29.第十五節(jié)任職資格接口子系統(tǒng)設計四培訓培養(yǎng)接口范文

1、第十五節(jié) 任職資格接口子系統(tǒng)設計(四)培訓培養(yǎng)接口很多公司在HR方面，培訓管理是做得最多，也是最熱鬧的。畢竟培訓沒有像績效管理、薪酬管理那樣屬于“雷區(qū)工作”，多少是受管理者和員工歡迎的。但是捫心自問，我們發(fā)現(xiàn)培訓對組織而言是很大的成本，它的收益在哪里？很多公司把培訓當作一種福利，甚至是“強迫接受式”福利，員工不能感知到培訓對工作的價值和貢獻，對個人能力提升的貢獻，有時還會將培訓視為負擔。培訓過后不久，知識點就已經(jīng)基本忘記了，只剩下熱鬧的游戲景象。我們經(jīng)常提到培訓的收益評估，低層次是反應和知識評估，判斷參加培訓者是否喜歡培訓或?qū)W習經(jīng)歷，比如由參加者填寫 “滿意程度表”，判斷參加者在課程結(jié)束時學到

2、了多少東西（用課后測試成績衡量）；更高層次是行為評估，通過指導或培訓產(chǎn)生的工作行為改變，讓員工從現(xiàn)場工作表現(xiàn)中得以體現(xiàn)。最高層次是績效和結(jié)果層，判斷接受培訓后的可見結(jié)果，如降低經(jīng)營成本和提高財務指標，是培訓評估的最高級標準衡量。這個收益評估從理論上可以理解，但是在實際操作中如何開展，在基本的行為評估層面就卡住了，行為要求和改善標準是什么？這些問題在沒有實施任職資格管理時，僅僅依靠培訓管理是無法解決的，而當實施了任職資格管理，以上問題就得到了迎刃而解。一、從培訓向培養(yǎng)的轉(zhuǎn)化以任職資格為中心，建立與任職資格發(fā)展通道和任職標準相映射的培訓培養(yǎng)通道和培訓培養(yǎng)體系，是培訓管理的根本出路。必須改變培訓的“

3、散打”狀況，即完全基于需求來開展培訓，做幾次需求調(diào)查，員工想上什么就上什么課程，就造成培訓價值的最低化。應該建立以規(guī)劃為主（培訓和學習內(nèi)容80%通過規(guī)劃得到），需求為輔（培訓和學習內(nèi)容20%通過需求調(diào)查得到）的培訓培養(yǎng)體系。當已經(jīng)完成了任職資格通道和標準設計后，可以設計培訓通道和任職資格通道相對應，如下圖：圖4-5 任職資格通道與培訓通道的對應關(guān)系上圖說明了一個關(guān)系，當員工面對任職資格通道時，培訓通道是同樣展示給他們的，他們在參加一級認證前，就可以獲得一級的培訓課程，幫助他們通過任職資格一級。在達成任職資格一級后，他們可以學習一級和二級的相關(guān)課程，幫助他們鞏固一級的知識和能力，同時具備向二級沖

4、擊的能力。培訓和培養(yǎng)是員工實現(xiàn)任職資格能力提高的重要助力器。培訓課程的內(nèi)容提煉來自任職資格標準，任職資格標準中的素質(zhì)、知能和行為項都可以轉(zhuǎn)化成為相關(guān)課程，其中知能的轉(zhuǎn)化效果最好。在前章節(jié)中的知識挖掘技術(shù)中已經(jīng)提到了知識和技能點的挖掘方法，其中就如何解決發(fā)現(xiàn)的問題可以作為培訓的課程目的，這樣學員學習過程中就帶著問題來學習和思考，可以提高培訓效果。當知識點和技能點明確后，可以直接轉(zhuǎn)化成為相應培訓需要傳遞的知識點和技能點，培訓老師通過適當?shù)恼n前了解，知識傳遞就有了明確要求和細化目標。而素質(zhì)和行為項是課程培訓不能解決的問題，所以培訓就必須轉(zhuǎn)化成為培養(yǎng)，或者更大意義上向?qū)W習發(fā)展的角度思考。圖4-6 人才

