雅戈爾服裝發(fā)展歷史和戰(zhàn)略實施

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上一.雅戈爾簡介雅戈爾集團創(chuàng)建于1979年，經(jīng)過20多年的發(fā)展，逐步確立了以、為主體的多元并進，專業(yè)化發(fā)展的經(jīng)營格局。2005年集團實現(xiàn)167.17億元，同比增長19.88%，實現(xiàn)10.18億元，同比增長13.18%,出口創(chuàng)匯7.95億美元。集團現(xiàn)擁有凈資產(chǎn)50多億元，員工25000余人，是服裝行業(yè)的龍頭企業(yè)，綜合實力列全國大企業(yè)集團500強第144位，連續(xù)四年穩(wěn)居中國服裝行業(yè)銷售和利潤總額雙百強排行榜首位。主打產(chǎn)品雅戈爾襯衫連續(xù)十一年獲市場綜合占有率第一位，西服也連續(xù)六年保持市場綜合占有率第一位,、和同為中國名牌產(chǎn)品。旗下的雅戈爾集團股份有限公司為上市公司。二.雅戈爾

2、概況雅戈爾集團創(chuàng)建于1979年，經(jīng)過30年的發(fā)展，逐步確立了以品牌服裝、地產(chǎn)開發(fā)、金融投資三大產(chǎn)業(yè)為主體，多元并進、專業(yè)化發(fā)展的經(jīng)營格局，成為擁有員工5萬余人的大型跨國集團公司，旗下的雅戈爾集團股份有限公司為上市公司。 2009年集團實現(xiàn)銷售收入274億元，利潤總額41.54億元，出口創(chuàng)匯6.28億美元，上交國家稅收16.14億元。以良好的經(jīng)營業(yè)績和持續(xù)的增長潛力列2009全國制造業(yè)500強第120位，中國企業(yè)效益200強第74位。同時還獲評中華慈善事業(yè)突出貢獻獎，連續(xù)三年上榜福布斯慈善榜和胡潤企業(yè)社會責(zé)任50強。 2.1品牌服裝 品牌服裝是雅戈爾集團的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，經(jīng)過30年的發(fā)展，已形成了以品

3、牌服裝為龍頭的紡織服裝垂直產(chǎn)業(yè)鏈。隨著2008年集團并購美國KELLWOOD公司旗下核心男裝業(yè)務(wù)新馬集團，雅戈爾更獲得強大的設(shè)計開發(fā)能力、國際化運營能力以及遍布美國的分銷網(wǎng)絡(luò)，成為全球最大的男裝企業(yè)之一。 目前雅戈爾在全國擁有100余家分公司，400多家自營專賣店，共2000余家商業(yè)網(wǎng)點。擁有襯衫、西服、西褲、茄克、領(lǐng)帶和T恤六個中國名牌產(chǎn)品，主打產(chǎn)品襯衫為全國襯衫行業(yè)第一個國家出口免驗產(chǎn)品，連續(xù)15年獲得市場綜合占有率第一位，西服連續(xù)10年保持市場綜合占有率第一位。雅戈爾品牌多次獲評最受消費者喜愛品牌和行業(yè)標志品牌。1 2009年，雅戈爾成立服裝控股有限公司，設(shè)立五個品牌工作室，即Mayor

4、 Youngor 、Youngor CEO 、GY、HARTMARX、漢麻世家五個品牌，進一步在品牌定位、風(fēng)格和內(nèi)涵上建立鮮明的個性，同時加快新產(chǎn)業(yè)、新技術(shù)和新產(chǎn)品的研發(fā)。與解放軍總后聯(lián)合開發(fā)的漢麻產(chǎn)業(yè)取得突破性進展，不僅形成一條從漢麻的種植、纖維加工、織造、產(chǎn)品創(chuàng)意設(shè)計到成衣制造的綠色產(chǎn)業(yè)鏈， 還成功開設(shè)全球首家漢麻世家生活館。 2.2地產(chǎn)開發(fā) 雅戈爾集團于1992年開始涉足房地產(chǎn)開發(fā)，相繼開發(fā)了東湖花園、東湖馨園、都市森林、蘇州未來城、海景花園、錢湖比華利等高品質(zhì)樓盤，累計開發(fā)住宅、別墅、商務(wù)樓等各類物業(yè)300萬平方米，在客戶中樹立了良好的形象和口碑，贏得廣泛的市場好評。為社會創(chuàng)造文明、和

5、諧、溫馨、優(yōu)雅的居住環(huán)境，成為“品質(zhì)地產(chǎn)先行者”是雅戈爾置業(yè)的品牌經(jīng)營理念。 近幾年來，雅戈爾地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)逐步向長三角區(qū)域延伸， 2009年，雅戈爾成立置業(yè)控股公司，進一步整合房產(chǎn)業(yè)務(wù)，通過業(yè)務(wù)重組和價值創(chuàng)新，力爭十年內(nèi)成為全國地產(chǎn)一線品牌。 2.3金融投資 自1993年以來，雅戈爾即開始涉足金融投資，先后針對一些有發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)進行了戰(zhàn)略投資，隨著近年來對金融產(chǎn)業(yè)、資源性企業(yè)、行業(yè)龍頭企業(yè)等投資業(yè)務(wù)的進一步深化，金融投資成為集團的探索性產(chǎn)業(yè)。2008年，雅戈爾成立凱石投資管理公司，集聚了諸多資深投資管理專家，主要從事投資管理及咨詢，投資產(chǎn)業(yè)逐漸向?qū)I(yè)化、縱深化方面發(fā)展。 2009年，雅戈爾集

6、團通過凱石投資參與了多家上市公司的定向增發(fā)及多個金融投資項目，投資總額近50億元，凱石投資也迅速成長為中國最大的私募投資管理公司之一。三雅戈爾服裝發(fā)展歷史和戰(zhàn)略實施3.1雅戈爾的發(fā)展歷史的五個階段：第一，小作坊加工階段。1980 年底，20 多位返城知青以2 萬元安置費辦起位于寧波段塘的“青春服裝廠”，也就是雅戈爾的前身。所以雅戈爾的一開始只是一個不足三十人，只有幾臺縫紉機的小型民辦服裝加工廠。維持其生產(chǎn)的利潤只有廉價的制造加工費。與中國當(dāng)時的其他服裝企業(yè)相比，沒有任何的競爭優(yōu)勢。第二，批發(fā)市場階段。20 世紀80 年代，隨著中國改革開放的深入，一定規(guī)模的服裝來料來樣外貿(mào)加工，國際市場的服裝消

7、費標準需求等，給中國服裝市場帶來了在加工質(zhì)量管理，經(jīng)營管理的深遠影響。雅戈爾抓住發(fā)展的機遇，擴大了企業(yè)規(guī)模，開展了為國內(nèi)其他服裝公司貼牌加工生產(chǎn)和向中國服裝零售市場進行批發(fā)銷售等業(yè)務(wù)。這種加工費，簡單的材料增值費和有限的批發(fā)銷售利潤為其后期的雅戈爾品牌的創(chuàng)立和發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。第三，國際品牌OEM 階段。20 世紀80 年代末到90 年代初期，中國服裝業(yè)的進步，出現(xiàn)了一部分影響較大，地位較高的國際化服裝品牌開始選擇了和中國服裝業(yè)合作的發(fā)展趨向。中國服裝業(yè)的發(fā)展空間得到了進一步的提高。中國服裝產(chǎn)業(yè)的整體進步帶動了中國本土服裝市場的發(fā)展。雅戈爾又一次抓住了發(fā)展機會，不斷引進先進的制造技術(shù)和管理

