解析知識管理

1、解析知識管理   知識不是一種能被管理的東西。它是為了迎接新的挑戰(zhàn)和機遇，在交談中不斷產(chǎn)生和更新的人和組織的能力。負責(zé)創(chuàng)造知識價值的人能夠被激勵和支持，但他們不能象在工業(yè)時代那樣，僅作為機械的延伸被管理。（知識管理是矛盾修飾法George Por） George Por的觀點沒有知識管理活動中的騙局，它認為這個提法掩蓋了兩個更重要的概念：信息的管理和人員的管理。我們不能直接管理知識，我們僅能管理組織中人員所擁有的知識的信息。盡管如此，被管理的信息可能是不完整的，因為個人知識的邊界是模糊的，而且當個人缺乏交流或擴展知識時，個人知識的邊界是在不斷改變的。 采納知識知曉戰(zhàn)略要求所有的管理者

2、要與其員工協(xié)同工作，確保員工能夠工作著學(xué)習(xí)而且有關(guān)他們經(jīng)驗與訣竅的信息能被分享。在一個追求提高知識知曉能力的組織中，信息專業(yè)人員基本的作用就是管理信息。高級管理可以要求信息專業(yè)人員走得更遠一些，不象以前僅有助于鼓勵組織內(nèi)專門技術(shù)、訣竅和知識的有效傳播，但這些對于信息專業(yè)人員而言不是新的作用。 彼得.德魯克開始寫有關(guān)知識經(jīng)濟給組織帶來的挑戰(zhàn)已經(jīng)30年了，而且可以說我們對這種挑戰(zhàn)的反映太緩慢了。加強一個組織知識知曉的觀點，在文化上要求更開放，但同時伴隨著風(fēng)險和代價。對組織而言沒有快速反應(yīng) ：僅僅宣稱尋求知識管理（即使它設(shè)置了首席知識主管）對迎接德魯克的挑戰(zhàn)是沒有影響的。 知識管理的激勵機制

3、60;   知識本身的外部性導(dǎo)致知識可以低成本共享，并且共享程度越高，越能更多地展現(xiàn)知識的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)；而知識創(chuàng)新具有高成本性、高風(fēng)險性以及收益和分配的不確定性，顯然，這是知識管理需要解決的一對矛盾。另外，隨著知識更新周期的加快，知識創(chuàng)新過程的長期性和知識使用壽命的短期性構(gòu)成了另一對矛盾，知識擁有者為了規(guī)避風(fēng)險、回收投資，自然會對擁有的知識有意“壟斷”，而這與知識只有通過大范圍的共享才能充分發(fā)揮其效益形成沖突。     一般來講，企業(yè)員工基于上述理由會將自己擁有的專門知識作為向上級討價還價的本錢;而企業(yè)則希望員工心甘情愿地將自己的知識發(fā)布

4、出來，供大家共享，從而實現(xiàn)知識的效益，最終達到提高企業(yè)競爭力的目的。為了解決上述矛盾，必須設(shè)計一套知識管理激勵系統(tǒng)，使員工樂于創(chuàng)新知識、共享知識和應(yīng)用知識。     筆者認為，知識管理的激勵系統(tǒng)應(yīng)該由知識運行、知識明晰、知識績效和知識獎懲4大機制組成。      知識運行機制     知識運行機制的主要作用是促進知識創(chuàng)新、共享與應(yīng)用。它包括微弱市場信號收集機制、創(chuàng)新失敗寬容機制、企業(yè)知識分類與標準化制度、企業(yè)文檔積累與更新制度、知識型項目管理機制、外部知識內(nèi)化機制以及知識寬松

5、交流機制。     1 微弱市場信號收集機制     大多數(shù)企業(yè)對于微弱市場信號還沒有建立起有效的收集機制。現(xiàn)在企業(yè)的競爭相當激烈，明顯的競爭優(yōu)勢越來越少，更多的是在一些細微的領(lǐng)域競爭。例如，消費者在購買空調(diào)之后，廠家一般會派人來安裝，安裝完畢，消費者會問安裝工如何使用空調(diào)？安裝工通常的解釋是“我們只負責(zé)安裝，如何使用請看使用說明”。這些微弱的市場需求信號往往被安裝工抹殺了，如果有一套好的機制，這些需求就能很快反饋給企業(yè)，從而使售后服務(wù)的內(nèi)容向知識服務(wù)延伸，最終使企業(yè)的競爭力得到提高。   &#

