三級績效管理

1、企業(yè)人力資源管理師資格認證培訓企業(yè)人力資源管理師資格認證培訓三級績效管理三級績效管理講師：徐基成1. 績績效管理系效管理系統(tǒng)統(tǒng)的的設計設計2. 員員工工績績效考效考評評績效管理績效管理一、績效管理系統(tǒng)設計的基本內(nèi)容一、績效管理系統(tǒng)設計的基本內(nèi)容績效管理系統(tǒng)的設計包括績效管理系統(tǒng)的設計包括績效管理制度績效管理制度的設計和的設計和績效管理程序績效管理程序的設計的設計兩大部分。兩大部分。 績效管理制度績效管理制度：是企業(yè)單位組織實施績效管理活動的準則和行為規(guī)范，它是以企業(yè)單位規(guī)章規(guī)則的形式，對績效管理的目的、意義、性質(zhì)和特點，以及組織實施績效管理的程序、步驟、方法、原則和要求所作的統(tǒng)一規(guī)定。 績效管

2、理程序的設計績效管理程序的設計：分為總流程設計（從企業(yè)宏觀角度對績效管理程序進行的設計）和具體考評程序設計（在小范圍內(nèi)對部門、科室員工績效考評活動過程所作的設計）。 關系關系：兩者相互制約、相互影響、相互作用，缺一不可。制度設計體現(xiàn)經(jīng)營理念、價值觀、HR策略，程序設計從程序、步驟、方法上，保障制度的實施。能力要求：一、績效管理系統(tǒng)總體設計流程能力要求：一、績效管理系統(tǒng)總體設計流程5、應應用用開發(fā)階開發(fā)階段段1、準、準備階備階段段2、實實施施階階段段3、考、考評階評階段段4、總結(jié)階總結(jié)階段段明確明確績績效管理效管理對對象和象和各各個個管理管理層級層級的的關關系系提出各提出各類類人人員員的的績績效

3、考效考評評要素要素和和標標準體系準體系選擇選擇考考評評方法方法“誰來誰來考考評評、考、考評誰評誰？” ”“考考評評什什么么、如何如何進進行衡量和行衡量和評評價？價？” ”“采用什采用什么樣么樣的方法？的方法？” ”對績對績效管理的效管理的運運行程序、行程序、實實施步施步驟驟提出具體要求提出具體要求“ “如何如何組織實組織實施施績績效管理全效管理全過過程？程？在什在什么時間么時間做什做什么么事情？事情？” ”（一）準備階段（前提、基礎）（一）準備階段（前提、基礎）（二）實施階段（二）實施階段注意問題：注意問題：1、通過提高員工的工作績效增強核心競爭力。、通過提高員工的工作績效增強核心競爭力。 a

4、、目標第一 b、計劃第二 c、監(jiān)督第三（了解員工行為、態(tài)度、工作質(zhì)量和進度） d、指導第四 e、評估第五2、收集信息并注意資料的積累。（主管采集）、收集信息并注意資料的積累。（主管采集） a、以文字形式 b、第一手資料？他人觀察的結(jié)果？ c、詳細記錄時間、地點、參與者 d、對行為過程、行為環(huán)境和結(jié)果做出說明 e、考評時，以文字描述記錄為依據(jù)（三）考評階段（重心）（三）考評階段（重心）q考評的準確性?？荚u的準確性。 考評失真責任一般歸謬于考評者，失真原因：考評標準、考評者不堅持原則、觀察不全面、行政程序不合理、政治性考慮、信息不對稱、數(shù)據(jù)不準確等。q考評的公正性。考評的公正性。 建立兩個系統(tǒng)：員