5、培訓與發(fā)展的三個層次博華咨詢從任職資格標準體系導出培訓課程體系，并提出以學習地圖的方式幫助員工改善素質(zhì)和行為要求，取得了很好的效果。分層分級體系圖4-7 分層分級體系二、基于任職能力標準體系的分層分級的培訓課程體系通過對每個級別需要掌握的知識和能力的整合，可以形成公司統(tǒng)一的課程庫，這個課程庫對應了不同的任職資格通道，培訓體系實現(xiàn)了階梯式、分層級的培訓。下表可以體現(xiàn)從能力體系導出課程的映射關(guān)系：表1-21 某企業(yè)員工培訓課程與知能素質(zhì)的映射表表1-21 基于員工職業(yè)發(fā)展通道的的某其企業(yè)客戶經(jīng)理分級培訓課程級別課程名稱一級客戶經(jīng)理（共四門課）1企業(yè)文化、組織、制度2客戶經(jīng)理職業(yè)化塑造3技術(shù)和產(chǎn)品培

6、訓4客戶經(jīng)理工作指南學習 二級客戶經(jīng)理（共三門課）1高效客戶經(jīng)理職業(yè)化提升2信息化產(chǎn)品的行業(yè)應用3服務營銷策略三級客戶經(jīng)理（共三門課）1項目管理打造高績效團隊2系統(tǒng)和創(chuàng)新思維和方法訓練3AL行動成功學習法四級客戶經(jīng)理（共二門課）1客戶經(jīng)理卓越能力提升2客戶關(guān)系與深度營銷管理實戰(zhàn)詳細的分層分級課程體系，見二、學習地圖定義（一）學習地圖：指以能力發(fā)展路徑及崗位勝任能力標準要求為基礎(chǔ)，為實現(xiàn)能力或技能從一個層次達到更高層次所經(jīng)過的所有學習路徑，是多種學習方法的組合。（二）學習地圖框架圖4-8 學習地圖框架（三）學習途徑分類列表表4-2 學習途徑分類表類別編碼學習途徑主要責任人培訓類（W1）W1-1內(nèi)

7、訓課程HR部門、各業(yè)務部門組織學習類（W2）W2-1優(yōu)秀作品推薦學習HR部門、各業(yè)務部門領(lǐng)導W2-2榜樣/標桿學習HR部門、各業(yè)務部門領(lǐng)導參與體驗類（W3）W3-1征文各業(yè)務部門W3-2知識能力競賽各業(yè)務部門W3-3拓展訓練各業(yè)務部門工作實踐類（W4）W4-1導師制導師W4-2角色輪換直接上級W4-3流程穿越直接上級交流類（W5）W5-1案例分享與研討直接上級W5-2經(jīng)驗交流各業(yè)務部門自主學習類（W6）W6-1E-learning員工W6-2自學員工（四）學習方式實施指引W1-1：內(nèi)訓課程【定義】內(nèi)訓課程，是指傳統(tǒng)的課堂授課方式，授課人為外聘講師或內(nèi)部講師?！矩熑畏止ぁ縬 HR部門：負責通用類

8、素質(zhì)、能力、知識和技能的培訓，以及新員工崗前培訓。q 各業(yè)務部門：負責本專業(yè)本部門專業(yè)知識、專業(yè)技能的培訓，以及各種動態(tài)方案、公司政策、所在部門各種管理要求的培訓?！緦嵤┲敢縬 HR部門統(tǒng)一組織的培訓課程，通常以內(nèi)部講師及外聘講師課堂授課方式組織實施。具體操作步驟按照HR部門既定工作流程執(zhí)行。q 各業(yè)務部門在本部門內(nèi)部組織的培訓，授課人為內(nèi)部兼職講師，授課方式、授課地點、授課時間等可根據(jù)各業(yè)務部門工作安排靈活掌握。q 單純的課堂理論知識學習不能適應學員的切實需求，內(nèi)訓課程在授課方式上應注重理論知識與實際案例的結(jié)合應用，強調(diào)案例講解與案例分析。授課過程中需注意調(diào)動學員參與課堂教學的積極性，強調(diào)