8、方法，帶動了接下來的雅戈爾高速發(fā)展。第四，自有品牌生產(chǎn)和營銷階段。從20 世紀90 年代中期開始，服裝零售業(yè)向服裝產(chǎn)業(yè)回歸，國內(nèi)服裝市場逐漸進入了有規(guī)模的初步品牌消費階段。適應(yīng)時代的需求，1995 年雅戈爾集團組建了專事創(chuàng)品牌，做市場，爭效益的現(xiàn)代營銷中心雅戈爾服飾有限公司，致力于營銷網(wǎng)絡(luò)體系的建設(shè)。第五，進軍面料初步整合階段。雖然中國服裝業(yè)整體上有了較大的發(fā)展，但是在原料的供應(yīng)領(lǐng)域，我國的紡織業(yè)特別是印染后整理方面與國際水平相差太大，制約著服裝業(yè)的發(fā)展。同時，雅戈爾襯衫年產(chǎn)量達到850 萬件以上，其中250 萬件外銷，所以其對產(chǎn)品品質(zhì)的要求十分嚴格，而進口面料價格太高，加上關(guān)稅等費用，成本大

9、大增加。應(yīng)現(xiàn)實環(huán)境的要求，雅戈爾建立了紡織城項目。形成了雅戈爾紡織，服裝和分銷零售網(wǎng)絡(luò)整條鏈的縱向一體化3.2雅戈爾的現(xiàn)狀今天的雅戈爾已經(jīng)成為一個擁有5 萬多名員工，在全國設(shè)立了30 多個區(qū)域，100 多家分公司，開設(shè)了300 多家自營專賣店，商場和特許共2000 多個商業(yè)網(wǎng)點的大型跨國集團。集團旗下的雅戈爾股份有限公司于1998 年在上海證券交易所上市。2007年雅戈爾集團的銷售收入為184 億元，出口額為8.65 億美元，利潤總額為40 億，提交的稅收為21.84 億元。雅戈爾集團以此優(yōu)異的業(yè)績和持續(xù)的增長潛力入選“2007 中國頂尖企業(yè)榜百強”。2008 年，雅戈爾名列中國制造企業(yè)500

10、 強中的第134 位，同時，其還以良好的企業(yè)公民形象多次上榜福布斯慈善榜，獲得中華慈善事業(yè)突出貢獻獎，連續(xù)兩年入選胡潤企業(yè)社會責(zé)任50 強。由上述雅戈爾的發(fā)展過程中，我們不難發(fā)現(xiàn)雅戈爾采取的是縱向一體化的發(fā)展戰(zhàn)略。然而，PPG 花了兩年時間，使得其的襯衫銷售業(yè)績達到每天1 萬件，而市場占有率第一的雅戈爾日均銷售額為1.3 萬件，可雅戈爾走這條路走了近30 年。另一方面，雅戈爾的競爭對手如衫衫，報喜鳥等在不斷地開拓新品牌，雅戈爾卻一直只有雅戈爾這一單一的品牌。這些年才子等后起之秀也對雅戈爾造成了極大的危險這一系列的挑戰(zhàn)意味著雅戈爾不能再單純地走縱向一體化的戰(zhàn)略，而需要對發(fā)展戰(zhàn)略做出調(diào)整來適應(yīng)新的

11、環(huán)境。3.3對雅戈爾的swot分析S 優(yōu)勢：作為中國服裝業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過近30 的發(fā)展和積累，雅戈爾擁有了眾多的優(yōu)勢。雅戈爾的品牌形象較為突出，并通過高端技術(shù)不斷創(chuàng)新。雅戈爾還擁有著自己的規(guī)模龐大，生產(chǎn)能力強的紡織城和服裝城，以及較為完善的銷售渠道，把主動權(quán)掌握在手中，可以自己決定需要什么，生產(chǎn)什么，從而帶動整條產(chǎn)業(yè)鏈。充足的財務(wù)能力，使得雅戈爾能開拓更多的市場，走向海外市場。當(dāng)然，這一切與雅戈爾的誠信，務(wù)實，責(zé)任，和諧的企業(yè)文化密不可分。W 劣勢：雅戈爾通過高科技術(shù)來達到其產(chǎn)品的創(chuàng)新，卻忽略了現(xiàn)代消費者的需求不僅是質(zhì)量上的改變，還有款式等方面的創(chuàng)新。所以會有部分的消費者認為雅戈爾的產(chǎn)品過于

12、正式，老氣。另一方面，雅戈爾的主打產(chǎn)品是襯衫和西服，并且在品牌的延伸上開發(fā)了領(lǐng)帶，西服等產(chǎn)品，但是其的品牌卻只有雅戈爾一個，屬于中檔的產(chǎn)品。過于單一的品牌，無法滿足不同階層消費者的需求。中國服裝行業(yè)的人才短缺的問題，同樣也存在于雅戈爾內(nèi)部。雅戈爾雖然擁有著自己的銷售渠道，能夠很好地把握服裝的銷售終端。但是，隨著電子商務(wù)優(yōu)勢的凸顯，雅戈爾需要對自己的銷售渠道進行重新的思考和設(shè)計。從雅戈爾的價值鏈分析中，我們可以看到雅戈爾產(chǎn)業(yè)鏈的“重”，當(dāng)然也會帶來龐大的費用開支。O 機會：政局的穩(wěn)定，政府的鼓勵和大力支持，國民經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展，國際貿(mào)易環(huán)境的改善這一切都是雅戈爾發(fā)展和壯大的機遇。 T 威脅：中國服

13、裝行業(yè)中，本土品牌的崛起，外國品牌的進軍使得競爭非常激烈。同時，供應(yīng)商為了自身的利益必定不斷討價還價，抬高原料價格，而激烈競爭帶來了消費者選擇的增多，也就提高了消費者討價還價的能力。加上替代品和潛在進入者的壁壘較低。這一切威脅都是雅戈爾不得不重視的因素。表4 為對雅戈爾SWOT分析的表格3.4雅戈爾發(fā)展戰(zhàn)略的選擇SO 戰(zhàn)略：外界的穩(wěn)定，強健環(huán)境，以及企業(yè)內(nèi)部所擁有的資源，雅戈爾可以采取發(fā)展品牌，擴大市場占有率和積累資本，加快發(fā)展國際化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。WO 戰(zhàn)略：外部環(huán)境良好，但顧客反映的品牌款式過于老氣，一成不變，企業(yè)內(nèi)部人才的缺乏等因素阻礙著企業(yè)的發(fā)展，應(yīng)該進一步進行企業(yè)內(nèi)部的調(diào)整，改進品牌，減

14、少行政等費用，采用先進的信息系統(tǒng)，謀求更大的發(fā)展。ST 戰(zhàn)略：行業(yè)競爭的激烈，來自潛在進入者和代替品的威脅，雅戈爾應(yīng)該充分利用自身的優(yōu)勢，緊跟潮流，合理定位時尚，帶來款式設(shè)計的新穎和多元化，開發(fā)更多的品牌，形成品牌系列，吸引顧客，提高顧客的忠誠度，以在激烈的市場競爭中，確保自身的發(fā)展和壯大。WT 戰(zhàn)略：行業(yè)發(fā)展的不利，內(nèi)部條件的欠缺，會給企業(yè)的生存和發(fā)展帶來很大的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須進一步招攬更多優(yōu)秀的人才，形成良好的員工團隊，進一步發(fā)展品牌，整合產(chǎn)業(yè)鏈，減少費用，減低成本，來獲得更多的優(yōu)勢。我們不難看出，雅戈爾走的是紡織，服裝和分銷零售網(wǎng)絡(luò)整條產(chǎn)業(yè)鏈縱向一體化的道路?？v向一體化的好處是，可以把主動