5、工績效評審系統(tǒng)（監(jiān)督、結(jié)果復審復查、嚴重爭議調(diào)查甄別）、員工申訴系統(tǒng)（允許提出異議、給考評者一定壓力、減少矛盾沖突）（見：員工申訴制度及流程 ）q考評結(jié)果的反饋方式?？荚u結(jié)果的反饋方式。 正面回饋、負面回饋、建設性回饋、沒有回饋（四）總結(jié)階段（四）總結(jié)階段q對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷。對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷。 診斷包括：企業(yè)績效管理制度、企業(yè)績效管理體系、績效考評指標和標準體系、對考評者全面全過程、對被考評者全面全過程的診斷、企業(yè)組織診斷。（見：企業(yè)診斷表、某企業(yè)診斷報告、蓋洛普Q12）q各個單位主管應承擔的責任。各個單位主管應承擔的責任。 召開月度、季度、年度績效管理總結(jié)會。（年度涉

6、及晉升、加薪）q各級考評者應該掌握績效面談的技巧。各級考評者應該掌握績效面談的技巧。（五）應用開發(fā)階段（終點（五）應用開發(fā)階段（終點+ +起點）起點）q重視考評者績效管理能力的開發(fā)重視考評者績效管理能力的開發(fā)。（培訓“導演”的管理意識和技能）q被考評者的績效開發(fā)被考評者的績效開發(fā)。（雙重功效：升職加薪、提高工作積極性和創(chuàng)造性；加強對“主角”的關懷）q績效管理的系統(tǒng)開發(fā)績效管理的系統(tǒng)開發(fā)。（各階段的側(cè)重點：準備階段-提供前期保全、實施階段-驗證有效性、總結(jié)階段-發(fā)現(xiàn)問題查明原因、應用開發(fā)階段-將改進計劃變?yōu)楝F(xiàn)實）q企業(yè)組織的績效開發(fā)企業(yè)組織的績效開發(fā)。（從我做起，針對問題，分清主次，按照重要程度

7、逐一解決和溝通；推動個人、部門、全局績效的提升）二、績效管理系統(tǒng)的評估二、績效管理系統(tǒng)的評估（一）績效管理系統(tǒng)評估的內(nèi)容（一）績效管理系統(tǒng)評估的內(nèi)容1 1、對管理制度的評估、對管理制度的評估（具體條款）2 2、對績效管理體系的評估、對績效管理體系的評估（子系統(tǒng)之間）3 3、對績效考評指標體系的評估、對績效考評指標體系的評估（考評指標體系與考評標準之間）4 4、對考評全全過程的評估、對考評全全過程的評估（哪些成功經(jīng)驗、問題；考評者自身需要哪些提高？員工有何轉(zhuǎn)變？）5、對績效管理系統(tǒng)與對績效管理系統(tǒng)與HRHR管理其他系統(tǒng)的銜接的評估管理其他系統(tǒng)的銜接的評估（績效管理與培訓、薪酬、評優(yōu)、人事變化的銜

8、接）（二）績效管理系統(tǒng)評估的問卷設計（二）績效管理系統(tǒng)評估的問卷設計 P233主要包括基本信息、問卷說明、主體部分、意見征詢基本信息、問卷說明、主體部分、意見征詢第二節(jié)第二節(jié) 員工績效考評員工績效考評（一）準備階段：（一）準備階段：主要工作信息交流和動員員工（自下而上、自上而下）具體內(nèi)容具體內(nèi)容：1）讓員工了解“大目標”，公司戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃、部門計劃等，方式：總結(jié)大會、部門事業(yè)部傳達會、高層走訪、通告、刊物、內(nèi)網(wǎng)等 2）讓員工了解個人信息： a、工作分析職位說明書及時更新 b、上期績效周期的情況反饋一、績效計劃的實施流程一、績效計劃的實施流程（二）溝通階段（二）溝通階段（核心）：（核心）：管理

9、者與員工充分交流，就工作目標和計劃達成共識。 溝通環(huán)境：溝通環(huán)境：專門的時間、不被打擾、氣氛寬松 溝通原則：溝通原則：平等關系、制定標準/做決定時員工多參與 溝通過程：溝通過程： a a、回顧有關信息、回顧有關信息（組織經(jīng)營計劃、員工工作描述、上期 評估結(jié)果） b b、確定關鍵績效指標、確定關鍵績效指標（smart原則） c c、討論主管人員提供的幫助、討論主管人員提供的幫助 d d、溝通結(jié)束、溝通結(jié)束（約定下次約談時間）達成以下共識：達成以下共識：1、員工的工作目標與企業(yè)總體目標緊密相連。2、員工的工作職責和描述已經(jīng)按照現(xiàn)有的組織環(huán)境進行了修改，可以反映本績效期內(nèi)的主要工作內(nèi)容。3、管理人員