6、160; 對于消費者的不滿，比如退貨、理賠等，一般商家和廠家都會采取息事寧人的態(tài)度，而分銷商則大多報喜不報憂。正因為如此，一些代表著未來需求和發(fā)展方向的微弱市場信號就會消失掉，這對一個企業(yè)是很不利的,因為，挑剔的消費者提出的問題可能正是企業(yè)下一步攻關(guān)的方向，代表了未來的市場需求，是知識創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和市場創(chuàng)新的起點。因此，企業(yè)應(yīng)該建立起微弱市場信號機制，鼓勵員工將消費者的不滿收集起來，及時反饋給經(jīng)營決策部門和研發(fā)部門。     2 創(chuàng)新失敗寬容機制     創(chuàng)新是有風(fēng)險的，不可能每一次創(chuàng)新都能成功。創(chuàng)新成

7、功了就有獎勵甚至重獎，那么失敗了呢？是不聞不問，還是不予理睬？目前，大多數(shù)企業(yè)對創(chuàng)新失敗并沒有一個較好的處理機制。要改變這一狀況，就應(yīng)該對各個崗位和職位予以定級，根據(jù)不同的級別定出可以失敗的次數(shù)、項目數(shù)、時間和經(jīng)費規(guī)模。在上述范圍內(nèi)允許失敗，超出范圍的失敗是不受支持的或者是要受到懲罰。這樣，由于在一定范圍內(nèi)的失敗可以被寬容，企業(yè)員工創(chuàng)新的積極性就會非常高漲，創(chuàng)新意識就會非常強烈，當然創(chuàng)新的成果也會隨之增多。除了限定寬容的范圍之外，創(chuàng)新失敗寬容機制還要求失敗者將失敗的原因進行分析，整理成相應(yīng)材料供他人參考，真正做到“失敗是成功之母”。     3 知識分類

8、與標準化制度     為了使企業(yè)的知識更好地被共享和應(yīng)用，必須建立知識分類制度和知識標準化制度。知識分類既要根據(jù)崗位、專業(yè)分類，更要按照局部知識和全局知識、例常知識和例外知識進行分類。     局部知識是指一個班組、一個部門應(yīng)該共享的知識，全局知識則是指企業(yè)所有部門都應(yīng)該共享的知識。理想情況下，企業(yè)應(yīng)該成為學(xué)習(xí)性組織，員工應(yīng)該成為終生學(xué)習(xí)的個體。然而，由于受時間、經(jīng)費等資源的限制，員工只能作到“適時學(xué)習(xí)”，因此，可以根據(jù)不同的層次和需求學(xué)習(xí)局部知識或全局知識。     例常知

9、識是指那些經(jīng)過實踐檢驗已經(jīng)很成熟的知識;而例外知識是指那些還主要依靠人參與，特別是行家里手根據(jù)實際情況靈活處理的知識，這部分知識個性化較強，需要進一步完善、成熟并接受實踐的考驗。呼叫中心對來電的處理就是例常知識與例外知識結(jié)合運用的例子。消費者可以通過電話按鍵從例常知識的知識庫中找尋問題的答案，而找不到的例外知識則轉(zhuǎn)到相應(yīng)的技術(shù)人員處解決。     4文檔積累與更新制度     每家企業(yè)都會進行文檔的積累與更新，但大多數(shù)企業(yè)都沒有將其制度化和規(guī)范化。     建立文檔積累制度，

10、就必須有具體的知識管理人員將企業(yè)的技術(shù)訣竅、最佳實踐整理成文字材料，將企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和優(yōu)秀的營銷方法與技術(shù)整理成材料，分類存檔，供企業(yè)員工共享。這一點在分支機構(gòu)比較多的企業(yè)尤為重要，因為一個部門的成功經(jīng)驗和最佳實踐被整理成規(guī)范的文檔之后，通過有效的知識分發(fā)機制可以被其他兄弟機構(gòu)共享，從而避免由于知識共享不夠、信息交流不暢引起不同分支機構(gòu)重復(fù)開發(fā)某項技術(shù)、重復(fù)摸索某種營銷方法造成的資源浪費。     建立文檔定期更新制度，就要求知識管理人員在規(guī)定的時間必須重新審視已經(jīng)存檔的文件是否有過時的內(nèi)容、失效的內(nèi)容、繁雜的內(nèi)容或互相沖突的內(nèi)容，以此確保存檔文件的有效