15、權(quán)掌握在自己的手上，但是也帶來了結(jié)構(gòu)復(fù)雜化，難以管理和費用增加，成本提高等問題。對SO 戰(zhàn)略來說，國際化取決于政治，文化等企業(yè)無法把握主動權(quán)的因素，需要的是等待時機。WT 戰(zhàn)略中的對產(chǎn)業(yè)鏈進行重整等方案對雅戈爾來說，實施難度大。因為上游的紡織城等生產(chǎn)基地投入了大量的資金，難以對產(chǎn)業(yè)鏈進行重整。所以雅戈爾使用了以下幾種發(fā)展戰(zhàn)略：3.4.1一主多副品牌戰(zhàn)略根據(jù)國際一般的做法，在工業(yè)化向商業(yè)化的轉(zhuǎn)變中，品牌是按各自定位來操作的。頂尖品牌大多做形象、做市場，很多都是不贏利的。中端品牌國外企業(yè)一般都是自己在運作，自己負責(zé)設(shè)計、開發(fā)、銷售；低端品牌一般自己不經(jīng)營，而是通過特許經(jīng)營。國際上品牌一般是分成這樣

16、三個層次在操作的，當(dāng)然有的品牌又分成兩個層次，有的也只有一個層次。雅戈爾現(xiàn)在是屬于中端的操作，沒有頂尖的，也沒有低端的。一般情況是先有頂尖的品牌，再有中端品牌，后有基礎(chǔ)的品牌，而雅戈爾一開始就是處于中端的品牌，所以雅戈爾要開發(fā)“金色雅戈爾”。雅戈爾這樣爬坡型的發(fā)展，是符合中國的國情，也是符合雅戈爾實際的情況。因為20多年前，雅戈爾完全不會想象成為一個頂尖品牌，直到目前才開始意識到品牌要提升，所以開發(fā)了“金色雅戈爾”。頂尖品牌通常以樹立形象為主，中端品牌以自營、代理為主，基礎(chǔ)性品牌以特許為主。國際品牌的做法，可以幫助雅戈爾廓清品牌今后的運作方向。在這種思想的指導(dǎo)下，2002年雅戈爾集團在原有的雅

17、戈爾基礎(chǔ)上推出了“金色雅戈爾”和“綠色雅戈爾”。金色雅戈爾定位在高檔，針對的消費群是成功人士，提升雅戈爾的品牌價值；雅戈爾定位在中檔，針對的顧客群是一般消費群，它是雅戈爾的主導(dǎo)品牌，也是企業(yè)守住市場的基礎(chǔ)；而綠色雅戈爾定位在中低檔，針對的是年輕消費者，做為開拓市場的一個生力軍。3.4.2產(chǎn)業(yè)一體化20世紀90年代，雅戈爾的生產(chǎn)和銷售能力已經(jīng)位據(jù)全國首位，但雅戈爾在銷售模式上還是以百貨商場的大賣場形式，商業(yè)的周期性變化使得雅戈爾的銷售極為不穩(wěn)定，一方面限制了雅戈爾的品牌價值的提升空間，另一方面也使雅戈爾有可能脫離市場。雅戈爾認識到任何一個品牌的運做不能脫離市場運行軌道而獨立運做，因此掌握終端意味

18、著掌握品牌的話語權(quán)。事實上，雅戈爾在90年代中期就已經(jīng)開始了籌建自己銷售網(wǎng)絡(luò)體系了。1995年，李如成在建立起其龐大的生產(chǎn)基地后，敏銳地意識到現(xiàn)有的商業(yè)銷售模式和服務(wù)方式遠遠落后消費成長的需求，更難以滿足雅戈爾日益膨脹的生產(chǎn)能力對銷售網(wǎng)絡(luò)的要求。未雨綢繆的雅戈爾開始進入商業(yè)營銷領(lǐng)域，籌劃建立自己的銷售體系為了建立自己的銷售體系，李如成特意從法國聘請了奧博利·馬蒂。奧博利·馬蒂極為推崇大賣場理論，提出在全國重要城市和地區(qū)建立以超大型旗艦店為核心，鍛造一條精練有效、完善通暢、迅速反應(yīng)的銷售網(wǎng)絡(luò)的銷售戰(zhàn)略。當(dāng)然為了進一步擴大市場占有率，雅戈爾沒有放棄與大商場的合作，同時也適當(dāng)?shù)囊?/p>

19、入特許經(jīng)營店，形成了“三足鼎立”的立體渠道模式。雅戈爾營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)主要包括三個方面：自營大型專賣店，它不會受百貨業(yè)周期性波動的影響，同時能很快的提升雅戈爾的品牌價值，這是營銷渠道創(chuàng)新點，也是雅戈爾銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的重中之重。雅戈爾準備在5年時間里在全國建立500家超大型的專賣店，或是旗艦店，店面規(guī)?；径?002000平方米，成為雅戈爾銷售渠道的領(lǐng)頭羊。第二個是與大商場合作，在商場中設(shè)立專賣廳，拓寬企業(yè)的銷售渠道，提升企業(yè)的知名度，它也是雅戈爾銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的一個重點。最后就是引入特許加盟點，主要是在一些邊緣的城市或是縣城等，它是雅戈爾銷售網(wǎng)絡(luò)的一個補充。從現(xiàn)有的比例來看：自建專賣店占了37%，商

20、場專賣店占了33%，特許占12%，剩下的就是團購了?，F(xiàn)在雅戈爾在全國建有分公司150多個，銷售網(wǎng)點2000余個，而且近期還將投入10個億用于主題網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。3.4.3雅戈爾產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同效應(yīng)在李如成的戰(zhàn)略中，上游做面料生產(chǎn)的紡織工業(yè)城、中游做成衣生產(chǎn)的國際服裝城，加上下游自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，雅戈爾的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)線將勢必越拉越長，形成了一條超長的“垂直型”產(chǎn)業(yè)鏈條。李如成自己也承認，這是一條險路，“縱向投資產(chǎn)業(yè)鏈是不正常的，很難保證在每個環(huán)節(jié)上都做到最優(yōu)?！碑a(chǎn)業(yè)鏈的拉伸，在一定程度上分散了企業(yè)的資源，同時對企業(yè)在運做平臺和管理能力提出了前所未有的挑戰(zhàn)。如果這條產(chǎn)業(yè)鏈中的任何一個環(huán)節(jié)，任何一個信息關(guān)節(jié)點，發(fā)生

21、信息阻塞，整條產(chǎn)業(yè)鏈就將無法順暢運行了。 面對這樣的挑戰(zhàn)，李如成急需新的管理工具，能夠幫助企業(yè)的信息在各個環(huán)節(jié)各個點上都能順暢流動，便于企業(yè)總部的監(jiān)督和控制。毫無疑問，李如成的眼光最終落在了企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈信息化建設(shè)上。為保證物流體、內(nèi)部供應(yīng)鏈、信息采集反饋以及企業(yè)生產(chǎn)的快速反應(yīng)系統(tǒng)之間的相互鏈接和完善，一項總投資達5000多萬元的“數(shù)字化工程”已在中科院的合作下開始啟動，這一數(shù)字系統(tǒng)的最終目標是實現(xiàn)批量訂制和網(wǎng)上銷售。這是雅戈爾用高科技提升產(chǎn)業(yè)，以信息化帶動工業(yè)化，以工業(yè)化促進信息化的戰(zhàn)略舉措。雅戈爾集團股份有限公司是一家多元化發(fā)展的集團公司公司，她擁有多家核心公司、控股公司、參股公司，