10、和員工就員工的主要工作任務、重要程度、完成標準、權限達成共識。4、清楚過程中可能遇到的障礙，明確管理者所能提供的支持。5、形成協(xié)商討論后的文檔，包括員工的工作目標、結(jié)果、衡量指標和標準、各項工作權重，雙方簽字。（三）形成階段（三）形成階段總分類：總分類：績效績效考評考評方法方法分類分類品質(zhì)品質(zhì)主導型主導型行為行為主導型主導型行為導向型行為導向型主觀考評方主觀考評方法：法：排列法選擇排列法成對比較法強制分布法結(jié)構式敘述法行為導向型行為導向型客觀考評方客觀考評方法：法：關鍵事件法行為錨定等級評價法行為觀察法加權選擇量表法強迫選擇法結(jié)果結(jié)果主導型主導型結(jié)果導向型結(jié)果導向型考評方法：考評方法：目標管理

11、法績效標準法直接指標法成績記錄法短文法勞動定額法綜合型績效綜合型績效考評方法：考評方法：圖解式評價量表法合成考評法一、績效考評方法的分類一、績效考評方法的分類（一）品質(zhì)主導型（一）品質(zhì)主導型 特點特點：采用特征性效標，以考評員工的潛質(zhì)為主，著眼于“他這個人怎么樣”， 內(nèi)容內(nèi)容：常用忠誠、可靠、主動、自信、合作精神等定性詞語，涉及到員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠信度等一系列能力素質(zhì)，如領導能力、創(chuàng)新能力、計劃能力等。 效果效果：考評操作性、信度效度較差（二）行為主導型（二）行為主導型 特點特點：采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主，著眼于“干什么？如何去干？” 內(nèi)容內(nèi)容：重點考量員工的工

12、作方式和工作行為，重在工作過程非結(jié)果。 效果效果：考評操作性較強，適合于對管理性、事務性的工作考評，特別是對人際接觸和交往頻繁的崗位。（三）結(jié)果主導型（三）結(jié)果主導型 特點特點：采用結(jié)果性效標，以考評員工或組織工作效果為主，著眼于“干出了什么”， 內(nèi)容內(nèi)容：重點考量“員工提供了何種服務，完成了哪些工作任務或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品”，看重產(chǎn)出和貢獻即工作業(yè)績，不關心組織或員工的行為和工作過程 效果效果：考評操作性較強，具有滯后性、短期性和表現(xiàn)性，適合生產(chǎn)性、操作性及工作成果可以計量的工作崗位，不適宜事務性崗位。如，目標管理法。 Ps:采用此種方法，首先要設定一個衡量工作成果的標準，此標準含工作內(nèi)容和工作

13、質(zhì)量。二、行為導向型主觀考評方法二、行為導向型主觀考評方法 （一）排序法（排列法、簡單排列法）（一）排序法（排列法、簡單排列法） 方法方法：上級根據(jù)員工表選按照優(yōu)劣順序依次進行排列，或者將工作內(nèi)容分解，按照各項優(yōu)良順序排列，再求總平均次序。 效果效果：簡單易行，耗時少，減少考評結(jié)果過寬或趨中的誤差。在員工間進行主觀比較，不是用工作表現(xiàn)和結(jié)果與客觀標準比較，具有局限性；成績相近的員工很難排序，員工也得不到反饋。 （二）選擇排序法（交替排列法）（二）選擇排序法（交替排列法） 方法方法：是排序法的進一步推廣。每次找出第一名和最后一名，再在剩余的選出第一名、最后一名 效果效果：較為有效，可用于上級考評

