盈澤資訊以發(fā)展人力資源管理職業(yè)為目的

1、盈 澤 資 訊yz information人力資源資訊簡(jiǎn)報(bào) 總第 八 期 北京盈澤文化傳播中心 2004/2/1yyy 跟蹤世界管理潮流 濃縮現(xiàn)代思想精華！yyy人資管理實(shí)務(wù)慧眼識(shí)“鷹”銷售人員的選拔與管理 3績(jī)效考核的“軟”與“硬” 5初創(chuàng)企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)5新型人資管理jit人力資源開發(fā)的新思維6 “瞪羚式”管理 83m公司人本管理六大法則8海外人力資源bitp的生涯管理9站在2004的門檻上 歐美職場(chǎng)全展望10怎樣的激勵(lì)讓員工熱情燃燒 11人資名詞解釋 eaps：職場(chǎng)的人文關(guān)懷13未來發(fā)展報(bào)告企業(yè)用人向人力資源外包轉(zhuǎn)型13前沿人資資訊人才派遣 呼喚法制與規(guī)范 14使人才專心謀事不分心謀人15

2、人資法律法規(guī)最低工資規(guī)定15集體合同規(guī)定16國(guó)有企業(yè)人事制度改革17專家最新視點(diǎn)迷茫的人力資源管理19一句話人資新聞首批“全國(guó)注冊(cè)企業(yè)文化管理師”誕生2183.2%職工勝訴勞動(dòng)官司21工人不漲工資 經(jīng)營(yíng)者不加薪 21我國(guó)將推廣工作居住證制度223000萬(wàn)人取得職業(yè)資格22大學(xué)選教師引進(jìn)人才測(cè)評(píng)22人力資源實(shí)務(wù)培訓(xùn) 23盈澤文化傳播中心 24人力資源雜志簡(jiǎn)介 25人力資源雜志訂閱26人力資源培訓(xùn)教材27人資管理實(shí)務(wù)慧眼識(shí)“鷹”銷售人員的選拔與管理 銷售部門的核心地位在越來越多的企業(yè)已經(jīng)確立，優(yōu)秀的銷售人員是企業(yè)的“鷹”。故而加強(qiáng)并穩(wěn)定銷售隊(duì)伍，是許多企業(yè)保證競(jìng)爭(zhēng)力的選擇。但一份近10年國(guó)內(nèi)銷售型

3、企業(yè)人員管理咨詢統(tǒng)計(jì)資料表明：銷售人員的年流失率在3080，同時(shí)，平均每流失一個(gè)銷售人員，企業(yè)遭受的直接與間接的損失是該流失人員月薪的4倍以上（其中最大損失是該員工的不良情緒對(duì)團(tuán)隊(duì)和客戶產(chǎn)生的影響）。另有一組數(shù)據(jù)表明，業(yè)績(jī)排在前30的優(yōu)秀銷售人員完成的業(yè)績(jī)占銷售總量的60%以上。 是什么造成了銷售人員業(yè)績(jī)的巨大差異？企業(yè)又怎樣來留住那前30的優(yōu)秀人員？上海取易企業(yè)管理咨詢公司高級(jí)咨詢師龍平，憑借多年在統(tǒng)計(jì)權(quán)威部門從事人力資源素質(zhì)統(tǒng)計(jì)的經(jīng)驗(yàn)，以及9年外企營(yíng)銷管理的從業(yè)經(jīng)歷，為我們揭開了那些隱藏在銷售人員內(nèi)心的“特質(zhì)”，讓人事招聘主管能夠慧眼識(shí)“鷹”。 招聘前建立適合“銷售特質(zhì)”的參數(shù)標(biāo)準(zhǔn) 目前大

4、多企業(yè)招聘銷售人員的要求基本一致：有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，大專以上文憑，積極主動(dòng)，吃苦耐勞，良好的形象和表達(dá)能力，有一定的社會(huì)關(guān)系但龍平先生根據(jù)3年來對(duì)3470多名銷售人員特質(zhì)和業(yè)績(jī)相關(guān)數(shù)據(jù)的追蹤調(diào)查發(fā)現(xiàn)，以上各項(xiàng)特點(diǎn)和優(yōu)秀的銷售行為似乎沒有關(guān)聯(lián)。他從三個(gè)方面著手揭示了優(yōu)秀銷售人員所具備的特質(zhì)： 1、由業(yè)績(jī)差異發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的銷售特質(zhì)： 與銷售業(yè)績(jī)相關(guān)性最大的前5項(xiàng)能力是：客戶了解度、好勝好強(qiáng)、取悅心理、情緒穩(wěn)定、大方自信。 與銷售業(yè)績(jī)相關(guān)性最小的因素是：文化程度、工作經(jīng)驗(yàn)、年齡、工作時(shí)間。 2、由客戶的滿意度發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的銷售特質(zhì)： 客戶最喜歡銷售人員的前5項(xiàng)因素是：能理解人、能拿出好主意、對(duì)人誠(chéng)實(shí)可靠、對(duì)

5、客戶經(jīng)常關(guān)心幫助、不怕被拒絕。 客戶最討厭的銷售人員的表現(xiàn)是：話多、欺騙、不負(fù)責(zé)任、沒主意、沒耐性。 3、由行業(yè)特性和銷售流程發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的銷售特質(zhì)： 銷售領(lǐng)域不存在通用型銷售人才，即使在同一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，商場(chǎng)銷售和批發(fā)經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)以及大客戶銷售所要求的人員特質(zhì)也是不一樣的，新產(chǎn)品推廣和老產(chǎn)品維護(hù)的銷售人員風(fēng)格差異也很大。如保險(xiǎn)代理人需要有強(qiáng)烈的說服欲和“屢敗屢戰(zhàn)”的勇氣；而麥當(dāng)勞的服務(wù)生應(yīng)該懂得欣賞別人對(duì)他服務(wù)所回報(bào)的贊美，并以此更努力地工作；一個(gè)知名品牌的銷售人員則需要“耐心，悉心維護(hù)客戶和一貫化的自我管理能力”。 因此，企業(yè)在招聘銷售人員時(shí)，如果僅僅只是憑感覺，而不是根據(jù)企業(yè)特定的需求設(shè)定銷售特質(zhì)

6、的話，招來的人員往往不能給企業(yè)的銷售帶來大的起色。因此，招聘專員可以用一些計(jì)量的方法，挖掘出企業(yè)現(xiàn)有的表現(xiàn)特別出色的優(yōu)秀銷售人員身上的共同特點(diǎn)，并以此為標(biāo)準(zhǔn)，建立起一套真正適合本企業(yè)的招聘測(cè)評(píng)系統(tǒng)： 1、建立40個(gè)以上的優(yōu)秀銷售人員有效樣本。企業(yè)內(nèi)部若缺乏40位優(yōu)秀銷售人員樣本，可以借鑒同行業(yè)的樣本信息； 2、由優(yōu)秀、中等、差等樣本銷售人員填寫筆試和標(biāo)準(zhǔn)化面試表格； 3、樣本測(cè)評(píng)資料結(jié)果，量化進(jìn)入minitab統(tǒng)計(jì)分析軟件； 4、通過銷售業(yè)績(jī)和多項(xiàng)測(cè)試數(shù)據(jù)之間進(jìn)行多元回歸分析，找出優(yōu)秀銷售人員共同擁有最大的前五個(gè)相關(guān)因素； 5、建立有效銷售招聘測(cè)試能力評(píng)估數(shù)據(jù)模型，并進(jìn)行有效性驗(yàn)證。 舉個(gè)例子