22、總數(shù)達三十多家，核心公司統(tǒng)一經(jīng)營，分工負責(zé)，如營銷中心服飾公司統(tǒng)一負責(zé)銷售，品牌等；生產(chǎn)中心西服廠襯衫廠負責(zé)生產(chǎn)，質(zhì)量，成本，產(chǎn)品開發(fā)。這樣各家公司構(gòu)成的產(chǎn)業(yè)鏈能增加附加值，流出的資金少，銷售利潤率、凈資產(chǎn)回報率會領(lǐng)先行業(yè)水平，產(chǎn)生良好的產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同效應(yīng)。雖然產(chǎn)業(yè)鏈的延伸給雅戈爾帶來了很大的風(fēng)險，但雅戈爾對打勝進入上游紡織業(yè)戰(zhàn)役有充分的準備和信心。一方面，雅戈爾有長期積累服裝業(yè)的成功經(jīng)驗；另一方面，雅戈爾也有銷售業(yè)的強大網(wǎng)絡(luò)支持。進入上游紡織業(yè)，雅戈爾與日清紡國際紡織業(yè)巨頭進行合作，引進了世界上最好的機器，引入紡織業(yè)最優(yōu)秀人士，而且我們的紡織面料的銷向中有自己服裝業(yè)消化功能，還有寧波作為中國服裝

23、業(yè)主要集中地的消化能力。3.4.4國際化戰(zhàn)略企業(yè)國際化是一種趨勢，這是經(jīng)濟全球化的必然結(jié)果，是任何一個要有所作為的企業(yè)難以回避的問題。雅戈爾的企業(yè)目標是“創(chuàng)國際品牌，鑄百年企業(yè)”，無疑國際化是它遲早要走的道路。2001年中國正式加入世界貿(mào)易組織（WTO），雖然給中國的服裝企業(yè)帶來了很大的挑戰(zhàn)，同時也為具有一定實力的企業(yè)提供了一個更大的發(fā)展平臺。入世后，許多進口國都要規(guī)定降低服裝進口關(guān)稅，同時取消一些歧視性的壁壘，這極大的拓寬了中國服裝企業(yè)的市場；另外入世能使企業(yè)的資源進行全球化配置，能夠夠合理更有效的利用國內(nèi)外市場的資源；再者通過和國際知名品牌企業(yè)的合作或競爭，增強了國內(nèi)服裝企業(yè)的競爭能力，為

24、國際化打下了堅實的基礎(chǔ)。攘外必先安內(nèi)。在李如成看來，國際化是一定要走的，但前提是必須把國內(nèi)市場做大做強，保證有足夠的資金和物力支持國際化戰(zhàn)略。經(jīng)過20多年的發(fā)展，雅戈爾逐步建立起完善而又獨特的銷售網(wǎng)絡(luò)，它的銷售收入和利潤額均排在全國服裝企業(yè)第一位，已經(jīng)完全的確立了在國內(nèi)服裝行業(yè)的地位。中華全國商業(yè)信息中心對全國重點商場服裝市場的統(tǒng)計顯示，雅戈爾襯衫連續(xù)七年全國銷售量第一，西服自99年11月至今已躍居首位，企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品 “雅戈爾襯衫、西服”已在國內(nèi)同行業(yè)中確立了龍頭地位。由于雅戈爾多年來一直注重對產(chǎn)品質(zhì)量的管理，其產(chǎn)品質(zhì)量已完全符合國際水平，這為雅戈爾的國際化奠定了基礎(chǔ)。同時由于雅戈爾多年來一直

25、注重對企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)和產(chǎn)品質(zhì)量的提升，多方引進先進的技術(shù)和管理人才，不斷強化質(zhì)量體系建設(shè)，以符合和達到進入國際市場的要求。與此同時國內(nèi)很多服裝企業(yè)也紛紛的踏上國際化道路。如洛茲集團與日本世界時裝公司合作最新推出的休閑服飾品牌“保羅·哈博”,令人耳目一新；而羅蒙集團的“XLMS”女裝和迪可女裝品牌，都有一半韓國的血統(tǒng)；太平鳥集團則已邀請到意大利國家時裝設(shè)計師協(xié)會副主席巴特瑞加盟，將負責(zé)設(shè)計推出歐洲風(fēng)格的休閑男裝品牌“米拉奇澳”；杉杉集團在服裝品牌多元化和國際化領(lǐng)域更是領(lǐng)先一步，擁有“杉杉”、“貝兒森”、“法涵詩”、“瑪珂·愛薩尼”、“紀諾思”等不同風(fēng)格的品牌系列14個；培羅成集

26、團的“卓洋”和“杰米迪亞”等也紛紛亮相二線品牌。所有的一切都預(yù)示著雅戈爾的國際化是勢在必行了，接下來要做的就是選擇一條合適的國際化道路。對于中國服裝企業(yè)來說國際化模式主要有：貼牌加工、代理出口、品牌合作和自建海外銷售公司。貼牌加工是國內(nèi)服裝企業(yè)使用做多的方式，它具有投資少，見效快，風(fēng)險小等特點；代理出口是指國內(nèi)企業(yè)尋求國際代理商，通過代理形式出口到國外市場，它的優(yōu)點是出口大，投資少；品牌合作是具有一定品牌知名度的國內(nèi)服裝企業(yè)所采用的，它是通過和國際知名品牌合作開發(fā)新品牌，同時依靠銷售渠道的互用進入國際市場，它的優(yōu)點是保留在自己的品牌，同時在合作中能夠?qū)W到國際品牌企業(yè)品牌國際化運做的經(jīng)驗；最后是

27、在國外建立子公司，通過自己建渠道，進入國際市，他的優(yōu)點是完全擁有品牌所有權(quán)，有助于提升自己品牌價值，收益大。國際化不是一促而蹴的，它需要一個過程。雅戈爾早在做代加工時候就開始為國際化做準備。90年代中期，雅戈爾就開始憑借強大的生產(chǎn)能力參與國際分工，為一些國際知名品牌做代加工。雅戈爾與國外企業(yè)合作的定位十分清晰，就是一個高端的生產(chǎn)基地，主要負責(zé)生產(chǎn)和加工中高檔的產(chǎn)品，并且它的合作目的也十分清楚，就是通過合作，引進國外企業(yè)的先進工藝、技術(shù)，通過自身的消化吸收提升自身的生產(chǎn)和銷售能力，為雅戈爾的國際化打好基礎(chǔ)。3.4.5以市場換市場到了90年代末，雅戈爾不再滿足代加工這個簡單的合作方式，它需要更大的

28、學(xué)習(xí)和發(fā)展空間。這個時期的雅戈爾已經(jīng)完成了從生產(chǎn)型企業(yè)向品牌性企業(yè)的轉(zhuǎn)變，在國內(nèi)已經(jīng)穩(wěn)穩(wěn)的確立了龍頭企業(yè)的地位，它的品牌知名度和市場占有率遠遠高于其他服裝企業(yè)。雅戈爾需要的不再是產(chǎn)量，而是更大的市場和更廣的渠道。因此雅戈爾在這個時期選擇國際化合作伙伴的定位是以市場換市場。雅戈爾和國際知名服裝企業(yè)合作，幫它們開辟中國市場，同時也要求它們幫助雅戈爾開發(fā)國際市場，使雅戈爾能在最小風(fēng)險的情況下開辟國際市場，融入到全球市場體系中去。雅戈爾以市場換市場的戰(zhàn)略，具體在銷售網(wǎng)絡(luò)的互用。中國企業(yè)國際化過程或是說開辟國際市場的最大困難是缺少銷售渠道，而銷售渠道的建立是需要時間同時也是風(fēng)險很大的一個環(huán)節(jié)。雅戈爾和國