14、、自我考評、同級考評、下級考評中。二、行為導向型主觀考評方法二、行為導向型主觀考評方法 （三）成對比較法（配對比較法、兩兩比較法）（三）成對比較法（配對比較法、兩兩比較法） 方法方法：根據(jù)某種考評要素將所有參加考評的人員逐一比較，按照從最好到最差的順序?qū)Ρ豢荚u者進行排序；然后根據(jù)下一個考評要素進行兩兩比較，扥出本要素被考評者的排列次序最后得出最終排序。 效果效果：能夠發(fā)現(xiàn)員工哪些方面出色、哪些有差距，適合員工數(shù)量少時使用。 注意：橫列員工作為對比基礎二、行為導向型主觀考評方法二、行為導向型主觀考評方法 （四）強制分布法（硬性分布法）（四）強制分布法（硬性分布法） 方法方法：假設員工績效整體呈正

15、態(tài)分布，按照一定百分比，將被考評員工強制分配到各個類別，一般從優(yōu)到差分為五類：10%、20 % 、40 % 、20 % 、10 % ，或5 % 、20 % 、50 % 、20 % 、5 %。 效果效果：可避免過嚴或過松，克服平均主義，不適合偏態(tài)分布 。難以具體比較員工差別。 二、行為導向型主觀考評方法二、行為導向型主觀考評方法 （五）結(jié)構式敘述法（五）結(jié)構式敘述法 方法方法：此法屬于行為導向型主觀考評法，它采用一種預先設計的結(jié)構式表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。采用本方法，考評者能描述出下屬員工的特點、長處和不足，并根據(jù)自己的觀察分析和判斷，對其提出建設

16、性的改進意見和建議。P247 效果效果：簡便易行，但受考評者的主觀因素制約（文字水平、實際參與考評的時間和精力的限制），使得該法的可靠性和準確性大打折扣。是單一的缺乏量化的沒有客觀依據(jù)的一種考評標準。 二、行為導向型主觀考評方法二、行為導向型主觀考評方法 （一）關鍵事件法（重要事件法）（一）關鍵事件法（重要事件法） 方法方法：在某些工作領域內(nèi)，員工為完成工作任務過程中，有效的工作行為導致成功，無效的工作行為導致失敗，將這些有效或無效的工作行為稱之為“關鍵事件”。 特點特點：對事不對人，以事實為依據(jù)，強調(diào)最好或最差行為表現(xiàn)而非個人特質(zhì)；時間跨度較大，一般為一年內(nèi)整體表現(xiàn)；可以全面了解下屬是如何消

17、除不良績效、如何改進和提高績效的。 缺點缺點：記錄和觀察費時費力；能作定性分析，不能作定量分析；不能具體區(qū)分工作行為的重要程度，很難使用該方法在員工之間進行比較。三、行為導向型客觀考評方法三、行為導向型客觀考評方法 （二）行為錨定等級評價法（行為定位法、行為決定性等級量表法、行為定位等級法）（二）行為錨定等級評價法（行為定位法、行為決定性等級量表法、行為定位等級法） 方法方法：它是關鍵事件法的進一步拓展和應用，將關鍵事件和等級評價有效的結(jié)合起來，通過一張行為等級評價表可以發(fā)現(xiàn)，在同一績效維度中存在著一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績效水平，將績效按等級量化。P250 步驟步驟

18、：進行崗位分析，獲取本崗位的關鍵事件 建立績效評價等級，一般5-9級，將關鍵事件歸并為若干績效指標并給出確切定義。 由另一組管理人員對關鍵事件作出重新分配，將它們歸入最合適的績效要素及指標中，確定關鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系。 審核績效考評指標等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件，從優(yōu)到差，從高到低排列。 建立行為錨定法的考評體系。 （三）行為觀察法（觀察評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法）（三）行為觀察法（觀察評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法） 方法方法：以關鍵事件法為基礎，首先確認員工某種行為出現(xiàn)的概率，如：從不、偶爾、有時、經(jīng)常、總是