7、來說：某大品牌食品公司根據(jù)上述五個(gè)步驟，發(fā)現(xiàn)公司優(yōu)秀銷售人員共同具備的前五項(xiàng)特質(zhì)分別是：a、取悅心理，b、理解欲望，c、分析判斷能力，d、內(nèi)向且有恒心，e、善于處理細(xì)節(jié)。然后根據(jù)五項(xiàng)因素的相關(guān)系數(shù)統(tǒng)計(jì)得出回歸方程式a=ax+by+。其中a、b、c是各項(xiàng)特質(zhì)在所有特質(zhì)中所占的比例，x、y則是相對(duì)應(yīng)a、b、c的系數(shù)，最后可根據(jù)和數(shù)a的得分高低給應(yīng)聘銷售人員排名，得分高的排名在前，說明其具有較高的銷售潛質(zhì)，反之，則與優(yōu)秀銷售人員的要求有一定差距。 在招聘中給應(yīng)聘者做上述的測(cè)試，用客觀數(shù)據(jù)模型篩選出合適的人員，這樣能極大地提高招聘有效度。 招聘時(shí)各類測(cè)試巧安排 巨大的誘惑（上不封頂?shù)男匠暝O(shè)置、快速升職

8、）和較低的就業(yè)門檻（一般學(xué)歷在大專以上，能吃苦耐勞者），使得很多人都希望成為銷售人員。因此在招聘過程中，需要主考官巧設(shè)問題，以此真實(shí)了解應(yīng)聘者的特質(zhì)。下面是對(duì)面試和場(chǎng)景測(cè)試給出的幾項(xiàng)要點(diǎn)提示： 面試 1、用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)提問。運(yùn)用動(dòng)機(jī)問題的提問方式代替無效的是非選擇性問題。如“顧客反映產(chǎn)品價(jià)格偏高，你如何處理？” 2、避免光環(huán)效應(yīng)。對(duì)應(yīng)聘者的評(píng)分不要受其文憑、衣著、外貌或某人推薦等影響； 3、給應(yīng)聘者以鼓勵(lì)以期得到真實(shí)的答案。一般應(yīng)聘者面對(duì)考官的提問，剛開始時(shí)會(huì)比較拘謹(jǐn)，有時(shí)甚至為了取悅面試官，會(huì)根據(jù)面試官臉上的表情來對(duì)自己的回答作出調(diào)整，這個(gè)時(shí)候，他所表達(dá)的也許包含了一些不太真實(shí)的東西。故而面試官

9、應(yīng)該用目光、用點(diǎn)頭等形體語(yǔ)言，更多地給應(yīng)聘者以鼓勵(lì)，讓應(yīng)聘者放松下來，這個(gè)時(shí)候，得到的答案也許才是真實(shí)可靠的。 場(chǎng)景測(cè)試 場(chǎng)景測(cè)試應(yīng)該是專為招聘銷售人員而設(shè)置的。即設(shè)計(jì)銷售場(chǎng)景或者讓應(yīng)聘者進(jìn)入現(xiàn)實(shí)工作中一段時(shí)間。然后通過同事和客戶的反饋，以期掌握應(yīng)聘者的真實(shí)信息。當(dāng)然，對(duì)于被考察者也有問題要答，比如，會(huì)讓他寫出“最討厭的員工名單”等。一個(gè)合適的應(yīng)聘人員列出的名單往往是極少是，甚至是空白（一個(gè)有效的合作者看到別人更多的是優(yōu)點(diǎn)），而缺乏親和力的應(yīng)聘者一般會(huì)寫出一長(zhǎng)串“討厭者的名單”。顯然，后一種人缺乏優(yōu)秀銷售人員應(yīng)有的特質(zhì)。 聘用后激勵(lì)計(jì)劃差異化 經(jīng)過一系列的特質(zhì)考察，通過的人就能加入到企業(yè)的銷售

10、行列。但并不表明只要具備了這些特質(zhì)，就一定能成為優(yōu)秀的銷售人員，他們中間也會(huì)產(chǎn)生分化：有特別優(yōu)秀的，有表現(xiàn)一般的，自然也有業(yè)績(jī)落在后面的。此外，企業(yè)的日常管理、培訓(xùn)、績(jī)效考核等方面的運(yùn)作也會(huì)給銷售人員的業(yè)績(jī)產(chǎn)生影響，雖然這種影響是有限的。 那么，面對(duì)這些表現(xiàn)各異的人該怎樣進(jìn)行管理呢？有數(shù)據(jù)表明，對(duì)于優(yōu)秀、中等和落后的銷售人員應(yīng)該運(yùn)用差異化的激勵(lì)方式，不同的激勵(lì)手段在不同人群中產(chǎn)生的效應(yīng)是不一樣的。 培訓(xùn) 一般企業(yè)的銷售培訓(xùn)只對(duì)部分人特別有效，符合馬太效應(yīng)。企業(yè)在培訓(xùn)時(shí)，需要注意以下幾點(diǎn)：1、培訓(xùn)必須在產(chǎn)品投入市場(chǎng)之前進(jìn)行。否則等市場(chǎng)做壞了再去彌補(bǔ)會(huì)事倍功半；2、培訓(xùn)前必須了解銷售者特質(zhì)，固執(zhí)己

11、見和沒有理解欲望的人，以及缺乏自我動(dòng)力的人很難在培訓(xùn)后取得效果；3、知道什么是不可以培訓(xùn)的。如人際交往能力，取悅心理，推理判斷能力等；4、培訓(xùn)是針對(duì)銷售人員的強(qiáng)項(xiàng)還是弱項(xiàng)？實(shí)踐表明，對(duì)強(qiáng)項(xiàng)進(jìn)行培訓(xùn)，得到的效果更佳；5、根據(jù)不同人員的可提升領(lǐng)域，分設(shè)單獨(dú)的培訓(xùn)班。（表1數(shù)據(jù)來源是某食品企業(yè)547人的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)樣本） 不同的管理模式 不同的管理模式對(duì)企業(yè)銷售人員也會(huì)有影響。集權(quán)式管理手段相對(duì)來說比較壓抑、嚴(yán)格，雖然能讓落后的銷售人員的工作得到鞭策和激勵(lì)，但卻會(huì)抑制優(yōu)秀銷售人員的業(yè)績(jī)，因此，許多企業(yè)為鼓勵(lì)銷售人員，特別是優(yōu)秀人員的積極性，常采取民主式的管理手段。但實(shí)際上，光“集權(quán)”不行，光“民主”也不

12、行。只有兼容集權(quán)與民主式的管理手段才是最合適的，我們姑且把這種手段稱為“優(yōu)勢(shì)管理”。比較某日化企業(yè)三個(gè)分公司不同管理模式下的個(gè)人業(yè)績(jī)差異（表2），所得數(shù)據(jù)表明，對(duì)于業(yè)績(jī)優(yōu)秀者，混合式的“優(yōu)勢(shì)管理”手段更有效。 考評(píng) 嚴(yán)格的考評(píng)能強(qiáng)制性提升落后銷售人員的業(yè)績(jī)，卻會(huì)給優(yōu)秀者帶來束縛；但是沒考評(píng)或者考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)單一化也達(dá)不到考評(píng)的目的；因此在考評(píng)上也應(yīng)根據(jù)員工分類來擬訂計(jì)劃（表3是某高科技企業(yè)不同考評(píng)方式的業(yè)績(jī)差異）。 此外，制定差異化的獎(jiǎng)勵(lì)政策和對(duì)銷售人員的離職分析也是招聘后管理層的核心工作，此處不再一一贅述。作者簡(jiǎn)介： 喬治·t·米爾科維奇是美國(guó)康奈爾大學(xué)產(chǎn)業(yè)與勞工關(guān)系學(xué)院（il