9、講師與學員互動式學習。W2-1：優(yōu)秀作品推薦學習【定義】優(yōu)秀作品推薦學習，指依據(jù)員工能力模型及合格標準要求，著眼于提升員工基本素質(zhì)和能力，以組織的名義向員工推薦書籍、影視作品、文章等優(yōu)秀作品的學習活動。q 外部優(yōu)秀作品外部優(yōu)秀作品主要包括：對員工素質(zhì)、能力提升有幫助的書籍（如：把信送給加西亞、金字塔思維等）、影視作品（如：士兵突擊、功夫熊貓等）。q 內(nèi)部優(yōu)秀作品內(nèi)部優(yōu)秀作品主要包括：來自上級公司、公司領(lǐng)導以及公司員工撰寫的優(yōu)秀文章、先進事跡等。【責任分工】各級管理者都可以向HR部門建議好的書籍、影視作品、優(yōu)秀文章、先進事跡等，HR部門組織相關(guān)人員研討論證，并經(jīng)過HR部門相關(guān)領(lǐng)導確認后，統(tǒng)一向公

10、司員工推薦?！緦嵤┲敢抗靖骷夘I(lǐng)導在經(jīng)過對相關(guān)書籍、影視作品、優(yōu)秀文章、先進事跡等優(yōu)秀作品的論證后，正式向員工推薦學習。在操作方式上，書籍或影視作品可以以公司或部門的名義購買；或綜合多部影視作品、書籍并結(jié)合員工能力標準，編制合適的學習資料供員工學習。具體操作步驟如下：q 步驟1各級管理者向HR部門建議書籍、影視作品、優(yōu)秀文章、先進事跡等，推薦時需要說明推薦理由。q 步驟2HR部門組織相關(guān)人員對推薦的優(yōu)秀作品進行研討論證，并提請HR部門領(lǐng)導確認。q 步驟3HR部門購買推薦書籍、影視作品向目標員工定向發(fā)放。可以班組為單位進行發(fā)放，也可以員工個體為單位進行發(fā)放。如需要綜合多部影視作品、書籍等編制合

11、適學習資料的，HR部門組織相關(guān)力量統(tǒng)一制作后向目標員工定向發(fā)放。q 步驟4員工對推薦的優(yōu)秀作品進行學習。對于典型的先進事跡、重要文章等，各部門可利用部門例會的形式組織員工進行研討和交流，共同學習。q 步驟5（可選）針對推薦的優(yōu)秀作品，員工學習后可通過讀后感等征文形式發(fā)表個人學習心得。W2-2：榜樣/標桿學習【定義】榜樣學習，指確立某方面的榜樣人物，向員工推薦學習。榜樣可以是公司內(nèi)部的，也可以是公司外部的。標桿學習，指確立在企業(yè)管理某方面應用成熟的標準或業(yè)界先進的管理模式為學習標桿，向員工推薦學習?！矩熑畏止ぁ抗靖骷壒芾碚呖梢韵騂R部門建議好的榜樣/標桿，HR部門組織確認后，統(tǒng)一向員工推薦學習

12、。【實施指引】對于相關(guān)部門領(lǐng)導、員工推薦的榜樣/標桿，經(jīng)過HR部門組織相關(guān)人員研討論證，相關(guān)領(lǐng)導審批后，以正式方式向員工發(fā)布榜樣/標桿學習號召，通過各種內(nèi)部信息傳播通道向員工傳遞關(guān)于榜樣/標桿的資料，并根據(jù)情況要求各部門組織內(nèi)部的榜樣/標桿學習研討。具體操作步驟如下：q 步驟1可向HR部門建議榜樣/標桿，推薦時需要提供榜樣/標桿的相關(guān)資料、事跡材料等。q 步驟2HR部門組織相關(guān)人員對推薦的榜樣/標桿相關(guān)資料進行評審，再提請領(lǐng)導審核確認。q 步驟3HR部門整理正式的榜樣/標桿學習材料，確定合適的發(fā)布渠道、發(fā)布范圍。對于重要的榜樣/標桿學習活動，HR部門可制定具體的學習要求，安排各部門在指定時間內(nèi)