29、際知名企業(yè)的合作，就明確提出銷售渠道的互借。在雅戈爾的各個旗艦店，不但經(jīng)銷自己的服裝，而且也經(jīng)銷一些世界知名服裝企業(yè)的產(chǎn)品，并借此提升自己的品牌價值。當(dāng)然，在雅戈爾出借銷售渠道的同時，也要求合作伙伴提供它們的銷售渠道，利用它們現(xiàn)有的銷售網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷雅戈爾的產(chǎn)品。應(yīng)該說，以市場換市場的戰(zhàn)略是一個雙贏的模式，它有助于加快雅戈爾國際化進程，同時能減少這個過程中的風(fēng)險。真是借助了國外知名企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)，雅戈爾很快實現(xiàn)了“出國”。雅戈爾與皮爾·卡丹公司的合作就是一個說明以市場換市場的戰(zhàn)略典范。雅戈爾曾與該公司的一個世界頂級男裝品牌馬克西姆（）合作，做為它在中國的總代理，同時也兼做它的加工和營銷。在

30、合作過程中，雅戈爾不斷的引進和消化國際知名品牌的營銷技巧和品牌管理。皮爾·卡丹公司是一家具有很久歷史的企業(yè)，他們積累了豐富的企業(yè)文化和思想，在和他們的合作過程中，雅戈爾充分的借鑒他們的所走過的路和所積累起來的經(jīng)驗，對雅戈爾管理和營銷技巧的提高和提升有很大的幫助。這時的雅戈爾做的還是，不過給了雅戈爾一個認識世界級品牌和更快融入世界市場體系的機會。同時雅戈爾還和美國服裝銷售巨頭Kellwood合作，組建雅新襯衫有限公司，主要從事主要從事襯衫生產(chǎn)并全部出口海外市場以進一步鞏固外貿(mào)出口市場，并為雅戈爾品牌的外銷奠定良好基礎(chǔ)。四.雅戈爾戰(zhàn)略實施與調(diào)整4.1 雅戈爾發(fā)展戰(zhàn)略的實施一，近日，雅戈爾

31、集團公布，今年內(nèi)計劃將會在幾個大城市開設(shè)56 家“漢麻生活館”?！皾h麻”是一種新型的紡織材料。雅戈爾將把率先把這種材料運用于服裝，女裝，家紡等方面。這是雅戈爾實施ST 戰(zhàn)略，利用自身擁有的品牌優(yōu)勢，開發(fā)新產(chǎn)品，發(fā)展產(chǎn)品多元化，符合潮流的趨勢和消費者喜好的體現(xiàn)。接下來，雅戈爾還會積極開發(fā)產(chǎn)品，和法國事務(wù)所合作，大力發(fā)展休閑服飾和女裝，開拓新的市場，形成品牌系列化。二，認識到現(xiàn)代信息化快速響應(yīng)，傳播面廣等好處，雅戈爾投入巨資，實施WO 戰(zhàn)略，啟動“雅戈爾數(shù)字化工程”，構(gòu)建B2B 和B2C 系統(tǒng)，計劃進軍男裝的電子商務(wù)，利用自身擁有的銷售渠道結(jié)合電子商務(wù)，走一條新型的銷售道路。三，有感于人才的重要性

32、和中國男裝市場人才短缺的現(xiàn)實，雅戈爾實行ST 戰(zhàn)略，與華東大學(xué)聯(lián)合建立了中國第一所能系統(tǒng)地研究國內(nèi)外男裝發(fā)展潮流，品牌經(jīng)營，產(chǎn)品銷售流程和人才隊伍建設(shè)等內(nèi)容的中國男裝研究中心。通過這所研究中心，雅戈爾能獲得智力支持，去構(gòu)建良好的人才隊伍，掌握國內(nèi)外男裝潮流的趨勢，更好地把握設(shè)計和生產(chǎn)。從而打造國際知名品牌。4.2雅戈爾戰(zhàn)略的調(diào)整金融危機下，企業(yè)感受到了來自大環(huán)境的威脅。在金融危機沖擊下，國內(nèi)企業(yè)綜合經(jīng)營狀況明顯下滑，認為經(jīng)營狀況“良好”的企業(yè)經(jīng)營者占32.4%，認為“一般”的占48.3%，認為“不佳”的占19.3%，認為“良好”的比認為“不佳”的多13.1 個百分點（如圖15 所示），這一結(jié)果

33、為近五年來的最低水平。同時服裝行業(yè)較為發(fā)展放慢，數(shù)據(jù)顯示，2008 年中國服裝出口金額為1108 億美元，同比僅增加1.10%，預(yù)計2009 年中國服裝出口將負增長15%。而在國內(nèi)市場，服裝內(nèi)銷增速從2007 年的20%左右下降到2008 年12%，2009 年內(nèi)銷增速估計在5%10%之間。8在這樣的環(huán)境下，雅戈爾可以做以下的調(diào)節(jié)：一、穩(wěn)定企業(yè)內(nèi)部，保障企業(yè)內(nèi)部員工的利益，員工的利益和企業(yè)的利益緊密相關(guān)，只要共同努力，度過這段敏感而艱難的時段，企業(yè)的生命力必將更加旺盛。二、中國國內(nèi)是一個大市場，除了大城市這個現(xiàn)有的市場外，雅戈爾還可以嘗試著去開發(fā)小城鎮(zhèn)和農(nóng)村等潛在的市場，刺激消費，擴大銷售額。

34、或是發(fā)展更多的品牌，適合不同的檔次，年齡階層的消費者，來擴大市場占有率，不斷深化市場。三、金融危機帶來很多國內(nèi)外企業(yè)的倒閉或破產(chǎn)，財力雄厚的雅戈爾可以采取并購等方式，儲存更多的發(fā)展能力，將會是經(jīng)濟復(fù)蘇時壯大的一大財富。五雅戈爾服裝內(nèi)外環(huán)境分析下面我們將逐一解析其每一布局的驅(qū)動力。 回顧雅戈爾的發(fā)展歷程，我們不難勾勒出一個極具中國特色的服裝企業(yè)快速成長的軌跡。在中國從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的歷史階招商會邀請函段，雅戈爾人用他們過人的聰明、創(chuàng)新的觀念和實干的精神創(chuàng)造出一個又一個令國內(nèi)外服裝產(chǎn)業(yè)側(cè)目的驕人業(yè)績。為客觀真實地分析雅戈爾的企業(yè)競爭力演變狀況，有必要對中國服裝產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷程進行回顧，同時對

35、雅戈爾在各歷史發(fā)展進程中的企業(yè)核心競爭力形成要素及經(jīng)營狀況進行剖析。中國服裝產(chǎn)業(yè)通過幾十年的努力，經(jīng)歷了幾個重要的發(fā)展時期，尤其是近二十多年來中國服裝業(yè)隨市場結(jié)構(gòu)的改變，使其從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上發(fā)生了具有歷史意義的重大變化.5.1.第一顆棋子建立先進的成衣加工廠 1.1 小作坊加工 中國服裝產(chǎn)業(yè)最初起步于以傳統(tǒng)加工技術(shù)支撐的樸素服裝產(chǎn)品消費市場。在這個階段，中國服裝市場上基本沒有流行消費和品牌消費的概念。七十年代末至八十年代初期，中國服裝產(chǎn)業(yè)的主流企業(yè)普遍采用計服裝商場招商劃經(jīng)濟模式下的經(jīng)營方式，該階段的中國服裝產(chǎn)業(yè)基本上屬于簡單的傳統(tǒng)加工產(chǎn)業(yè)，而且是小作坊形式，是典型的勞動密集型和材料密集型產(chǎn)業(yè)。而