13、r）教授。35年來，他一直在研究薪酬管理的問題。米爾科維奇著述頗豐，其中有4本著作獲得了美國(guó)的各種大獎(jiǎng)。他與卡羅萊恩·米爾科維奇（carolyn milkovich）合著的薪酬管理，已經(jīng)成為薪酬管理的經(jīng)典教科書；他與約翰·布德羅（john boudreau）合著的人力資源管理被譯成6種文字出版。米爾科維奇教授因?yàn)槠渌〉玫闹T多成就被美國(guó)薪酬學(xué)會(huì)授予key stone獎(jiǎng)，他同時(shí)也獲得了美國(guó)管理學(xué)會(huì)授予的杰出職業(yè)貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。 績(jī)效考核的“軟”與“硬”在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，“軟”和“硬”這兩種手段應(yīng)該科學(xué)地并舉，對(duì)不同的職務(wù)和職位，該各有所側(cè)重。一般來說，國(guó)營(yíng)企業(yè)和新興的民營(yíng)企業(yè)在進(jìn)行績(jī)

14、效考核時(shí)通常有四大誤區(qū)： 1、績(jī)效考核的矛頭直指員工，搞得員工和管理者在心理上產(chǎn)生對(duì)立情緒。員工認(rèn)為管理者分明是雞蛋里挑骨頭，結(jié)果上有政策，下有對(duì)策，員工只想鉆空子，考核成了花架子。在鐵面無私進(jìn)行考核的同時(shí)，何妨加點(diǎn)“柔情”？多向員工解釋，多溝通交流，情況就會(huì)大不相同。 2、關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)一刀切。在企業(yè)里，制造、銷售這些崗位的績(jī)效指標(biāo)制定起來相對(duì)容易，可以“硬”一點(diǎn)，但某些二線部門，譬如行政，績(jī)效指標(biāo)不好量化，對(duì)他們的考核就得“軟”一點(diǎn)。但有些企業(yè)全部一視同仁，員工反應(yīng)自然不佳。 3、績(jī)效工資比例一刀切。其實(shí)，中高層管理人員的績(jī)效短期內(nèi)是看不出來的，沒必要每個(gè)月考核一次。這時(shí)就得來點(diǎn)“柔情”，

15、給他們長(zhǎng)一點(diǎn)的考核周期，小一點(diǎn)的績(jī)效工資比例?？瓷先ニ麄兒孟竦昧诵┨貦?quán)，其實(shí)這樣才是真正的公平。而銷售人員和生產(chǎn)工人的績(jī)效工資比例就可以大一些，前者可占70%，后者可占40 4、績(jī)效考核過于關(guān)注結(jié)果，不重過程。有的企業(yè)把員工的績(jī)效工資一律設(shè)計(jì)超過70%，看似力度很大，其實(shí)根本沒有可操作性，到最后還是吃大鍋飯。 過程。績(jī)效考核的終極目的是什么？回答自然是促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。不少企業(yè)只注重員工表現(xiàn)得怎么樣，卻缺乏對(duì)人能力的評(píng)估、潛力的挖掘，以及個(gè)人成長(zhǎng)的引導(dǎo)和促進(jìn)。企業(yè)不能光秋后算賬，應(yīng)該強(qiáng)化過程管理，經(jīng)常找員工面談，了解他們的想法，這樣才會(huì)使員工和管理者真正并肩站在一起。 針對(duì)這四大誤區(qū)，朱榮

16、民對(duì)以上觀點(diǎn)進(jìn)行了總結(jié)，開出一劑“軟”、“硬”并舉的藥方： 在實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，實(shí)施的決心要“硬”，實(shí)施的方法要“軟”； 在制定關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)時(shí)，一線部門的指標(biāo)可稍“硬”，二線部門相對(duì)稍“軟”； 在設(shè)計(jì)績(jī)效工資比例時(shí)，基層人員的比例硬度大，管理人員的比例相對(duì)“柔軟”； 進(jìn)行考核的過程中，員工的工作表現(xiàn)必須是“硬碰硬”，但同時(shí)，對(duì)員工的個(gè)人成長(zhǎng)要給予“柔性”關(guān)懷。 初創(chuàng)企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì) 對(duì)于企業(yè)的創(chuàng)始人來講，如何設(shè)計(jì)員工薪酬制度是在企業(yè)創(chuàng)建之初就面臨的重要問題之一。這個(gè)問題的復(fù)雜性在于：首先，員工有不同的層次，對(duì)不同層次的員工采取何種不同的激勵(lì)制度？其次，有各種薪酬制度可供選擇，如員工持股、期權(quán)制、

17、遠(yuǎn)期來講還有mbo(經(jīng)理層收購(gòu))，等等，哪一種制度最適合你的企業(yè)？另外，隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的薪酬制度是否應(yīng)該作相應(yīng)的調(diào)整？ 如果你即將創(chuàng)建自己的公司或到一家剛成立的公司去作人力資源管理，你將如何設(shè)計(jì)公司的薪酬制度呢？ 初創(chuàng)企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)會(huì)受到多種因素的影響和制約，如初創(chuàng)企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、產(chǎn)品的生命力和被市場(chǎng)接受的程度等，從中形成符合企業(yè)自身發(fā)展規(guī)律的薪酬制度，以及足以使企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中生存的薪酬管理體系。 企業(yè)初創(chuàng)，一種形式是母公司在合資/合作情況下組建的新公司，這需要一定財(cái)力作后盾，同時(shí)往往也會(huì)引進(jìn)一定的管理制度，這里不作討論。另一種形式則是完全從一無所有開始創(chuàng)業(yè)。剛開始可能

18、規(guī)模很小，產(chǎn)品單一，無財(cái)力可言，但是依靠志同道合、具有強(qiáng)烈事業(yè)心的合作者，硬是將家庭式的作坊發(fā)展成在商品市場(chǎng)中占有一席之地的企業(yè)。這段時(shí)間，薪酬的管理主要體現(xiàn)公平，可以不形成為制度。然后，如何將小企業(yè)繼續(xù)發(fā)展壯大，在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力下經(jīng)得起風(fēng)浪，這需要企業(yè)決策層在管理上作綜合的考慮，而此時(shí)薪酬管理作為企業(yè)管理的重要一環(huán)，就顯得重要起來。 薪酬設(shè)計(jì)時(shí)要考慮的幾個(gè)問題： 1、崗位設(shè)置考慮的重點(diǎn)是精簡(jiǎn)實(shí)用，尤其是關(guān)鍵崗位(主導(dǎo)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)不可或缺的)和特殊崗位(銷售、管理)，設(shè)計(jì)符合本企業(yè)特點(diǎn)的薪酬制度。 2、人才招用企業(yè)的發(fā)展離不開人才的支撐，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。人才的選用要注重其

19、潛能，能力太強(qiáng)或太弱都會(huì)造成企業(yè)的損失，""適者為好"是我們招聘的原則；但是在關(guān)鍵崗位和特殊崗位的人員招聘上要以"擇優(yōu)錄用"為原則，希望通過人才的引進(jìn)來幫助企業(yè)更上一層樓。 3、市場(chǎng)調(diào)查人才市場(chǎng)價(jià)格是企業(yè)經(jīng)理人必須了解的重要資料，它可以幫助企業(yè)在資金投入和運(yùn)用上作精確的預(yù)估。企業(yè)在作人才市場(chǎng)價(jià)格調(diào)查時(shí)，要尋找同類企業(yè)規(guī)模相似、管理模式相接近，最好是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)伙伴作為參考公司，這樣企業(yè)可掌握最精確的信息，確定合理的價(jià)位。 4、其它因素在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，還要考慮國(guó)家和地區(qū)的經(jīng)濟(jì)狀況、政府的政策導(dǎo)向、當(dāng)?shù)厝瞬攀袌?chǎng)的需求情況、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況、業(yè)務(wù)發(fā)展的目標(biāo)計(jì)