13、組織內(nèi)部研討并進行學習總結(jié)。q 步驟4HR部門號召員工進行學習。q 步驟5員工通過閱讀、觀看榜樣/標桿的材料，進行榜樣/標桿學習。對于HR部門安排具體學習要求的，各部門應利用部門例會，組織本部門員工進行集體學習、研討，并進行學習總結(jié)。對于公司內(nèi)部榜樣，還可組織榜樣向員工做先進事跡報告。對于外部標桿學習的，也可根據(jù)需要組織員工前往標桿所在處現(xiàn)場學習。W3-1：征文【定義】征文，指通過向員工征集既定主題的文章，達到提升員工素質(zhì)、能力和知識的目的?！矩熑畏止ぁ靠稍诒静块T員工能力培養(yǎng)與培訓職責范圍內(nèi)發(fā)起征文活動?！緦嵤┲敢縬 步驟1征文活動組織部門確立征文主題、征文對象、征文實施規(guī)則，形成具體實施方

14、案（包含：主題、文章要求、涉及知識能力項、征文對象、起止時間、評選辦法、獎勵細則等）。q 步驟2征文組織部門正式發(fā)布征文通知（如有需要，對于重要征文，可以向各部門指派最低征文數(shù)量指標，以促進各部門對征文活動的推動力度）。q 步驟3參與者按照征文要求撰寫文章，并提交征文組織部門。q 步驟4征文組織部門對征集的文章進行評審，發(fā)布征文評選結(jié)果。q 步驟5征文組織部門按征文方案中的獎勵細則進行獎勵。W3-2：知識能力競賽【定義】 知識能力競賽，指公司組織一定范圍的員工進行某些技能、知識競賽的學習活動?！矩熑畏止ぁ扛鞑块T都可以在自己職責范圍內(nèi)發(fā)起競賽活動?！緦嵤┲敢縬 步驟1競賽活動組織部門確立競賽主

15、題、競賽范圍、競賽規(guī)則和要求，形成具體實施方案。q 步驟2競賽組織部門正式發(fā)布競賽通知（如有需要，對于重要競賽，可以向各部門指派最低競賽數(shù)量指標，以促進各部門對競賽活動的推動力度），并籌備競賽相關(guān)工作。q 步驟3競賽組織部門按照具體的競賽規(guī)則，實施競賽活動。有些競賽可即時輸出成績的，則同步通過評審組做出判斷；有些競賽為賽后輸出結(jié)果的，則組織部門賽后需組織評審組輸出競賽成績。q 步驟4競賽組織部門發(fā)布競賽結(jié)果通報。q 步驟5競賽組織部門按競賽方案中的獎勵細則進行獎勵。W3-3：拓展訓練【定義】拓展訓練，指通過戶內(nèi)戶外團隊拓展活動，訓練員某項（或某幾項）能力，幫助員工提升綜合素質(zhì)?！矩熑畏止ぁ恳话?/p>

16、情況下由HR部門確立拓展訓練項目，并協(xié)調(diào)外部拓展訓練培訓機構(gòu)配合實施。具體組織上，可由HR部門直接組織，或者由各部門自行組織?！緦嵤┲敢縬 步驟1HR部門進行拓展項目和拓展訓練培訓機構(gòu)的選型，確定拓展活動內(nèi)容和參與方式。q 步驟2HR部門直接組織拓展訓練。通常情況下，拓展訓練可結(jié)合培訓課程展開。部門也可在HR部門選型結(jié)果框架內(nèi)自行組織拓展訓練。W4-1：導師制【定義】導師制，指公司指派骨干員工作為新到崗員工的老師，從工作的各個層面對員工進行指引、輔導和幫助的學習培養(yǎng)方式。【責任分工】新員工：虛心接受導師指導與管理，主動與導師溝通，匯報工作進展及學習心得，多向?qū)熂袄蠁T工請教，盡快熟悉工作要求