11、性、精煉性和一致性。     5知識型項目管理機制     知識型項目與傳統(tǒng)項目不一樣，它更依賴于人的智慧和創(chuàng)新能力，因此，對于知識型項目，更重要的是強調(diào)人本管理和目標管理，而不是過程管理。強調(diào)目標管理，就是要求在規(guī)定的成本和時間內(nèi)完成既定目標，而不必要求在整個過程內(nèi)嚴格遵守企業(yè)的規(guī)章制度，比如打卡、坐班等。對知識型項目的參與人員還要強調(diào)柔性管理和彈性管理，這是因為項目的目標有可能隨企業(yè)競爭環(huán)境的改變而改變。     知識型項目的激勵機制不但要考慮近期激勵，還要考慮遠期激勵，

12、并且根據(jù)項目風(fēng)險的增加增大遠期激勵的比重。這是因為有些項目的收益目前不一定能顯現(xiàn)出來，這時企業(yè)往往會低估項目的價值，而項目參與人員一般會高估項目的價值，如果采用遠期激勵，充分考慮委托人與代理人利益的相容性，則項目實施就會順利得多。     6外部知識內(nèi)化機制     企業(yè)的規(guī)模再大、實力再強，也不可能將與企業(yè)相關(guān)的所有專家和學(xué)者集于麾下，這就給企業(yè)提出了一個問題:如何將外部專家和學(xué)者的知識轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的知識？解決這一問題必須建立起相應(yīng)的外部知識內(nèi)化機制。     現(xiàn)在企業(yè)都

13、感知到?jīng)Q策失誤帶來的危害，普遍認識到科學(xué)決策非常重要，請專家?guī)椭鷽Q策的企業(yè)也越來越多。但大多數(shù)企業(yè)還沒有將其制度化和規(guī)范化，一般都是請專家來會診、咨詢、評審或鑒定，具有臨時性和偶然性。建立外部知識內(nèi)化機制就是要制定長期、中期乃至短期規(guī)劃，按照計劃定期請專家來講解最新的業(yè)務(wù)技術(shù)、管理技術(shù)和經(jīng)營思想，并且將外部專家所傳授的知識整理成規(guī)范的文檔，定期更新，成為企業(yè)內(nèi)部可共享的知識     7知識寬松交流機制     知識運行機制很重要的一點就是要建立知識寬松交流的機制和環(huán)境。相對環(huán)境而言，機制的建立對于企業(yè)來講更為迫切，

14、會議機制、午餐會議機制、周末企業(yè)發(fā)展沙龍機制等都是可以具體操作的制度。      知識明晰機制     知識明晰機制就是要將企業(yè)知識管理的目標和員工的知識成果明晰化，包括階段性企業(yè)知識管理目標發(fā)布制度、員工知識成果申報制度等。     1 知識管理目標發(fā)布制度     企業(yè)要進行知識管理，就必須有目標和規(guī)劃，這樣才能整合企業(yè)所有員工的知識，引導(dǎo)企業(yè)員工朝著同一個目標和方向前進。     以往企業(yè)也

15、發(fā)布重大攻關(guān)項目、技術(shù)改造項目和科學(xué)研究項目的信息，但這些項目一般都比較重大和正規(guī)，對于各部門的知識管理目標注意得不多。階段性企業(yè)知識管理目標發(fā)布制度不僅要發(fā)布上述項目，還要求企業(yè)各部門對下一階段本部門的知識管理目標予以發(fā)布，而這些目標有可能只是小革新、小改造。     另一方面，以往企業(yè)發(fā)布的往往是有關(guān)知識創(chuàng)新課題的信息，而對于知識管理的另外兩個目標知識共享和知識應(yīng)用注意不多。在這里，階段性企業(yè)知識管理目標不但包含知識創(chuàng)新目標，還包括知識共享目標和知識應(yīng)用目標。     2知識成果申報制度   

16、;  為了激勵員工，必須對取得知識成果的員工予以嘉獎，而要嘉獎，首先必須明確每位員工都有哪些知識成果，因此企業(yè)應(yīng)該建立員工知識成果申報制度。     在時間上，員工的知識成果申報制度要求企業(yè)員工在每個月末都向其主管領(lǐng)導(dǎo)或主管部門申報近一個月來的知識成果，將其作為每月考評的依據(jù)之一。在內(nèi)容上，員工不但要申報知識創(chuàng)新成果，還要申報知識共享成果和知識應(yīng)用成果，要求員工匯報一個月來與其他員工交流了多少專有知識，將多少知識應(yīng)用于生產(chǎn)實踐。這樣，每個員工都有成果申報，每個員工都能感到知識管理與其相關(guān)，從而興起一個知識創(chuàng)新、知識共享與知識應(yīng)用的良好