20、劃及與薪酬相關(guān)的員工福利計(jì)劃等。5、分配形式企業(yè)薪酬制度的設(shè)計(jì)，要符合本企業(yè)的特點(diǎn)，要避免"人有我有，人無我也要有"這樣面面俱到地考慮問題，但隨著企業(yè)的發(fā)展薪酬制度應(yīng)該不斷完善，企業(yè)初始階段采用崗位獎(jiǎng)勵(lì)工資(或崗位等級(jí)工資)作為主要的分配形式，以員工持股作為輔助分配形式，這樣可以使員工與企業(yè)聯(lián)系起來，彼此同甘苦共命運(yùn)，以企業(yè)的發(fā)展為唯一選擇，推動(dòng)企業(yè)加速前進(jìn)。新型人資管理jit人力資源開發(fā)的新思維 隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，對(duì)人力資源的開發(fā)利用受到越來越廣泛的重視，人們紛紛撰寫文章從理論或?qū)嵺`的角度研究人力資源開發(fā)、管理、培訓(xùn)、績(jī)效評(píng)價(jià)等一系列問題。我們認(rèn)為，生產(chǎn)管理中的ji

21、t技術(shù)，對(duì)開發(fā)人力資源也是一種非常有效的方式。 (一)jit方式的本質(zhì) jit就是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制(just in time)，最早是日本豐田汽車公司采用的一種生產(chǎn)管理方式。它的基本思想是“在需要的時(shí)候，提供所需要的材料、零件和設(shè)備等”，從而避免庫(kù)存帶來的閑置浪費(fèi)，因此又稱為無庫(kù)存生產(chǎn)方式。 jit的本意是消除生產(chǎn)環(huán)節(jié)的各種閑置浪費(fèi)，這里的閑置包括等待。那么能否把這一思想引用在企業(yè)的人力資源管理上呢?答案是肯定的。人力資源管理的jit方式，就是“在需要的時(shí)候，得到所需要的人員”，有兩個(gè)基本含義：第一，企業(yè)能立即得到所需要的人員，不能有延誤，以免影響工作進(jìn)行。第二，企業(yè)內(nèi)不能有暫時(shí)不需要的人員，更不能

22、有根本不需要的人員，不能存在人員的閑置浪費(fèi)。也就是不要為了能立即得到所需要的人員而盲目提高企業(yè)人員存量。 在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，雖然人才己成為企業(yè)最重要的資源，但是如果企業(yè)試圖網(wǎng)羅、擁有所需要的各類人才，是不可能的，也沒必要。首先，經(jīng)濟(jì)全球化以及日益發(fā)展的科學(xué)技術(shù)使市場(chǎng)環(huán)境日趨復(fù)雜，需求多樣化以及市場(chǎng)多變化，要求企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)必須具備各種知識(shí)和大量信息。在這種條件下，企業(yè)無論規(guī)模大小，其擁有的人才資源、信息量總是有限，它必須不斷從外界獲得需要的人才和信息。中小企業(yè)尤其如此，它們更是需要外部人力資源的支持。其次，隨著知識(shí)更新速度的加快，企業(yè)對(duì)所擁有的人才必須不斷投資培訓(xùn)，否則就會(huì)陳舊落伍，這

23、就需要很大的人才維護(hù)成本。如果不是長(zhǎng)期需要的人才，何必一直擁有呢?而采取jit方式，適時(shí)地從外部獲得所需要的人才，其優(yōu)勢(shì)顯而易見。 (二)人力資源jit方式的必要性 實(shí)現(xiàn)人力資源的jit至少可以給企業(yè)帶來以下3個(gè)方面的好處： 1減少人員維護(hù)成本。企業(yè)對(duì)內(nèi)部員工不但要長(zhǎng)期支付工資、福利等成本，而且要不斷投入培訓(xùn)費(fèi)用以提高和維持員工的各項(xiàng)技能。使用jit人員，雖然可能一次性支出較大，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)觀點(diǎn)看能節(jié)省很多成本。 2不斷吸收外部信息。通過jit方式隨時(shí)吸引外部人才的加入，能加強(qiáng)企業(yè)與外部的交流，及時(shí)取得各種有價(jià)值的信息，尤其是一些技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)方面的情況，往往從其他渠道難以得到。 3集中力量于核心職

24、能。實(shí)踐證明，“大而全，小而全”的企業(yè)結(jié)構(gòu)是效率低下的，目前出現(xiàn)的虛擬化管理的趨勢(shì)，就是要把企業(yè)內(nèi)部的部分職能逐漸分離出來，由社會(huì)或其他組織承擔(dān)，從而使企業(yè)把非核心因素排除在企業(yè)組織之外，集中力量于企業(yè)的戰(zhàn)略核心環(huán)節(jié)。我國(guó)進(jìn)行的企業(yè)剝離部分社會(huì)職能、高校后勤社會(huì)化等一系列改革都體現(xiàn)了這種要求。 (三)人力資源jit方式的可行性 在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，人力資源管理的jit方式是絕不可能實(shí)現(xiàn)的，但是隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，jit方式已成為可能，并且將發(fā)展成為一種常用的重要的方式。 1隨著人才市場(chǎng)的發(fā)展和完善，人員流動(dòng)性增強(qiáng)，人才素質(zhì)提高，從而對(duì)外部人才的可獲性增強(qiáng)。眾多的獵頭公司、人才中心、咨詢公司等

25、都是可以利用的渠道，通過與這些公司的長(zhǎng)期廣泛聯(lián)系，企業(yè)可以在需要的時(shí)候很容易地得到需要的人才，使jit成為可能。尤其在我國(guó)，勞動(dòng)力資源豐富的特點(diǎn)為企業(yè)采用jit方式提供了資源保障。 2用人制度的改革為jit的實(shí)施提供方便。企業(yè)與個(gè)人之間新型的勞動(dòng)合同關(guān)系消除了終身制的種種弊端，使得企業(yè)在用人方面擁有更大的主動(dòng)性和靈活性。通過簽訂勞動(dòng)合同，企業(yè)可以決定員工的聘用、待遇、績(jī)效以及辭退等問題，也可以事先確定員工的服務(wù)時(shí)間，從而保證了jit的順利實(shí)施。 3從國(guó)外經(jīng)驗(yàn)看，jit在人力資源管理中有著廣泛的應(yīng)用。在國(guó)外，早已出現(xiàn)的人才租賃公司為企業(yè)聘用jit人員提供了幫助。據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)約有20%的中小企業(yè)都

26、采用人才租賃的方式，而人才租賃正是jit一種主要方式。 (四)jit人員的對(duì)象 按照jit的基本思想，企業(yè)中的任何人員都可能成為jit管理的對(duì)象，只要企業(yè)出現(xiàn)人員需要，就要做到j(luò)it。根據(jù)企業(yè)中各類人員的特點(diǎn)和作用，我們可以把jit管理的對(duì)象分為兩大類： 1企業(yè)迫切需要的核心人員。一般來講，企業(yè)的核心人員包括決策人員、管理人員、研究開發(fā)人員以及業(yè)務(wù)開發(fā)人員等等。這些核心人員決定了企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)于企業(yè)的生存和發(fā)展起著關(guān)鍵性的作用，他們是企業(yè)不可或缺的力量。因此，如果需要這部分人員，就必須及時(shí)補(bǔ)充，做到j(luò)ust in time。比如，由于業(yè)務(wù)擴(kuò)展或人事變動(dòng)，企業(yè)急需業(yè)務(wù)開發(fā)人員，人力資源管理