17、，適應工作環(huán)境。導師：對新員工進行工作方法、技能的指導，解答新員工在工作中遇到的各種問題，幫助新員工提高其工作能力，以盡快適應崗位要求。了解新員工思想動態(tài)，正確傳達意見，采用恰當?shù)姆绞竭M行溝通交流，建設良好的工作氛圍。【實施指引】q 步驟1對于新到崗的員工，所在部門為其指定工作導師。導師根據(jù)該員工崗位勝任能力合格標準要求，制定出針對性培養(yǎng)計劃。q 步驟2導師在所在部門上級主管指定的時間內(nèi)，全面輔導對口員工的工作（一般情況下輔導期為三個月），負責對新員工進行崗位培訓和輔導，掌握并及時向相關(guān)部門反饋新員工的工作及學習進度和工作績效。q 步驟3輔導期滿后，員工和導師分別進行輔導期收獲的總結(jié)，導師工作

18、角色結(jié)束。輔導期內(nèi)導師的績效考核，應考慮其本階段內(nèi)擔當新員工導師的輔導工作及輔導效果。W4-2：角色輪換【定義】角色輪換，指員工的直接上級為鍛煉員工某項（或某幾項）工作能力，安排員工輪流擔當特定的工作角色。員工通過真實的角色扮演和實際工作體驗，訓練自身工作能力?！矩熑畏止ぁ恐苯由霞墸涸诓挥绊懖块T正常工作的情況下，為所在部門員工提供其職責范圍內(nèi)，輪流擔當特定工作角色的機會。員工：把握角色輪換機會，認真履行所扮演角色的工作職責。【實施指引】通常情況下，員工可輪流擔當?shù)墓ぷ鹘巧ǎ翰块T內(nèi)部工作例會會議主持、小組組長或網(wǎng)格負責人、部門內(nèi)部培訓講師等。角色輪換的學習方式，要求所扮演工作角色的變動，不影

19、響該工作本身的正常運行。具體操作步驟如下：q 步驟1（可選）直接上級根據(jù)所轄范圍內(nèi)員工的工作能力和發(fā)展需要，安排員工輪流扮演特定的工作角色。員工本人也可根據(jù)自身能力短板和特點，向直接上級提出擔當特定的工作角色請求。q 步驟2直接上級需向員工說明該角色主要工作職責以及當次角色擔當者所要完成的工作目標。q 步驟3員工根據(jù)直接上級工作安排，全面了解所扮演角色的工作職責和當次工作目標，積極做好準備工作，并完成當期角色輪換的工作任務。q 步驟4當期角色輪換工作結(jié)束后，員工進行工作總結(jié)，記入個人工作日志中。W4-3：流程穿越【定義】流程穿越，指員工為熟悉與自身工作有關(guān)的公司其他相關(guān)業(yè)務流程，而進行隨工工作

20、、調(diào)研、體驗，從而提升對相關(guān)業(yè)務流程的認知程度?！矩熑畏止ぁ繂T工及其直接上級提出流程穿越申請，所在部門領(lǐng)導負責協(xié)調(diào)安排；流程穿越相關(guān)部門積極配合?！緦嵤┲敢苛鞒檀┰绞且豁椷M行流程調(diào)研和流程體驗的學習方法，讓參與者以普通的流程執(zhí)行者的角色按照流程規(guī)則實際性流程，或者觀察流程執(zhí)行者執(zhí)行流程。流程穿越有嚴格的穿越紀律，詳細和周密的穿越計劃安排，有明確的對穿越任務的總結(jié)要求。具體操作步驟如下：q 步驟1員工根據(jù)工作需要，提出某個流程穿越申請，或者直接上級根據(jù)員工情況集中安排員工進行流程穿越。q 步驟2如果是部門內(nèi)部穿越，部門經(jīng)理審批后施行。如果是跨部門流程穿越，部門經(jīng)理審批后協(xié)調(diào)相關(guān)部門安排。q 步