17、氛圍。      知識績效機制     知識績效機制的作用是對員工申報的知識管理成果進行審查和評定，確定其業(yè)績和效果。它包括員工知識成果稽核制度、知識成果價值的計算機聯(lián)合評價系統(tǒng)等。     1知識成果稽核制度     員工申報了知識成果，上級領(lǐng)導(dǎo)和相應(yīng)的知識管理人員應(yīng)對其進行真實性審查和有效性評定，這就需要建立員工知識成果稽核制度。該制度要求各級主管人員定期將員工申報的知識成果予以核實，并評價其價值、填寫稽核單、送交知識管理部門。 &

18、#160;   2計算機聯(lián)合評價系統(tǒng)     員工申報的有些知識成果可以用計算機來進行處理，比如市場營銷人員收發(fā)了多少電子郵件、給那些重點客戶分發(fā)了電子郵件等。顯然，用計算機來輔助知識管理是未來的發(fā)展趨勢之一。     對于收益不確定或很難衡量的知識成果，則可以采用專家背靠背投票的方法或?qū)＜颐鎸γ鎱f(xié)調(diào)的辦法予以確定。這些專家，不一定是企業(yè)外部的，企業(yè)內(nèi)部精通該知識成果領(lǐng)域的員工都應(yīng)該算作該具體成果的評審專家。      知識獎懲機制  

19、   知識獎懲機制將員工的績效具體化為員工愿意接受的收益，并對不能實現(xiàn)企業(yè)知識管理目標的員工進行處罰。通常，獎勵機制包括知識薪酬支付制度、知識股權(quán)期權(quán)制度、知識晉升制度、知識署名制度和知識培訓(xùn)制度等;懲罰機制包括知識老化型員工淘汰制度等。     1知識薪酬支付制度     將收益比較容易確定的知識成果與員工的即期收益聯(lián)系起來，通過增發(fā)薪水與酬金來激勵企業(yè)員工。     2知識股權(quán)期權(quán)制度     將收益比

20、較難確定，并且主要在遠期實現(xiàn)的知識成果與員工的遠期收益聯(lián)系起來，通過給予股權(quán)期權(quán)來激勵企業(yè)員工。     3知識晉升制度     對那些既取得了較大知識成果，又具有較強管理能力，并且對經(jīng)濟利益的刺激不太敏感的員工，采用晉級、晉職的方法來激勵，促使他們?nèi)〉酶蟪晒?    4知識署名制度     對那些取得了較大知識成果，對經(jīng)濟利益的刺激不太敏感，但對名望非常重視的員工采用知識署名的方法來激勵，促使他們?nèi)〉酶蟪晒?。比如，以員工的名字命

21、名某某工藝、某某營銷經(jīng)驗等。這樣既可以讓被命名的員工受到鼓舞，也可以通過具體的人名將這些成果形象化，使得這些成果更容易推廣和共享。     5知識培訓(xùn)制度     在知識經(jīng)濟時代，知識已經(jīng)成為一種重要的資本。知識培訓(xùn)制度就是對那些取得了較大知識成果，對經(jīng)濟利益的刺激不太敏感，但對進一步深造非常重視的員工采用知識培訓(xùn)的方法來激勵。其實，員工深造是外部知識內(nèi)部化的方法之一，并且，這些員工深造后更容易出知識成果，從而形成知識成果的良性循環(huán)。     6知識老化型員工淘汰制度

22、60;   對于不能實現(xiàn)企業(yè)知識管理目標的員工應(yīng)建立起淘汰機制，這樣，就能從反面推進企業(yè)知識管理目標的實現(xiàn)。比如,可以采用年終出考卷的方法，考卷的內(nèi)容為本行業(yè)的新知識和本企業(yè)或本部門的知識成果，如果第一年落在倒數(shù)5%之內(nèi)，予以黃牌警告;第二年落在倒數(shù)5%之內(nèi)，予以紅牌警告;第三年若還落在倒數(shù)5%之內(nèi)，則予以辭退，這樣，既給后進者以機會，又給每個人以壓力。     本文從知識運行機制、知識明晰機制、知識績效機制和知識獎懲機制四個方面對知識管理的激勵機制進行了研究，但這些研究還是框架性的，有待深入。 知識管理：21世紀企業(yè)管理新