27、部門就應(yīng)當(dāng)做到使所需人員及時(shí)到位，否則，將影響企業(yè)業(yè)務(wù)的開展。 有人認(rèn)為，企業(yè)核心人員是企業(yè)的中堅(jiān)力量，不應(yīng)屬于“隨叫隨到”的jit人員。這是對(duì)jit本質(zhì)認(rèn)識(shí)不清的結(jié)果，jit要求在需要的時(shí)候提供需要的人員，并不涉及這種需要的時(shí)間長(zhǎng)短。既然出現(xiàn)了對(duì)核心人員的需要，就應(yīng)當(dāng)使核心人員準(zhǔn)時(shí)到位。盡管這類人員是企業(yè)長(zhǎng)期需要的，而且也相對(duì)穩(wěn)定，但其最初加入企業(yè)應(yīng)當(dāng)是just in time。 2企業(yè)暫時(shí)需要的人員。這類人員雖然不構(gòu)成企業(yè)的核心力量，但是他們的可獲性將直接影響企業(yè)各項(xiàng)工作的順利進(jìn)行。這類人員可以是一些急需的專門人才，如產(chǎn)品開發(fā)人才、項(xiàng)目開發(fā)人才，因?yàn)檫@類人才只為特定產(chǎn)品或項(xiàng)目服務(wù)，企業(yè)沒有

28、必要長(zhǎng)期擁有，因此可采用jit方式臨時(shí)雇傭，尤其對(duì)于一些中小企業(yè)，自身的技術(shù)力量不強(qiáng)，不能吸引或保留高層次技術(shù)人才，通過jit方式獲取外部人才將是一種理想的選擇。另外，企業(yè)暫時(shí)需要的人員也可能是一些臨時(shí)性或季節(jié)性工作要求的輔助人員，比如偶爾出現(xiàn)的貨物運(yùn)輸、季節(jié)性的工作量增加，都需要使用jit人員。由于這部分人員類型多、變動(dòng)頻繁，因此進(jìn)行 jit開發(fā)的工作量相對(duì)較大，必須有科學(xué)詳盡的jit人員規(guī)劃。 (五)jit人員的規(guī)劃 jit技術(shù)的一個(gè)重要特點(diǎn)就是嚴(yán)格的計(jì)劃，為了適時(shí)地滿足企業(yè)對(duì)人員的需要，同時(shí)又要消除人員的閑置，即不能靠大量“庫(kù)存”來滿足變動(dòng)的需求，必須做好jit人員的規(guī)劃。一般應(yīng)根據(jù)行業(yè)

29、的商業(yè)周期或季節(jié)性規(guī)律，科學(xué)預(yù)計(jì)企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展變化對(duì)人員需求的影響，尤其是對(duì)臨時(shí)需要人員的影響。 規(guī)劃中，首先要確定jit人員可能擔(dān)任的工作清單，清單內(nèi)容包括工作說明，工作所需的技能、知識(shí)，工作所需的方法、工具、設(shè)備，工作的質(zhì)量要求，工作所需的培訓(xùn)時(shí)間及鑒定合格的標(biāo)準(zhǔn)等。然后根據(jù)工作清單，采取各種方式如提前招聘、租賃、兼職、顧問等，預(yù)先約定jit人員，一旦需要就立即通知他們前來工作。如果是短期人力需求，工作結(jié)束后相應(yīng)的jit人員也結(jié)束臨時(shí)聘用。 為保證jit人員規(guī)劃的順利實(shí)施，應(yīng)當(dāng)建立詳細(xì)的人才資源信息庫(kù)，記錄所有可以利用的外部人力資源，比如兼職人員、轉(zhuǎn)換工作中的人士、精力充沛的退休人員、可以

30、租賃的人才、自由職業(yè)者等等，并保持與這些人員的長(zhǎng)期聯(lián)系。人才庫(kù)應(yīng)當(dāng)包括人員的特點(diǎn)、技能、愛好、聯(lián)系方式、薪資要求等方面的信息，以便為企業(yè)預(yù)約jit人員提供參考。在人力資源開發(fā)與管理工作中，jit既是一種技術(shù)，更是一種思想。它要求人力資源管理部門著眼于企業(yè)實(shí)際需要，周密計(jì)劃、嚴(yán)格控制，既不能出現(xiàn)人員短缺，也不能有人員的閑置，這是一項(xiàng)非常困難而又很有意義的工作。“瞪羚式”管理 近年來，美國(guó)企業(yè)界刮起了一股“瞪羚式”管理風(fēng)暴。 瞪羚是一種體態(tài)小巧的動(dòng)物，生性機(jī)靈，行動(dòng)敏捷，聽覺和視覺都十分靈敏，并且警惕性相當(dāng)高。它們時(shí)常一邊搖擺著尾巴吃草，一邊密切注視著周圍的一切，一旦發(fā)現(xiàn)敵情，便迅速散開。瞪羚不僅

31、機(jī)靈敏捷，而且戰(zhàn)術(shù)變幻莫測(cè)，前沖后突，聲東擊西。瞪羚的這種靈活機(jī)智的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，頗受美國(guó)企業(yè)家賞識(shí)。 所謂“瞪羚式”管理，就是按照瞪羚小而靈活的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)在總公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，劃分成許多相對(duì)獨(dú)立的較小的部門，各部門獨(dú)立運(yùn)作，同時(shí)對(duì)總公司負(fù)有利潤(rùn)責(zé)任的一種“化整為零”式的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整。 實(shí)行“瞪羚式”管理對(duì)于企業(yè)的成長(zhǎng)有著十分重大的意義：將企業(yè)劃分為各個(gè)事業(yè)部，有利于組織的專業(yè)化和內(nèi)部組織的協(xié)調(diào)；將權(quán)力適當(dāng)下放給各個(gè)事業(yè)部，可以使最高的管理部門擺脫日常行政事務(wù)的干擾而成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)；各事業(yè)部自成系統(tǒng)、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，可以極大地調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性與創(chuàng)造性，為企業(yè)創(chuàng)造出良好的效

32、益；各事業(yè)部之間有比較、有競(jìng)爭(zhēng)，可以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展；此外，公司把各個(gè)事業(yè)部作為自治單位，使各個(gè)部的經(jīng)理能從整體的觀點(diǎn)來組織本部門的各項(xiàng)事務(wù)，接受全面的考驗(yàn)，并不斷積累經(jīng)驗(yàn)，從而為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展培養(yǎng)訓(xùn)練有素的管理人才。 “瞪羚式”管理實(shí)際上是一種集權(quán)的分散。過分的集權(quán)存在著致命的弱點(diǎn)，如管理彈性差、適應(yīng)性弱等。特別是在生產(chǎn)的復(fù)雜性和多樣性面前，無彈性的集權(quán)甚至可造成組織窒息甚至死亡。因?yàn)榧瘷?quán)使各部門在面臨困境時(shí)不能及時(shí)做出應(yīng)變決策，從而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)的失敗。而“瞪羚式”管理賦予各事業(yè)部高度自主經(jīng)營(yíng)的權(quán)力，使之在面臨問題時(shí)可以及時(shí)做出調(diào)整，避免或減少企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的失誤。3m公司人本管理六大法則 美國(guó)3m公