21、驟3員工所在部門與要穿越流程相關(guān)部門共同制定穿越計劃和實施方案，確定明確的流程、時間、地點、聯(lián)絡人，確保在不影響工作流程正常運行的前提下，讓參與者能切實體驗流程。q 步驟4進行流程穿越，并做筆記。這個過程可以要求流程執(zhí)行者為參與流程穿越的員工進行必要的講解。這些降級包括流程本身（含模板）、流程各環(huán)節(jié)使用的必要工具、操作經(jīng)驗等。q 步驟5流程穿越結(jié)束后，員工對所參與的流程穿越進行總結(jié)，形成總結(jié)報告。W5-1：案例分享與研討【定義】 案例分析與研討，是指部門內(nèi)部組織員工對典型業(yè)務案例進行剖析、研討，以提升相應工作能力。【責任分工】各級管理者對本途徑學習方式負有關(guān)鍵責任，員工也可在主管授權(quán)下組織案例

22、分享與研討會議?！緦嵤┲敢客ǔＧ闆r下，各部門利用周、月例會等定期內(nèi)部會議時間，就典型案例或熱點問題展開討論。案例分享與研討的學習方式強調(diào)全員參與，對與會人員的現(xiàn)場表現(xiàn)不做強制性要求。W5-2：經(jīng)驗交流【定義】經(jīng)驗交流，是指組織員工進行旨在分享經(jīng)驗、提升能力的經(jīng)驗交流會議。經(jīng)驗交流一般發(fā)生在同職位之間或類似職位之間，分為如下幾個層次：q 職位之間的經(jīng)驗交流q 部門之間經(jīng)驗交流q 員工之間經(jīng)驗交流【責任分工】各部門根據(jù)工作需要，組織員工進行員工層面、組織層面或部門層面的經(jīng)驗交流。【實施指引】q 員工之間的經(jīng)驗交流在工作中隨時發(fā)生。組織者如需組織集體交流可利用每周、每月例會等定期的內(nèi)部會議時間進行

23、。q 根據(jù)各部門工作計劃及工作需要，利用部門月度定期會議或團隊活動時間穿插進行。q 跨部門或分公司之間的經(jīng)驗交流，通常情況下以會議組織方式進行，交流雙方應事先充分溝通交流的內(nèi)容、形式、具體議程等相關(guān)事項。如經(jīng)驗交流的覆蓋面涉及大部分部門的，由部門依照常規(guī)會議組織流程牽頭施行。W6-1：E-learning【定義】E-learning指員工通過網(wǎng)絡課堂、視聽教材、電子媒體等方式進行學習。這種學習方式屬于自助式的，在學習時間、地點上具有很大優(yōu)勢。【責任分工】E-learning的學習方式責任主體為員工個人。員工根據(jù)自身知識、能力短板及個人需求選擇合適的學習材料，自主進行學習。HR部門培訓管理責任人

24、負責組織學習材料、教材的制定、編撰、收集和上傳，以確保充足的學習資源?！緦嵤┲敢縬 公司現(xiàn)已通過內(nèi)部IT網(wǎng)絡，向員工共享了大量的學習課件、視聽資料、培訓課程視頻等學習資源，員工可通過網(wǎng)絡進行自主學習。q 除PC終端外，員工還可通過手機連接公司內(nèi)部知識庫，不受時間地點限制，隨時隨地進行學習。W6-2：自學【定義】自學，指員工個人根據(jù)自身發(fā)展需要以及個人興趣，通過各種力所能及的手段自發(fā)進行自主學習、訓練，以提升自身工作技能熟練程度和認知水平。本途徑適用于各項知識、能力的自我提升?！矩熑畏止ぁ繂T工個人負責，其直接主管及部門負責人應有針對性地鼓勵、引導和督促員工的自我學習。【實施指引】員工根據(jù)本職位