36、服裝產(chǎn)品的銷售，則隸屬于零售行業(yè)，是服裝產(chǎn)業(yè)的血緣親關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)。在此階段，服裝生產(chǎn)廠家只是向零售行業(yè)批發(fā)銷售產(chǎn)品，銷售利潤基本上就是服裝的生產(chǎn)利潤。 在此階段的雅戈爾處于新建企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期，其主要業(yè)務(wù)就是為國內(nèi)有一定規(guī)模的服裝企業(yè)(上海開開)作貼牌加工業(yè)務(wù)。雅戈爾起步時只是一個不足10個人、幾臺縫紉機的小型民辦服裝加工廠，與中國其它服裝企業(yè)相比，除了簡單、勤奮之外沒有任何競爭優(yōu)勢可言。當(dāng)時雅戈爾的利潤結(jié)構(gòu)構(gòu)成只是廉價的制造加工費。 1.2 傳統(tǒng)批發(fā)市場 八十年中期，隨著中國改革開放的不斷深入，中國服裝業(yè)也在隨之悄然發(fā)生著演變。首先是中國服裝招商網(wǎng)一定規(guī)模的服裝來料、來樣外貿(mào)加工，給中國服裝業(yè)帶來市

37、場格局上的變化和加工品質(zhì)與治理規(guī)范上的沖擊。該階段中國服裝產(chǎn)業(yè)的市場結(jié)構(gòu)，從單一樸素的內(nèi)銷批發(fā)市場向內(nèi)銷加一般性消費國際市場轉(zhuǎn)化。大量的加工設(shè)備和相對先進的加工工藝技術(shù)的引進，給中國服裝業(yè)的加工品質(zhì)提升提供了良好的技術(shù)條件。同時，制造規(guī)范和制造治理體系的導(dǎo)入，為中國服裝業(yè)在治理經(jīng)營觀念上與國際市場接軌奠定了初級基礎(chǔ)。 這個發(fā)展階段是中國服裝產(chǎn)業(yè)飛速發(fā)展的預(yù)備期，雖然這時的中國服裝產(chǎn)業(yè)基本結(jié)構(gòu)還是傳統(tǒng)的勞動密集型和材料密集型產(chǎn)業(yè)，但在市場結(jié)構(gòu)和企業(yè)經(jīng)營理念層次上已經(jīng)發(fā)生了潛移默化的根本性變化。國際市場的服裝消費標準需求，對中國服裝企業(yè)的加工治理、質(zhì)量保證體系、經(jīng)營體系產(chǎn)生了積極蘇州服裝代理公司性

38、的影響。 在此階段，雅戈爾抓住了幾次發(fā)展的機遇，擴大了企業(yè)的規(guī)模。雅戈爾在為國內(nèi)其它服裝公司貼牌加工生產(chǎn)的同時，還向中國服裝零售市場進行批發(fā)銷售，盡管這種樸素的銷售形式還非常傳統(tǒng)，但這種穿越貼牌生產(chǎn)，直接將觸角伸向零售市場的行為也使企業(yè)的市場結(jié)構(gòu)悄然發(fā)生了變化。 雖然這種變化對企業(yè)的運作體系的影響不是非常明顯，但其意義卻非常重大，尤其是主動市場觀念的建立和滿足市場需求的產(chǎn)品概念對后期雅戈爾的發(fā)展起了不可忽視作用。同時，這種加工費、簡單的材料增值和有限的批發(fā)銷售利潤的利潤結(jié)構(gòu)為雅戈爾的企業(yè)原始積累做出了巨大的貢獻。 1.3 國際品牌影響 八十年代末至九十年代初期，隨著中國服裝產(chǎn)業(yè)在加工技術(shù)、產(chǎn)品

39、品質(zhì)、經(jīng)營理念和治理方法上的不斷進步和成熟，一些有影服裝商場招商響、有地位的國際化服裝品牌和中國服裝業(yè)終于握手合作了。國際品牌服裝的加工訂單陸續(xù)投向中國，使得中國服裝業(yè)的整體加工能力和質(zhì)量治理水平逐漸與國際化標準接近。同時這種國際化的市場需求，對中國服裝制造業(yè)的發(fā)展提供了進一步提升的空間。 國際品牌服裝的加工市場需求，是這階段中國服裝產(chǎn)業(yè)劃時代發(fā)展的主要動力之一。另外，中國服裝產(chǎn)業(yè)的整體進步也帶動了中國本土服裝市場的發(fā)展，雅戈爾就是在該發(fā)展階段迅速崛起的具有代表性的企業(yè)。 總之，在此之前基本屬于供不應(yīng)求的時代，只要生產(chǎn)出來就能賣出去，因此引進大量先進設(shè)備，如：襯衫生產(chǎn)有18條生產(chǎn)流水線，形成了

40、從生產(chǎn)計劃、技術(shù)開發(fā)、質(zhì)量治理到自營出口等一整套的現(xiàn)代化治理體制，自從1995年雅戈爾襯衫第一次奪得國內(nèi)同類產(chǎn)品市場綜合服裝招商網(wǎng)占有率第一名之后十年，雅戈爾襯衫一直穩(wěn)居市場第一；西服生產(chǎn)目前擁有國內(nèi)首家普及法國CAD和CAM系統(tǒng)以及德國杜克普的全自動生產(chǎn)吊掛系統(tǒng)，該生產(chǎn)線投入使用后將使生產(chǎn)能力提高30%40%，產(chǎn)品包括普通粘襯西服，高檔精制全毛襯西服、半毛襯西服優(yōu)雅時尚的輕涼西服等，自從1999年雅戈爾西服奪得國內(nèi)同類產(chǎn)品市場綜合占有率第一名之后五年，雅戈爾西服一直穩(wěn)居市場第一；休閑服飾部分目前擁有六個車間，四條生產(chǎn)流水線，形成了生產(chǎn)計劃、技術(shù)開發(fā)、品質(zhì)治理的現(xiàn)代化治理體系，主導(dǎo)產(chǎn)品為休閑服

41、飾，包括茄克衫、休閑服、風(fēng)衣、棉衣、運動服等。2002年4月，集團股份有限公司通過了ISO9001、2000標準認證，認證范圍涵蓋襯衫、西服、休閑服三種主導(dǎo)產(chǎn)品，全面納入新的國際質(zhì)量治理運行體系。 在沒有進行完全按訂單生產(chǎn)（MTO）階段，生產(chǎn)與銷售經(jīng)常不同步，要么招商證券牛網(wǎng)生產(chǎn)大于銷售，要么銷售大于生產(chǎn)、產(chǎn)能不足，這兩個環(huán)節(jié)永遠存在落差。在建服裝城前，雅戈爾的銷售能力很強，每年以20%的速度增長，但生產(chǎn)能力跟不上。建成后生產(chǎn)能力一下擴大了4-5倍，其現(xiàn)有的渠道根本無法完全消化，不得不尋找其它途徑消化其龐大的生產(chǎn)能力。用李如成總裁自己的話說，雅戈爾是被逼進OEM這個”陷阱”的，但李很興奮掉進那

42、里，因為陷阱里有意外的收獲：OEM帶動了雅戈爾與國際市場的快速接觸。 米爾頓.科特勒曾舉過這樣一個例子：一件在中國加工的HUGO BOSS襯衫，在SAKSFIFTH AVENUE百貨公司的零售價是120美金。在這120美金中，零售公司SAKSFIFTH AVENUE賺了72美金（60%），HUGO BOSS賺了36美金（30%），而中國的加工企業(yè)只賺取了12美金（10%）。因此，米爾頓認為中國不能只是為世界制造產(chǎn)品，必須為世界建立品牌。因為產(chǎn)品加工只是產(chǎn)業(yè)價值鏈中最薄弱的環(huán)節(jié)，不足以支撐中國未來的經(jīng)濟發(fā)展?！斑@種分韓版服飾代理析有一部分不一定是對的。一些名牌襯衫在中國加工假如要10美元的話，在