23、模式 隨著知識經(jīng)濟的來臨，基于知識的企業(yè)管理模式正在顯現(xiàn)。21世紀的企業(yè)管理必將是知識管理引領(lǐng)潮流。正如管理學(xué)家彼得·德魯克所言：“知識的生產(chǎn)率將成為一個國家產(chǎn)業(yè)、一個公司的競爭力的決定因素，沒有任何國家、產(chǎn)業(yè)或公司在這方面有自然的優(yōu)勢或劣勢，惟一的優(yōu)勢是經(jīng)濟地利用公開可得的各種知識的能力?！敝R管理是保持企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的來源。新世紀的每個企業(yè)和企業(yè)家都應(yīng)認清形勢，順應(yīng)潮流，深刻領(lǐng)會知識管理的內(nèi)涵和特征，并抓住機遇，有效地實施知識管理戰(zhàn)略。    一、知識管理的內(nèi)涵和特征    知識管理研究的核心是知識資本的管理。知識資本是繼商品資本、貨幣資

24、本、人力資本之后出現(xiàn)的一種資本形態(tài)?！爸R資本”被定義為公司賬面價值和準備為它付出的價錢之差。在以知識為主要資源的經(jīng)濟時代，企業(yè)是否具有創(chuàng)造、傳播、使用知識的能力正成為其生存發(fā)展的決定因素，企業(yè)加強知識管理勢在必行。一般地說，知識管理是運用先進的信息和通信手段，將企業(yè)知識作為“資本財產(chǎn)”來進行管理的一整套獨特的企業(yè)管理實踐活動。知識管理具有以下主要特征：    、突出全球化的“現(xiàn)代意識管理”。重視培養(yǎng)員工的國際化、知識化等現(xiàn)代思想意識；加強“現(xiàn)代意識型”人才的開發(fā)和應(yīng)用，以改善人才結(jié)構(gòu)，帶動現(xiàn)代意識管理水平的提高。    、突出知識化的“智力資本管理”。

25、增加員工的知識面，擴大其掌握的知識量，提高知識和技術(shù)才能，以追求知識資本對企業(yè)帶來的巨大收益。    、突出網(wǎng)絡(luò)化的“模塊組織管理”。將過去的緊密型超大企業(yè)集團和大公司改建為許多“模塊式”企業(yè)群，使企業(yè)既具有“航空母艦”抗風(fēng)浪優(yōu)勢，又有“快掉頭”能力。    、突出產(chǎn)銷一體化的“生態(tài)營銷管理”。對客戶、供應(yīng)商、主要生產(chǎn)廠家及其他相互配合生產(chǎn)和服務(wù)方面組成的群體進行有效管理，使各方相互作用、相互連接、相互依存。    、突出創(chuàng)新化的“技術(shù)開發(fā)管理”。如微軟公司提出的“不斷淘汰自己產(chǎn)品”的口號。    、突出競爭化的“

26、人才激勵管理”。在管理層普遍設(shè)立CKO（首席知識執(zhí)行官）；實施人才開發(fā)計劃，包括終身教育、人才破格提拔任用制度；改善分配和鼓勵制度，以更加傾向于人才效益的發(fā)展。    二、知識管理的具體實施方法    、構(gòu)建支持知識管理的組織體系。知識管理具有責(zé)任分散的趨向。因此，要建立一套有效的組織體系以支持企業(yè)的知識管理活動。在這一體系中，一是要有負責(zé)知識管理活動的領(lǐng)導(dǎo)人，承擔(dān)制定管理計劃和協(xié)調(diào)企業(yè)的各種知識活動；二是成立專門的小組，完成與知識管理活動有關(guān)的任務(wù)；三是建立支撐知識管理的基礎(chǔ)設(shè)施，如統(tǒng)一的信息技術(shù)平臺、數(shù)據(jù)庫和資料庫等。    、設(shè)