19、，既可以對不同工作行為的評定分數(shù)相加得到一個總分數(shù)，也可以按照對工作績效的重要性程度賦予工作行為不同的權重，經(jīng)加權后再相加得到總分。發(fā)生頻率過高、過低的工作行為不作為選取的評定項目。 效果效果：克服了關鍵事件法不能量化、不可比及不能區(qū)分工作行為重要性的缺點，但費時費力。同時按照發(fā)生頻率考評，難免會忽略行為過程的結(jié)果。 （四）加權選擇量表法（四）加權選擇量表法 方法方法：用一系列形容性或描述性語句，說明員工的各種具體工作行為和表現(xiàn)，并將這些語句分別列入量表中，作為考評者評定的依據(jù)。P252 步驟步驟：通過工作崗位調(diào)查和分析，采集涉及本崗位人員有效或無效行為表現(xiàn)的資料，并用簡潔語言作出描述。 對每

20、個行為項目進行多等級評判（5-9級），合并同類項目，刪去缺乏一致性和代表性的事項。 求出各個保留項目評判分的加權平均數(shù)，將其作為該項目等級分值。 優(yōu)點：打分容易、核算簡單、易于反饋。 缺點：適用范圍小，需設計不同內(nèi)容的加權選擇考評量表。 （五）強迫選擇法（強制選擇業(yè)績法）（五）強迫選擇法（強制選擇業(yè)績法） 方法方法：是一種定量化考評方法，考評者需從3-4個描述員工某一方面行為表現(xiàn)的項目中選擇1-2項最能描述員工行為表現(xiàn)的項目，作為單項考評結(jié)果。 特點特點：對員工的行為表現(xiàn)使用中性描述語句，避免考評者趨中、過寬、過嚴、暈輪效應?？梢钥荚u特殊工作行為表現(xiàn)或更寬泛的不同類別人員的績效描述與考評?？荚u

21、者往往試圖揣測哪些描述是積極的，哪些是消極的，難以在HR開發(fā)方面發(fā)揮作用。四、結(jié)果導向型考評方法四、結(jié)果導向型考評方法目標管理法目標管理法 方法方法：是由員工與主管共同協(xié)商制定個人目標，個人目標依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標及相應的部門目標而確定，并與他們盡可能一致。 作用作用：直接反映員工的工作內(nèi)容，結(jié)果易于觀測，較少出現(xiàn)評價失誤，也適合對員工提供建議、進行反饋和輔導。可以提高員工積極性和事業(yè)心，但不利于不同部門員工間的橫向比較，不能為以后晉升提供依據(jù)?？冃藴史冃藴史?方法方法：與目標管理法相近，采用更直接的工作績效衡量的指標，通常適用于非管理崗位的員工，采用的指標要符合smart要求。它有更多的考

22、評標準，且標準更加詳細具體。 作用作用：能對員工進行全面評估，為下屬提供清晰準確的努力方向和激勵作用。但需要占用較多的人財物，管理成本高。直接指標法直接指標法 方法方法：在員工的衡量方式上，可采用檢測、可核算的指標構成若干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進行評估的主要依據(jù)。 作用作用：簡單易行，節(jié)省管理成本。運用時，要加強企業(yè)基礎管理，健全各項原始記錄，特別是一線人員的統(tǒng)計工作。成績記錄法成績記錄法 方法方法：此方法適合科研、教學從業(yè)者，即他們每天的工作內(nèi)容是不同的，無法完全用固化的衡量指標進行考量，先由被考評者把自己與工作職責有關的成績寫在一張成績記錄表上，然后由上級主管來驗證一下這些成績是否

23、真實準確，最后由外部的專家就這些材料進行分析，從而對被考評人的績效進行評價。 作用作用：因需聘請外部專家，故管理成本較高。適用于高校、律師，有較好的適用性和有效性，特別是與行為量表等方法結(jié)合起來。短文法（描述法）短文法（描述法） 方法方法：由被考評者寫一篇短文以描述績效，特別是突出的重要的業(yè)績，或特別列舉其突出的長處和短處的事實。 作用作用：減少考評者偏見和暈輪效應；被考評者費時費力，受寫作水平限制，表述不清或夸大事實，不能用于員工間比較，適用范圍小。勞動定額法勞動定額法 定義定義: :勞動定額是在一定的生產(chǎn)技術，組織條件下為生產(chǎn)一定量的產(chǎn)品或完成一定的工作，所規(guī)定的勞動消耗量的標準. 步驟步