33、司，年年被幸福雜志評(píng)為“最受企業(yè)界欽佩”企業(yè)。它如何能保持旺盛的創(chuàng)造力呢？現(xiàn)任總裁德西莫內(nèi)透露了公司經(jīng)營(yíng)管理的六大法則。建立一種合作文化。3m公司鼓勵(lì)每一員工去吸收他人成果，為己所用。這一點(diǎn)在科研以及開發(fā)新產(chǎn)品時(shí)尤為重要。因?yàn)?，公司新?xiàng)目出現(xiàn)的難題往往恰恰是搞另一個(gè)項(xiàng)目的人早已解決了的，在搞科研時(shí)常常是這樣。測(cè)算企業(yè)成果。各分公司（總共有45家）時(shí)刻跟蹤并測(cè)算一系列反應(yīng)經(jīng)營(yíng)成果的數(shù)據(jù)：如經(jīng)營(yíng)額、利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率尤其是新產(chǎn)品開發(fā)，一旦新產(chǎn)品開發(fā)出現(xiàn)問題，必須立即找出解決方法。充分發(fā)揮個(gè)人創(chuàng)造性。3m公司以其技術(shù)人員在工作時(shí)間安排上有較大的自主權(quán)而著稱。以自身的優(yōu)勢(shì)保住顧客。有前途的產(chǎn)品，是那些人

34、們需要而又沒有意識(shí)到的產(chǎn)品。銷售商應(yīng)經(jīng)常同企業(yè)技術(shù)部門和消費(fèi)者保持聯(lián)系，以便針對(duì)商品的不足提出意見，并拿出解決辦法。慶祝成功不猶豫。人并不是一心只想著獎(jiǎng)金或加薪的。3m公司經(jīng)常表彰那些最有創(chuàng)造力的員工。公司每年都舉行隆重的儀式，將其中最突出的三四個(gè)人吸收到公司正規(guī)的“科學(xué)院”里來，全體同行到場(chǎng)為他們喝彩。能夠說“不”。能夠傾聽各方面的建議，不管這些建議是誰(shuí)所提，也不管這些建議是否微不足道。因?yàn)楹玫慕ㄗh往往是受了那些微不足道的建議啟發(fā)才得以產(chǎn)生。但也必須能說“不”，而且說得越快越好，越干脆越好，這樣可以避免計(jì)劃的重復(fù)。保持人員穩(wěn)定。對(duì)一家企業(yè)而言，人員調(diào)動(dòng)過于頻繁將會(huì)帶來一系列矛盾。在3m公司，

35、大部分領(lǐng)導(dǎo)人員在位已有25年，他們不僅精通公司的工作方法，還建立了一種公司精神。海外人力資源bitp的生涯管理博福-益普生（天津）制藥有限公司（bitp）是法國(guó)十大制藥企業(yè)之一、博福-益普生制藥有限公司在華的控股公司。其在法國(guó)的母公司是較早起用生涯管理的企業(yè)之一，上個(gè)世紀(jì)90年代進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候，betp的負(fù)責(zé)人就在人力資源管理上設(shè)定了以人為本的企業(yè)發(fā)展格局，并逐漸形成公司的職業(yè)生涯開發(fā)與管理的發(fā)展模式。bitp生涯管理模式初步實(shí)施于部分管理人員，培訓(xùn)的重點(diǎn)是公司還在"辦事處"時(shí)期就一道創(chuàng)業(yè)的老員工，而現(xiàn)在處在bitp領(lǐng)導(dǎo)崗位的也正是這批“元?jiǎng)住薄５搅?995年bitp壯大以

36、后，生涯規(guī)劃的適用人群就明顯擴(kuò)大了，即便是進(jìn)公司不久，但是表現(xiàn)出色的年輕員工也有機(jī)會(huì)被列入公司的培養(yǎng)計(jì)劃并委以重任。總結(jié)bitp的生涯管理，主要包括了：長(zhǎng)期、全面進(jìn)行企業(yè)文化教育。充分分析企業(yè)存在、發(fā)展的社會(huì)條件和個(gè)人愿望，公布企業(yè)用人及與人的管理相關(guān)的宗旨、原則、程序。在與可能的合作者達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，公布企業(yè)的基本情況、社會(huì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)發(fā)展規(guī)模、人員需求計(jì)劃、職務(wù)指南及相應(yīng)的替代方案。協(xié)助達(dá)成共識(shí)的企業(yè)員工確定職業(yè)生涯發(fā)展方向，并對(duì)目標(biāo)進(jìn)行了解，以制定員工的（職業(yè)）生涯規(guī)劃。針對(duì)員工的生涯規(guī)劃，有目的地設(shè)定企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)內(nèi)容。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展并聽取員工建議，以

37、提供或設(shè)置員工的工作崗位及職責(zé)。在完成任職儀式后，使企業(yè)員工在方陣協(xié)同式或其他組織中實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯目標(biāo)。開展個(gè)人年度總結(jié)、全員評(píng)定、合作者賞析等活動(dòng)，調(diào)整員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。通過職務(wù)及非職務(wù)變動(dòng)，應(yīng)用生涯規(guī)劃原理，在新層次上重新界定員工職業(yè)生涯規(guī)劃。對(duì)員工的創(chuàng)造、貢獻(xiàn)進(jìn)行再評(píng)價(jià)，以使員工實(shí)現(xiàn)自我并完成職業(yè)生涯。站在2004的門檻上 歐美職場(chǎng)全展望 職場(chǎng)六大趨勢(shì) 1、業(yè)務(wù)外包繼續(xù)流行 你大概想不到，當(dāng)你打電話給英國(guó)全國(guó)鐵路問訊服務(wù)部門時(shí)，接線的服務(wù)生實(shí)際上遠(yuǎn)在萬(wàn)里之遙的印度。 近年來，歐美企業(yè)紛紛將部分服務(wù)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到成本相對(duì)低廉，又具備合格勞動(dòng)力的國(guó)家和地區(qū)。英國(guó)的保誠(chéng)保險(xiǎn)，美國(guó)的微軟、ibm、甲

38、骨文和朗訊等it巨頭都已在東南亞地區(qū)安營(yíng)扎寨。 與服務(wù)外包相伴隨的是本國(guó)工作機(jī)會(huì)的流失，因此遭到政府及社會(huì)各界的抨擊。2003年11月，美國(guó)印地安那州政府以保護(hù)本地企業(yè)為由，終止了一項(xiàng)已經(jīng)交給印度公司的軟件合同。幾乎與此同時(shí)，戴爾公司在接到用戶投訴后，把在印度呼叫中心的電話支持業(yè)務(wù)又轉(zhuǎn)回了美國(guó)。 盡管如此，業(yè)務(wù)外包趨勢(shì)還是不可扭轉(zhuǎn)的，裁員將如影隨形。2003年底，ibm宣布，計(jì)劃將4730個(gè)工作外包至印度、中國(guó)等地，同時(shí)裁掉幾千名美國(guó)職員，就是這一趨勢(shì)的最佳注腳。 2、 青年求職與老人同行 美國(guó)“嬰兒潮”（baby boomer）期間出生的人曾是幸福的一代，但近年來日子越來越難過，不得不重返職

39、場(chǎng)。截至2003年7月，美國(guó)有2100多萬(wàn)名年齡在55歲及以上的老人在工作，65歲以上還在繼續(xù)工作或想找工作的，比1980年增長(zhǎng)了50%。 自2000年開始，納斯達(dá)克股指一落千丈，很多老人的養(yǎng)老金和金融資產(chǎn)嚴(yán)重縮水，生活無著。但是，真正的根源還是老齡化現(xiàn)象。連續(xù)多年的低出生率造成年輕勞動(dòng)力不足，而老人的數(shù)目卻在不斷增加。 2004年，青壯年求職者將繼續(xù)與老人同行。對(duì)他們來說，這不是件愉快的事情，因?yàn)槔先私?jīng)驗(yàn)豐富、責(zé)任心強(qiáng)，而且要求的工資低，有時(shí)比年輕人還受歡迎。 3、 制造業(yè)失業(yè)問題將得到緩解 2000年至2003年，美國(guó)制造業(yè)就業(yè)人數(shù)的降幅同1982年經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)期相當(dāng)；英國(guó)由于油價(jià)上升、英