25、能力模型及合格標準，確定要提升的素質(zhì)、能力、知識、技能項。q 對照自身短板和發(fā)展需求，確定合適自己的自學方式。通常可通過書籍閱讀、網(wǎng)絡信息搜索等獲取相關(guān)知識和信息。q 結(jié)合個人能力發(fā)展規(guī)劃書，制定個人自主學習計劃，必要時可列入個人工作日志進行自我督促。q 自學的過程重點在于堅持，持續(xù)學習和訓練，并不斷進行自我總結(jié)、評估、提升，形成個人能力發(fā)展的良性循環(huán)。 （五）學習地圖與任職資格標準的綜合運用在完成學習途徑設計后，可以根據(jù)任職資格標準中的每條要求，設計相關(guān)的途徑和標準提高形成映射關(guān)系，如下表為客戶經(jīng)理職位的學習發(fā)展要求和任職資格級別的對應關(guān)系：素質(zhì)項：客戶導向客戶導向素質(zhì)提高手段和要求如下：表

26、4-3 客戶經(jīng)理的客戶導向素質(zhì)提升手段和要求學習途徑類型對應任職資格級別提升方法說明關(guān)鍵責任人內(nèi)訓課程一級客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理訓練營優(yōu)質(zhì)服務意識和技巧HR部門二級客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理特訓營-客戶經(jīng)理服務能力提升培訓榜樣/標桿學習全級確立在客戶導向方面表現(xiàn)優(yōu)秀的榜樣人物或應用成熟的體現(xiàn)客戶導向的業(yè)界先進的管理模式為學習標桿，向員工推薦學習。HR部門、各業(yè)務部門領(lǐng)導征文全級通過向員工征集“客戶導向”為主題的文章，達到提升員工客戶服務意識和服務能力的目的。各業(yè)務部門經(jīng)驗交流全級組織員工進行經(jīng)驗交流與分享，提升客戶服務意識及服務水平。各業(yè)務部門自學全級員工通過書籍、網(wǎng)絡等方式自發(fā)學習，閱讀倡導客戶導向、客戶意

27、識的書籍、文章；觀察周邊同事值得學習的服務精神；自我進行反思，換位思考，不斷提升自我的客戶服務意識。建議書籍：服務意識員工素質(zhì)項：影響力影響力素質(zhì)提高手段和要求如下：表4-3 客戶經(jīng)理影響力素質(zhì)提升手段和要求學習途徑類型對應任職資格級別提升方法說明關(guān)鍵責任人內(nèi)訓課程一級客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理職業(yè)化塑造HR部門二級客戶經(jīng)理高效客戶經(jīng)理職業(yè)化提升四級客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理卓越能力提升課程角色輪換全級安排員工輪流擔當內(nèi)部會議主持、內(nèi)部兼職講師等的工作角色，通過真實的角色扮演和實際工作體驗，鍛煉員工的影響力。直接上級案例分享與研討全級部門內(nèi)部組織員工對典型（成功或失敗）業(yè)務案例進行剖析、研討，以提升相應工作能力。

28、直接上級經(jīng)驗交流全級組織員工進行經(jīng)驗交流與分享。各業(yè)務部門以上這些學習要求加上時間維度，就可以直接代替年度培訓計劃，成為員工年度的學習發(fā)展計劃。如有可能，這些計劃納入IT直接管理，可以直接實現(xiàn)落地。通過任職資格和學習發(fā)展的接口，可以提高各級管理者培訓培養(yǎng)員工的主體責任意識，實現(xiàn)單純的課堂培訓向?qū)W習發(fā)展的轉(zhuǎn)移。勿忘國恥當思國運.撫今追昔,百感化作一念：當苦日子離去的時間越久遠,當富日子光臨的越急匆,我們心系國家、民族的命運the same direction of rotation 90 ° or 180 ° for; after each disc rotor when m

29、easuring position alignment of the two half coupling constant, should also be in terms of accuracy and consistency. Surface deviation measurement, must in every 180 degrees corresponding to the two radii are equal to each other in order to eliminate errors caused by movement of the rotor. Only a sup

30、port bearing of the rotor, WA couplings, such as the use of temporary leave the Center, should pay attention to keep the rotor in the measuring process in the center of the bearing oil retaining the nest does not change. Steam oil block, there should be sufficient clearance between the rotor and, in rotors make sure rotor is not on the block or seal oil. At the time of measurement, connections are not allowed between two rotors, each in a free State. Not allowed in case of as