24、驟：工作研究（對生產(chǎn)流程、作業(yè)程序、員工操作全面分析，達到警官、高效、舒適、安全的要求）時間研究（采用工作寫實、測時、工作抽樣等對勞動者在單位時間完成生產(chǎn)任務作出工時定額和產(chǎn)量定額貫徹實施新的勞動定額（定額制定-定額貫徹-定額考評-定額統(tǒng)計-定額修訂） 作用作用：有100多年的發(fā)展歷史，不斷更新變化，繼續(xù)發(fā)揮積極作用。五、綜合型績效考評方法五、綜合型績效考評方法圖解式評價量表法（圖表評估尺度法、尺度評價法、圖尺度評價法、業(yè)圖解式評價量表法（圖表評估尺度法、尺度評價法、圖尺度評價法、業(yè)績評定表法）績評定表法） 方法方法：先將崗位工作的性質(zhì)和特點，選擇與績效（如判斷力、適應性）、工作成果（工作數(shù)量

25、、質(zhì)量）、行為（合作態(tài)度、工作態(tài)度）有關的若干評價要素；再以這些評價因素為基礎，確定出具體的考評項目指標，每項分成5-9個等級（12345或優(yōu)良中差極差）；最后制成專用考評量表。 作用作用：涵蓋個人品質(zhì)特征、行為表現(xiàn)和工作結(jié)果，具有廣泛適用性；方法簡單易行，設計簡單、匯總便捷?？荚u信度和效度，取決于考評因素及項目完整性和代表性、考評人評分的準確性。受考評要素的選擇和考評人存在的問題，易產(chǎn)生暈輪效應或集中趨勢等偏誤。合成考評法合成考評法 方法方法：企業(yè)根據(jù)自己需要，靈活將幾種比較有效的方法綜合在一起，如綜合行為描述、等級評定、改進計劃等。 作用作用：具有很強的針對性和適用性，有助于提高績效管理水

26、平，但不利于橫向比較。一、績效面談的類型一、績效面談的類型績效計劃面談：績效計劃面談： 圍繞計劃、目標、 實現(xiàn)的措施、 步驟、方法 （初期）（初期）績效指導面談：績效指導面談： 圍繞思想認識、工作程序、操作方法、新技術應用及培訓等（過程中）（過程中）績效考評面談：績效考評面談： 圍繞本期績效的貫徹情況，工作表現(xiàn)及業(yè)績進行全面回顧、評估 （末期）（末期）績效反饋面談：績效反饋面談： 將考評結(jié)果及有關信息反饋到本人，以及為下一期績效創(chuàng)造條件（本期完成后）（本期完成后）二、績效反饋面談的目的二、績效反饋面談的目的1、使員工認識到自己在本期工作中取得的進步和存在的缺點。2、對績效評價結(jié)果達成共識，分析

27、原因，找出需要改進的地方。3、制定績效改進計劃，共同商討下一期的績效目標和計劃。4、為員工職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展提供信息。 員工需要做些什么，員工什么時候要做到這些？ 管理者要做些什么，什么時候做？能力要求：一、提高績效面談質(zhì)量的措施與方法能力要求：一、提高績效面談質(zhì)量的措施與方法（一）績效面談的準備工作（一）績效面談的準備工作 1、擬定面談計劃，明確面談主題。 面談前1-2周，以文字形式通知被考評者，說明：時間、地點、內(nèi)容、準備的資料、單（雙）向溝通 口頭通知再度確認 2、收集各種與績效相關的信息資料。面談的質(zhì)量和效果依賴于雙方展示數(shù)據(jù)資料的翔實和準確程度。 （二）提高績效面談有效性的具體措施（二）提高績效面談有效性的具體措施 1、有效的信息反饋應具有針對性“只談行為，不談個性” 2、有效的信息反饋應具有真實性讓參與者詳細的復述信息 3、有效的信息反饋應具有及時性 4、有效的信息反饋應具有主動性性被考評者應主動