40、鎊幣值堅(jiān)挺等因素，制造業(yè)就業(yè)問題也相當(dāng)嚴(yán)峻。 2003年11月，經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇終于帶動(dòng)美國(guó)制造業(yè)重拾生機(jī)。過去5個(gè)月中，美國(guó)制造業(yè)擴(kuò)張步伐加快，2004年有望繼續(xù)保持這種勢(shì)頭。 同時(shí)，1999年以來一直處于困境的英國(guó)制造業(yè)，2003年12月份出現(xiàn)了連續(xù)4年來的月度最好記錄，預(yù)示著2004年將繼續(xù)恢復(fù)。 4、 整體就業(yè)形勢(shì)仍不明朗 過去的2003年里，關(guān)于美國(guó)經(jīng)濟(jì)擺脫衰退，走上復(fù)蘇之路的捷報(bào)頻傳。但是，美國(guó)的失業(yè)率卻沒有隨著經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇而下降，反而出現(xiàn)了同步“復(fù)蘇”的現(xiàn)象。近幾個(gè)月，美國(guó)失業(yè)率均在58到6之間徘徊，為多年來的最高水平。 分析師認(rèn)為，鑒于美國(guó)貿(mào)易赤字和財(cái)政赤字“雙高”局面日益嚴(yán)峻、國(guó)防開支巨

41、大，美國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向“更繁榮、工作機(jī)會(huì)更多”的道路絕非坦途。 歐洲國(guó)家的情況也并不樂觀。24%的德國(guó)企業(yè)計(jì)劃在2004年裁員。據(jù)估測(cè)，由于全球經(jīng)濟(jì)恢復(fù)增長(zhǎng)，德國(guó)經(jīng)濟(jì)將在今年出現(xiàn)復(fù)蘇，但其失業(yè)率卻會(huì)上升至50多年來的最高水平。 5、 人才大戰(zhàn)漸趨“白熱化” 隨著以信息技術(shù)為代表的知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，各國(guó)為了自身的發(fā)展，各出奇招，以期在人才競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利位置。2004年，這種人才大戰(zhàn)將進(jìn)入“白熱化”階段。 美國(guó)：2003年，美國(guó)務(wù)院公布，hib類簽證持有者可在美停留至其簽證最后期限，被解雇員工在離美之前有一定的寬限期。為支持科學(xué)研究，2004財(cái)政年度的國(guó)家科學(xué)基金會(huì)預(yù)算為64億美元，國(guó)立衛(wèi)生研究院預(yù)算為2

42、93億美元，經(jīng)費(fèi)相當(dāng)充足。 法國(guó)：政府于2001年制定了“科學(xué)招聘和預(yù)測(cè)十年計(jì)劃（20012010）”，2004年將繼續(xù)貫徹實(shí)施。 加拿大：提出在2010年前，每年的碩士與博士畢業(yè)生人數(shù)要增加5。政府還撥出9億加元的?？睿?jì)劃設(shè)立2000個(gè)研究學(xué)者席位，吸引世界一流學(xué)者。 俄羅斯：政府提出“20022006年俄羅斯科學(xué)與高等教育一體化聯(lián)邦專項(xiàng)綱要”，其任務(wù)就是努力使科技、教育和生產(chǎn)領(lǐng)域的科研工作者積極投入到高素質(zhì)的科研及技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)中去。 6、 更多婦女將進(jìn)入管理階層 高科技帶來生產(chǎn)率的提高，也使男女管理人員的差別擴(kuò)大。政府最新的數(shù)據(jù)顯示，女性在高薪、白領(lǐng)管理和專業(yè)領(lǐng)域的數(shù)量將超過男性，這種效

43、應(yīng)將使女性持久受益。隨著越來越多的婦女進(jìn)入更高管理階層，那些低階層的女性員工也將被選拔為培養(yǎng)、晉升的對(duì)象。 職場(chǎng)四大熱點(diǎn) 1、 醫(yī)療保健費(fèi)成敏感話題 2003年度，美國(guó)許多公司要求職工分?jǐn)偢嗟尼t(yī)療保健費(fèi)用，因此而引起的罷工此起彼伏。 調(diào)查顯示，2003年，由公司支出的醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)用平均增長(zhǎng)了13.9%，如今，財(cái)富500強(qiáng)公司每年用在每個(gè)員工身上的醫(yī)療費(fèi)用達(dá)5000美元，比10年前翻了一番。可能正因?yàn)檫@樣，公司在該問題上的態(tài)度十分堅(jiān)決。verizon公司堅(jiān)持?jǐn)U大了工人支付的額度，并聲稱：“我們承諾給工人提供高質(zhì)量的醫(yī)療保健，但賬單不應(yīng)由我們單方面支付?！?有的公司為了避免勞資糾紛，不得不另辟蹊徑

44、，鼓勵(lì)職工減肥、健身，希望借此降低醫(yī)療開支。醫(yī)療費(fèi)用將繼續(xù)成為2004年人力資源管理的敏感兼熱點(diǎn)問題。 2、 hr量化管理將普及 當(dāng)財(cái)務(wù)和銷售部門都懂得利用強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)分析支撐決策時(shí)，人力資源管理靠的還是預(yù)感和直覺。專家認(rèn)為，培訓(xùn)、績(jī)效管理、知識(shí)共享，都離不開公式、數(shù)據(jù)、模型等工具的運(yùn)用。人力資源管理者必須轉(zhuǎn)換觀念，否則將被時(shí)代無情地淘汰。 有些公司走得更遠(yuǎn)，干脆把人力資源管理部門變成了計(jì)算投入和產(chǎn)出的中心，在這里，任何一項(xiàng)服務(wù)都是標(biāo)價(jià)的。還有些公司，借助“平衡計(jì)分卡”進(jìn)行量化。不管怎樣，有一點(diǎn)可以確定，hr管理無法避免冰冷的數(shù)字，就像制造部門可以計(jì)算成本和利潤(rùn)，hr衡量人時(shí)也必須做到。 3、

45、 知識(shí)員工成“香餑餑” 近年來，隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)開始從傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)向新經(jīng)濟(jì)時(shí)代轉(zhuǎn)變，對(duì)高新技術(shù)人才的需求也急劇增加。據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)的化學(xué)、生物、物理、計(jì)算機(jī)等領(lǐng)域的人才缺口已達(dá)45萬(wàn)，2006年將擴(kuò)大到67萬(wàn)人。 信息和知識(shí)已經(jīng)成為商業(yè)成功的基礎(chǔ)，缺乏技術(shù)和能力，就意味著績(jī)效差，沒有競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)企業(yè)更是如此。很多公司發(fā)現(xiàn)，不久的將來，高技能員工的短缺可以毀掉企業(yè)。 4、 福利和培訓(xùn)將成留人重點(diǎn) 奪得到，是否留得?。恳虼?，創(chuàng)造良好的激勵(lì)制度，留住企業(yè)的智囊團(tuán)就至關(guān)重要了。 有的企業(yè)，如波士頓啤酒公司，把重點(diǎn)放在能夠激發(fā)士氣的福利上，這些新的福利項(xiàng)目往往成本較低但頗具匠心。譬如，男性員工可以請(qǐng)一周的產(chǎn)假；每個(gè)

