫存一般來講，供應(yīng)商的庫存成本會上升成本會上升 ;應(yīng)達(dá)成合同協(xié)議，使供應(yīng)應(yīng)達(dá)成合同協(xié)議，使供應(yīng)商和零售商可以商和零售商可以分享整個分享整個系統(tǒng)庫存成本的節(jié)省。系統(tǒng)庫存成本的節(jié)省?，F(xiàn)在有了比現(xiàn)在有了比過去更多的責(zé)任，過去更多的責(zé)任，這使得它們不得不這使得它們不得不增加人手，從而增增加人手，從而增加了運營費用。加了運營費用。案例分析：音像復(fù)制服務(wù)公司案例分析：音像復(fù)制服務(wù)公司v音像復(fù)制服務(wù)公司（ADS）是一家從事高密度光盤和盒帶復(fù)制與配送工作的公司。它主要的客戶大型唱片公司，要求ADS為其復(fù)制和配送光盤和盒式磁帶。ADS存儲母帶，當(dāng)有

17、客戶需要時，它便制作一定量的拷貝，并配送至客戶的客戶，諸如音樂商店，和沃爾瑪及凱馬特類似的商場。vADS的管理層最近嘗試?yán)斫夂凸?yīng)鏈相關(guān)的一些難題，并努力做出響應(yīng)。v 一些大型零售商給ADS的客戶唱片公司施加了壓力，它們要求按照所謂的“供應(yīng)商管理庫存”，即VMI協(xié)議來管理庫存。唱片公司負(fù)責(zé)確定何時需要向每個門店配送多少紀(jì)念冊、CD和磁帶。為了進(jìn)行這樣的決策，唱片公司將從每個門店中獲取連續(xù)的最新的銷售點數(shù)據(jù)。而且，唱片公司擁有庫存所有權(quán)，直到庫存售出，這時零售商才付款給唱片公司，自從ADS給唱片公司提供復(fù)制和分銷服務(wù)后，唱片公司要求ADS輔助其供應(yīng)商管理庫存的物流協(xié)議。v 過去，ADS向諸多國內(nèi)

18、大型零售商的配送中心發(fā)貨，零售商再來給單個門店進(jìn)行配送?，F(xiàn)在，零售商非常鼓勵直接給單個門店進(jìn)行配送。當(dāng)然，這意味著ADS的費用將會增加。v 一般而言，ADS的運輸成本正在上升。現(xiàn)在，ADS設(shè)置一個運輸經(jīng)理，由他在連續(xù)裝運的基礎(chǔ)上安排不同承運商來送貨。也許，有更好的方法來配送，或者購買運輸車隊自行運輸，或者將運輸職能承包給第三方物流公司?；蛟S兩種方法折中效果更好。v 由于市場競爭，ADS公司的管理必須有效解決上述問題。v 問題討論（二選一）： 1.為什么為什么ADS客戶的客戶傾向于供應(yīng)商管理庫存？客戶的客戶傾向于供應(yīng)商管理庫存？ 這對這對ADS的業(yè)務(wù)有何影響？的業(yè)務(wù)有何影響？ADS的管理者如何能

19、夠應(yīng)對這些情況？的管理者如何能夠應(yīng)對這些情況？ 2.ADS應(yīng)該如何管理物流？ 為什么美國的大型零售商更傾向于采用直接運輸模式？主要內(nèi)容主要內(nèi)容戰(zhàn)略聯(lián)盟的框架戰(zhàn)略聯(lián)盟的框架零售商零售商-供應(yīng)商伙伴關(guān)系供應(yīng)商伙伴關(guān)系第三方物流第三方物流分銷商一體化分銷商一體化分銷商一體化（分銷商一體化（DI）對待分銷商應(yīng)該像對待伙伴一樣；對待分銷商應(yīng)該像對待伙伴一樣；即使是一個強(qiáng)大而有效的分銷商網(wǎng)絡(luò)也并非總能滿足即使是一個強(qiáng)大而有效的分銷商網(wǎng)絡(luò)也并非總能滿足客戶需求客戶需求產(chǎn)生一個巨大的聯(lián)合庫存，這樣可以提高服務(wù)水平產(chǎn)生一個巨大的聯(lián)合庫存，這樣可以提高服務(wù)水平的同時降低總的庫存成本；的同時降低總的庫存成本；將顧客

20、需求轉(zhuǎn)給最適合解決此問題的分銷商。將顧客需求轉(zhuǎn)給最適合解決此問題的分銷商。機(jī)床制造商美國機(jī)床制造商美國Okuma公司實施了一個分銷商一體化系統(tǒng)。公司實施了一個分銷商一體化系統(tǒng)。Okuma制造許多昂貴的機(jī)床和修理部件，而鑒于高額的成制造許多昂貴的機(jī)床和修理部件，而鑒于高額的成本，本，Okuma在北美和南美的在北美和南美的46個分銷商不可能持有其所有個分銷商不可能持有其所有產(chǎn)品系列。產(chǎn)品系列。庫存的總量控制庫存的總量控制v風(fēng)險合并 指的是，如果把庫存合并到較少的幾個庫存點，庫存水平會下降。v案例 設(shè)有一種產(chǎn)品存儲在兩個倉庫中。倉庫1的服務(wù)區(qū)月平均需求為d1=41件，標(biāo)準(zhǔn)差為Sd1=11件/月。倉庫

21、2的服務(wù)區(qū)月平均需求為d2=67件，標(biāo)準(zhǔn)差為Sd2=9件/月。庫存補(bǔ)貨量由經(jīng)濟(jì)訂貨批量公式計算而得。兩個倉庫的補(bǔ)貨提前期都是LT=0.5個月，產(chǎn)品價值為C=75美元/件。補(bǔ)貨成本為S=50美元，庫存持有成本為I=2%/月。提前期內(nèi)現(xiàn)貨供應(yīng)比率為95%。 問若把庫存集中到一個倉庫可以帶來多少利益？庫存的總量控制庫存的總量控制v周轉(zhuǎn)庫存 計算平均周轉(zhuǎn)庫存量，公式 兩個倉庫的系統(tǒng)的周轉(zhuǎn)庫存量為RSs=RS1+RS2=26+33=59 如果只有一個中心倉庫，中心倉庫的平均需求量為dc=d1+d2=41+67=108件 中心倉庫的周轉(zhuǎn)庫存為RSc4227502. 05010823327502. 0506722627502. 05041222221cRSRSRSICdSQRS庫存的總量控制庫存的總量控制v安全庫存 兩個倉庫的