43、國外銷售就是40-60美元，但是這個企業(yè)要交納關(guān)稅，還有很多交易成本，從雅戈爾來看，一件襯衫營銷成本占到30%，國外品牌的營銷成本也很高，所以，他們的利潤也是很低的。一般國外品牌的利潤是占10-15%，應(yīng)該說最好的利潤還是在中國。世界最大的一個服裝生產(chǎn)廠在美國，它一年銷售8000萬件，它是一個多品牌的服裝企業(yè)，在網(wǎng)上看到我們，它們不相信外貿(mào)公司，所以直接來找我們合作。我們正在談，他們想通過我們的渠道銷售他們的產(chǎn)品，我想通過他的渠道銷售我們的產(chǎn)品，做個中國市場交換美國市場的交易。另外，我們也想給它做OEM，現(xiàn)在中國就業(yè)這么難，假如給他加工的話，我又可以解決四、五千人的就業(yè)問題?！碑?dāng)然，他一再強調(diào)

44、，OEM不是雅戈爾的主導(dǎo)，只是雅戈爾業(yè)務(wù)的補充部品牌服裝代理加盟網(wǎng)分，OEM根本不足以支撐雅戈爾的未來，充其量只是通過OEM了解和把握國際品牌的制造技術(shù)和它們的發(fā)展趨勢。 經(jīng)過分析，我們可以知道其成衣服裝能力的形成其根本驅(qū)動力在于供不應(yīng)求的成衣市場需求。在此期間，雅戈爾人努力學(xué)習(xí)進取，不斷引進先進的制造技術(shù)和治理方法，通過其大規(guī)模生產(chǎn)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，并且使其在加工品質(zhì)、生產(chǎn)規(guī)模、治理方法上取得了相對的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢。雅戈爾以其領(lǐng)導(dǎo)層睿智的決策和全體員工的不懈努力，努力開拓國內(nèi)服裝市場，使企業(yè)高速成長。這種成功，使得雅戈爾在中國勞動密集型和材料密集型服裝企業(yè)群中成為佼佼者，同時這也為后期雅戈爾服裝品牌在

45、中國服裝消費市場上的崛起和企業(yè)整體高速發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。5.2.第二顆棋子建立遍布全國的龐大的分銷網(wǎng)絡(luò) 分析前一發(fā)展階段的招商會雅戈爾企業(yè)，雖然取得了長足的進步，但和國內(nèi)其它服裝企業(yè)基本相同，仍屬于比較傳統(tǒng)的加工型服裝企業(yè)。以產(chǎn)品為中心的銷售體系，以批發(fā)和貼牌加工為主體的市場結(jié)構(gòu)，以加工費和有限的材料增值為基礎(chǔ)的利潤結(jié)構(gòu)等，使得企業(yè)難以獲取理想的產(chǎn)品附加值。 經(jīng)過多年的市場洗禮，到九十年代中期，中國大中城市的服裝消費者的消費觀念產(chǎn)生了不可忽視的變化，他們開始關(guān)注服裝的品牌和時尚元素，這種衣著文化觀念的變化對中國服裝產(chǎn)業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了巨大的、積極性的影響，使中國的服裝消費市場結(jié)構(gòu)開始了史無前例

46、的轉(zhuǎn)變。 從九十年代中期開始，國內(nèi)服裝市場逐漸進入了有規(guī)模的初級品牌消費階段。服裝零售業(yè)向服裝產(chǎn)業(yè)的回歸，是這階段中國服裝產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化最顯著的特點，許多具有一定加工規(guī)模和加工服裝品牌代理費品質(zhì)治理能力的國內(nèi)服裝企業(yè)，先后在國內(nèi)市場啟動了品牌運作經(jīng)營模式，并獲得了程度不同的成功。雖然雅戈爾建立了龐大的成衣生產(chǎn)基地，引入了大量先進設(shè)備和工藝，相對其它競爭對手有較大的成本優(yōu)勢，但成衣加工行業(yè)的門檻并不太高，市場上成衣加工廠商越來越多，已經(jīng)出現(xiàn)供大于需的局面。80年代全國有4000多家百貨公司，都是雅戈爾非常好的合作伙伴，但隨著時代的發(fā)展，不少都退出了經(jīng)營有的甚至破產(chǎn)，合作伙伴越來越少，從96年在“決

47、勝在終端”時代初顯端倪之時，雅戈爾高層領(lǐng)導(dǎo)以其敏銳的商業(yè)眼光捕捉到這歷史的發(fā)展機遇，果斷地加入了市場競爭。1995年雅戈爾集團組建了專事創(chuàng)品牌、做市場、爭效益的現(xiàn)代化營銷中心雅戈爾服飾有限公司，致力于營銷網(wǎng)絡(luò)體系的建設(shè)。目前公司己在全國設(shè)立了30多個區(qū)域、100多家分公淘寶網(wǎng)服裝代理司，開設(shè)了300多家自營專賣店、商場和特許共2000多個商業(yè)網(wǎng)點，一個覆蓋全國以自營專賣店、大型窗口商場、特許專賣店和團隊訂購為主要營銷方式和渠道的多元化營銷網(wǎng)絡(luò)體系已經(jīng)形成，成為支撐雅戈爾品牌發(fā)展和參與國際競爭的有力武器。它充分利用其企業(yè)的資源，經(jīng)過幾年的不懈努力，在中國初級品牌服裝市場獲得了巨大的成功： * 1

48、995年雅戈爾開始規(guī)劃企業(yè)發(fā)展的第一個五年計劃；* 在”一五”期間，雅戈爾以每年平均超過50%的銷售速度遞增；* 在”一五”期間，企業(yè)利潤額每年平均增幅超過30%；* 1998年11月雅戈爾A股在上海證交所掛牌上市；* 1999年雅戈爾在多年保持襯衫國內(nèi)銷售排名第一的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)了西服和襯衫的國內(nèi)銷售雙項冠軍，并在以后的數(shù)年內(nèi)在業(yè)內(nèi)高居榜首地位；* 2000年（”一五”結(jié)束期間）雅戈爾完成年營業(yè)收入48.85億元，實現(xiàn)利潤總額3.5億元，固定資招商會發(fā)言稿產(chǎn)11.07億元，資產(chǎn)總額35.36億元中國服裝產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)格局的變化同時改變了雅戈爾的市場結(jié)構(gòu)，使其從以批發(fā)銷售和貼牌加工為主體的服裝加工廠家

49、轉(zhuǎn)化為以服裝加工為基礎(chǔ)、以（初級）品牌服裝營銷為主體的具有復(fù)合型業(yè)態(tài)的服裝企業(yè)。雅戈爾的企業(yè)利潤已含有相當(dāng)?shù)钠放聘郊又担跫壠放剖袌鼍薮蟮臓I銷利潤成為雅戈爾真正的第一桶金。 這里我們要非凡分析一下其組建營銷渠道時斥巨資建立自營專賣店和建立混合的營銷網(wǎng)絡(luò)的根本驅(qū)動力。 2001年10月，雅戈爾國際服裝城全面竣工，這個全國最大的服裝生產(chǎn)基地不僅全面提升了雅戈爾的企業(yè)形象，而且以年產(chǎn)3000萬件服裝的規(guī)模拉大了競爭對手之間的差距。然而，事情總是一分為二的，先進的龐大的生產(chǎn)能力為其獲得了高品質(zhì)、低成本、規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟，但同時也可能是一個巨大服裝品牌代理費的包袱和潛在的風(fēng)險。大量生產(chǎn)是以大量銷售為前