46、人每年都有17到22天的“無條件”休假；還有“寵物保險(xiǎn)”，雇員支付保險(xiǎn)金，由公司出面與保險(xiǎn)公司商議團(tuán)體保費(fèi)。 如果公司無力提供優(yōu)厚的福利，那么就上緊“培訓(xùn)”這根發(fā)條吧。有報(bào)告稱，培訓(xùn)預(yù)算超出平均水平的公司，更有可能在競(jìng)爭(zhēng)中勝出，并獲得更大的利潤(rùn)回報(bào)，美國(guó)西南航空、戴爾就是明顯的例子。怎樣的激勵(lì)讓員工熱情燃燒 著名管理顧問尼爾森提出，未來企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要趨勢(shì)之一，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者不再像過去那樣扮演權(quán)威角色，而是要設(shè)法以更有效的方法，激發(fā)員工士氣，間接引爆員工潛力，創(chuàng)造企業(yè)最高效益。以激發(fā)士氣為目的的激勵(lì)，需要全新的理念。 由注重物質(zhì)激勵(lì)到注重精神激勵(lì) 作為領(lǐng)導(dǎo)，僅僅了解職員的內(nèi)心愿望還不夠，也不要

47、以為多發(fā)獎(jiǎng)金，多說好話就能調(diào)動(dòng)員工的積極性。人是一種很復(fù)雜的東西，要讓他們?yōu)槟阗u命工作，需要你施展更細(xì)微的手段。有幾個(gè)方法可以讓下屬的需求獲得充分滿足，同時(shí)又能激發(fā)他們的熱情和干勁，提高工作效率。 向他們描繪遠(yuǎn)景。員工愈了解公司目標(biāo)，對(duì)公司的向心力愈高，也會(huì)更愿意充實(shí)自己，以配合公司的發(fā)展需要。 授予他們權(quán)力。授予不僅僅是封官任命，領(lǐng)導(dǎo)者在向下屬派工作時(shí)，也要授予他們權(quán)力，否則就不算授予，要讓被授權(quán)者覺得自己是在“獨(dú)挑大梁”，肩負(fù)著一項(xiàng)完整的職責(zé)。 給他們好的評(píng)價(jià)。有些員工總是抱怨領(lǐng)導(dǎo)只有在員工出錯(cuò)時(shí)，才會(huì)注意到他們的存在。所以身為領(lǐng)導(dǎo)人，最好盡量公開贊美你的員工，至于負(fù)面批評(píng)可以私下再提出。

48、 聽他們?cè)V苦。不要打斷下屬的匯報(bào)，不要急于下結(jié)論，不要隨便診斷，除非對(duì)方有這些要求。否則不要隨便提建議，以免流于“瞎指揮”。 獎(jiǎng)勵(lì)他們的成就。認(rèn)可下屬的努力和成就，不但可以提高工作效率和士氣，同時(shí)也可以有效建立其信心。 提供必要的訓(xùn)練。支持員工參加職業(yè)培訓(xùn)，教育訓(xùn)練會(huì)有助于降低工作壓力，提高員工的創(chuàng)造力。 由注重組織激勵(lì)到注重自我激勵(lì) 改變一個(gè)人的思維要花費(fèi)太多的時(shí)間和精力，可激勵(lì)一個(gè)人有時(shí)候也許只要一句話，人才不是笨狗熊，也不是躺在路邊曬太陽(yáng)的波斯貓，人才是只虎，天生就有要在曠野山林里成就一番事業(yè)的雄心，每位人才都有自我激勵(lì)的本能，他們都希望能夠自主，希望自已的能力得以施展，希望得到認(rèn)可，希

49、望自已的工作富有意義。所以，聰明的組織或者領(lǐng)導(dǎo)如果能夠利用人才的這一自我激勵(lì)本能去激勵(lì)人才，甚至可能不花費(fèi)分文。 由注重形式到注重效果 一般來說，目前獎(jiǎng)勵(lì)員工的方式有種基本類型： 1、公司明文規(guī)定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。公司事先設(shè)定好目標(biāo)，當(dāng)員工的表現(xiàn)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，公司便給予員工獎(jiǎng)金或禮物等物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)； 2、老板彈性給予的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。根據(jù)員工的工作表現(xiàn)，老板給予員工額外的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)； 3、給予員工正面的回饋。通過不同的方式，讓員工了解他們的工作表現(xiàn)優(yōu)異； 4、公開表彰員工的表現(xiàn)。例如升遷、頒發(fā)最佳員工獎(jiǎng)等； 5、私下表彰員工的表現(xiàn)。例如請(qǐng)員工吃飯、給予員工額外休假等。 管理學(xué)專家布朗斯坦在銷售力（sellin

50、g power）雜志中指出，無論主管采取哪一種獎(jiǎng)勵(lì)方式，要達(dá)到最佳的效果，這些做法都必須達(dá)到以下的標(biāo)準(zhǔn)： 即時(shí)。不要等到發(fā)年終獎(jiǎng)金時(shí)，才打算犒賞員工。在員工有良好的表現(xiàn)時(shí)，就應(yīng)該盡快給予獎(jiǎng)勵(lì)。等待的時(shí)間越長(zhǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)的效果越可能打折扣。 明確。模糊的稱贊如“你做得不錯(cuò)！”對(duì)員工的意義較小，主管應(yīng)該明確指出，員工哪些工作做得好，好在哪里，讓他們知道，公司希望他們能重復(fù)良好的表現(xiàn)。 讓員工完全了解。必須事先讓所有員工清楚知道會(huì)有什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)以及評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)是什么。清楚地制定游戲規(guī)則，更能鼓舞員工有目標(biāo)、有步驟地努力。 為個(gè)別員工的需求量身訂做。公司提供的獎(jiǎng)勵(lì)必須對(duì)員工具有意義，否則效果不大。每位員工適應(yīng)

51、的激勵(lì)方式不同，公司應(yīng)該模仿自助餐的做法，提供多元獎(jiǎng)勵(lì)，供員工選擇。 與公司平常的做法相符。一個(gè)平時(shí)對(duì)太太不好的先生，即使在情人節(jié)時(shí)送給她一大捧玫瑰，效果也不會(huì)大。同理，平時(shí)對(duì)員工不好的公司，年底的紅利也不會(huì)讓員工對(duì)公司突然大為改觀。 由“馬后炮式”激勵(lì)到未雨綢繆式激勵(lì) 公司可以搶先一步，激勵(lì)員工產(chǎn)生好表現(xiàn)，實(shí)際做法包括： 設(shè)定清楚的目標(biāo)，以及公平評(píng)估系統(tǒng)。英國(guó)人事管理（people management）雜志指出，最能激勵(lì)員工的目標(biāo)必須兼具挑戰(zhàn)性（與他人比賽，或者設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)等）與可行性，并且設(shè)有達(dá)成的期限。此外，公司必須建立員工認(rèn)為公平的獎(jiǎng)勵(lì)方式，包括績(jī)效評(píng)估以及獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)等。 賦予工作使命感。讓員工了解他們的工作貢獻(xiàn)，可以讓從事最平常工作的員工也能充滿動(dòng)力。例如，讓一名清理污水的員工認(rèn)為他的工作是“拯救日益污染的環(huán)境”。 給予員工自主權(quán)。研究證明，即使你只是讓員工有權(quán)力調(diào)整辦公室燈光明暗度，這種小權(quán)力都會(huì)讓他們更有工作動(dòng)力。 滿足員工的需求。除了提供員工基本的工作資源，還要進(jìn)一步滿足員工的私人需求，讓員工在上班時(shí)，不需為日常生產(chǎn)的瑣事煩心。 表彰每個(gè)人的貢獻(xiàn)。每名員工再小的好表現(xiàn)，若能得到認(rèn)可，都能產(chǎn)生激勵(lì)的作用。主管平時(shí)的一些舉動(dòng)，如拍拍員工的肩膀、寫張簡(jiǎn)短的感謝紙條，這類非正式的小小表彰，比公司一年一度召開盛大的模范員工表?yè)P(yáng)大會(huì)，效果可能更好。人資名詞解釋eaps：職