50、提的，假如廠家不能有效地對銷售過程控制的話，那你的生產(chǎn)線就得不到有效的保護，它的生產(chǎn)威力就發(fā)揮不出來。營銷渠道的建立可以選擇建立自營專賣店，也可以通過商場，當(dāng)然還可以通過特許加盟的形式。 特許加盟店，是與相關(guān)合作伙伴共同經(jīng)營市場的一種方式。特許加盟連鎖店有許多明顯的優(yōu)勢：* 加盟連鎖店可以加快入市的時間，加快資金回籠，借助中間商現(xiàn)有的渠道，進行有效零售點的擴張；* 可以產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，降低服裝企業(yè)的平均生產(chǎn)成本；* 可以帶來良好的廣告效應(yīng)* 可以節(jié)約資金投入，減少投資風(fēng)險，使企業(yè)可專注于新品牌的推廣和品牌的培育 但是，目前特許加盟這種方式也有其明顯的劣勢：特許加盟店因為利益歸屬的關(guān)系，很多促銷活

51、動、形象建設(shè)等很難執(zhí)行常熟外貿(mào)服裝批發(fā)網(wǎng)到位，市場價格體系也比較輕易混亂，不利于品牌整體的發(fā)展；易影響自營店的銷售業(yè)績；可能培養(yǎng)出競爭對手。更為可怕的是，服裝是季節(jié)性產(chǎn)品，市場波動性很大，假如下游服裝銷售形勢不好，特許加盟就可能撤退，那對上游服裝生產(chǎn)將是致命的打擊。由于其上游成衣生產(chǎn)投資為專注性投資，不可能在短期內(nèi)轉(zhuǎn)向其它生產(chǎn)，尤其是自己上游有龐大的生產(chǎn)能力，大額的資金投入的設(shè)備折舊、大量人員的就業(yè)等問題都是懸在其上方的一把利劍。 自營專賣店，顧名思義，是企業(yè)直接經(jīng)營的零售店。雖然自營店也有其明顯的劣勢，自營店投資大，架構(gòu)龐大，人員眾多，組織治理難度比較大，投資風(fēng)險、庫存風(fēng)險亦比較大。但自營連

52、鎖店的優(yōu)勢也是非常明顯的： * 自營連鎖店能有效顯示公司的實力，提供形象規(guī)范，非凡是旗艦店的形象展示很有說服飾代理網(wǎng)服力和參考性，同時更能有效地提高企業(yè)知名度和美譽度；* 企業(yè)直接面對消費者，了解消費者的需求特點，有助于企業(yè)獲取最有效的市場信息，為公司決策提供了第一手資料； * 企業(yè)擁有直接控制權(quán)，便于操作治理，能及時準確地執(zhí)行公司的營銷理念、方針政策；* 在市場出現(xiàn)較大幅度波動時仍能”穩(wěn)住陣腳”，這對有龐大生產(chǎn)能力上游的穩(wěn)定是至關(guān)重要的 所以一些實力雄厚的大品牌往往喜歡采用直營的方式，直接投資在大商場經(jīng)營專柜或黃金地段開設(shè)專賣店進行零售?；谶@種現(xiàn)實，雅戈爾近幾年采取的戰(zhàn)略是，從生產(chǎn)經(jīng)營型企

53、業(yè)向銷售型企業(yè)轉(zhuǎn)變，通過選擇不同的營銷組合，直接面向市場銷售。而在目前全國區(qū)域、分公司、營銷網(wǎng)點的基礎(chǔ)上，抓好雅戈爾自營店和窗口商場，非凡是旗艦店的建設(shè)，加大拓展力度，擴大營業(yè)面積和銷招商會發(fā)言稿售額，將雅戈爾自營旗艦店作為營銷網(wǎng)絡(luò)的龍頭，使其成為品牌形象中心、顧客凝聚中心、銷售中心和信息中心，在經(jīng)濟一體化的浪潮中塑造與國際接軌的一流店鋪。 建立龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)一舉動引起非常大的爭議。從其它企業(yè)實踐來看，過多的自建網(wǎng)絡(luò)，易造成實際庫存增加，對網(wǎng)絡(luò)的維持、建設(shè)又吞蝕了企業(yè)大量的利潤。2001年康佳年報巨額虧損7億中就有3.8億是由于網(wǎng)絡(luò)庫存造成的損失。曾與雅戈爾同城的產(chǎn)、供、銷、售一條龍的始作俑者

54、杉杉集團，1998年來最主要的工作就是解散以前親手建立的35個分公司，代之以全新的特許加盟模式。鄭永堅強調(diào)，企業(yè)要發(fā)展必須通過專業(yè)分工做自己最擅長的事，杉杉將全力以赴做產(chǎn)品設(shè)計、品牌推廣，聞名的國際服裝品牌都是這么做的。有的營銷專家甚至提出警示：廠家只有淡出營銷環(huán)節(jié)，才能精于主服飾招商體，集中人、才、物力，加快培育核心競爭優(yōu)勢。淡出營銷，并不意味著受制于人，工商之間將更多地謀求在”戰(zhàn)略聯(lián)盟”等新型關(guān)系框架下展開合作。 而李如成一再強調(diào)宏觀在胸，微觀在握，作為一個直面現(xiàn)實的企業(yè)家，應(yīng)該既要看到遠大的發(fā)展方向，更要把握好每一個發(fā)展機遇。很多企業(yè)把握不好這個分寸就變得好高騖遠，只奔著前進，卻忽略了眼

55、前的機遇。假如只考慮后天，而不考慮今天和明天，即使目標再遠，走著走著也會迷失方向?！拔鞣桨l(fā)達國家已經(jīng)有兩百多年的工業(yè)化歷史，他們的分工已經(jīng)比較細了。每一個分工都很專業(yè)，零售是零售，生產(chǎn)是生產(chǎn)，并且能形成最佳的組合，每個環(huán)節(jié)都有合理的微薄的利潤存在。但這不是他們愿意的，而是經(jīng)歷過市場大浪淘沙，把每一個產(chǎn)業(yè)中最優(yōu)秀的人和企業(yè)留下來了，這樣就形成了優(yōu)秀產(chǎn)業(yè)的招商網(wǎng)聯(lián)合。”“而在中國是相反的。中國的商業(yè)還沒有形成真正的改革，它落后于中國工業(yè)的改革。中國工業(yè)改革得早，一個來自于中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)工業(yè)的發(fā)展，一個來自于合資企業(yè)。中國商業(yè)是國家限制的領(lǐng)域，外資不許進入，而民營企業(yè)進入得又很晚很少。但目前，傳統(tǒng)的商業(yè)開

56、始沒落，新的商業(yè)趨向還沒有形成。中國流通領(lǐng)域面臨著一個很大的競爭，這個競爭還沒有開始?！?“雖然工業(yè)是不應(yīng)該進入商業(yè)的，工業(yè)與商業(yè)的分離是一個必然的結(jié)果，但這是明天的事情，而我們要考慮今天的事情。長虹做了這樣的探索，與鄭百文合作，鄭百文倒了，影響了長虹。為什么？因為它沒有自己的渠道，渠道是最重要的，中國工業(yè)企業(yè)，現(xiàn)在利用這個機會，壯大自己的渠道是最要害?！薄坝辛饲绤s還虧損，這是渠道治理不成功。因為工業(yè)企業(yè)進入商業(yè)，這是一個很大的飛躍品牌服飾代理，廠家要直接面對客戶，這是一個很苦的行業(yè)。但這個行業(yè)是一個根本，誰和市場最接近，誰就掌控主動權(quán)，所以，我們要進入流通。我們不能等，不能等中國的商業(yè)改革好，不能等外