27、立知識總監(jiān)或主管。如可口可樂、通用電器等公司都設(shè)立了知識主管。設(shè)立知識主管的目的是要在“沒有先例可循的情況下能夠熟練地豐富、支配和管理不斷發(fā)展的知識體系”，以便有效地“運用集體的智慧提高應(yīng)變和創(chuàng)新能力”。某些企業(yè)把知識管理視為信息管理的延伸，從而試圖把信息主管改為知識主管，這是對知識管理的一種誤解。這樣做的結(jié)果，將在不知不覺中把知識管理的重點放在技術(shù)和信息的管理上，而不是放在創(chuàng)新和創(chuàng)造力的培養(yǎng)與開發(fā)上。一般而言，知識主管的主要職責(zé)為：了解公司的環(huán)境和公司本身的狀況，理解公司內(nèi)的信息需求；建立和造就一個能夠促進學(xué)習(xí)、積累知識和信息共享的環(huán)境，每個人都要認識到知識共享的好處，并為公司知識庫的豐富做

28、出貢獻；監(jiān)督保證知識庫內(nèi)容的質(zhì)量、深度、風(fēng)格并與公司的發(fā)展相一致；保證知識庫設(shè)施的正常運行與信息更新；加強知識的集成和新知識的產(chǎn)生，促進知識共享與生成的不斷循環(huán)。 、加大對知識管理的資金投入。企業(yè)知識管理活動需要資金支持，這是毫無疑問的。這里有一個觀念問題，反映了企業(yè)對知識管理的責(zé)任感。要動員企業(yè)全體職員為知識管理投資，以保證知識管理活動的正常開展。    、創(chuàng)造有利于知識管理的企業(yè)文化。有利于知識管理的企業(yè)文化包括良好的職業(yè)道德、企業(yè)榮譽感和團隊精神等。此外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的支持是知識管理活動成功的保證。    、制定鼓勵知識創(chuàng)造和轉(zhuǎn)移的激勵措施。有效的激

29、勵措施可以促使員工產(chǎn)生有利于知識管理活動的行為，但更多的公司并沒有采取物資獎勵手段，而是把激勵措施融入企業(yè)員工人事管理體系中，每年都對員工從事知識管理活動的表現(xiàn)進行一次評估。    、建立知識與信息的共享網(wǎng)絡(luò)。主要有兩種：一是內(nèi)部網(wǎng)，二是虛擬網(wǎng)。二者都具有眾多的功能。例如：美國的波音公司通過建立虛擬網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)了空軍地勤的“無紙”開發(fā)。波音公司的員工無論在世界哪個角落都能使用相同的數(shù)據(jù)庫。    、建立知識管理評估體系。傳統(tǒng)的財務(wù)會計方法難以對企業(yè)的知識管理活動效果作出有效評估。因此，要研究和建立面向知識經(jīng)濟和知識管理的無形資產(chǎn)評估體系，如無形資產(chǎn)組成指標

30、法、計算知識管理的投資回報率等。    、從市場和客戶那里獲得信息和知識。從市場和客戶那里獲得信息和知識，是實施知識管理的重要途徑。因為對未來的預(yù)測是建立在時下隱約可見的星點跡象之上的，而這些跡象總是體現(xiàn)在客戶的需求和愿望之中。此外，通過給客戶提供超越業(yè)務(wù)范圍相關(guān)知識的服務(wù)也是企業(yè)獲得信息和知識的重要手段。 知識管理 新的管理革命 如今，世界上的著名公司都越來越重視無形資產(chǎn)而輕視有形資產(chǎn)，或者說越來越重視知識而輕視庫存。據(jù)統(tǒng)計，目前有實力的企業(yè)的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的比例達到1：2或1：3，擁有和利用知識成為時代的真正動力。    &#

31、160; 知識驅(qū)動下的管理革命     管理大師彼得.德魯克在知識社會的興起一書中指出，100多年來人類經(jīng)歷過三次革命，即工業(yè)革命、生產(chǎn)力革命和管理革命，這三次革命都是由知識意義的根本轉(zhuǎn)變驅(qū)動的。隨著知識經(jīng)濟的形成和發(fā)展，需要有與之相適應(yīng)的管理模式、管理理論和實踐，正如彼得.德魯克所強調(diào)：因為知識社會是一個組織的社會，其中心器官是管理，僅僅管理就能使今日的所有知識成為有效。 如果說誕生在美國的泰羅制引發(fā)企業(yè)管理的第一次革命，那么在人類走向21世紀之時，全球的企業(yè)管理將迎來以人性化的知識管理為標志的第二次革命。    

32、60;知識經(jīng)濟對企業(yè)管理的影響     一是環(huán)境的變化，主要體現(xiàn)在兩方面：首先是基礎(chǔ)變化，知識經(jīng)濟是以不斷創(chuàng)新的知識為基礎(chǔ)，是典型的知識密集型經(jīng)濟形態(tài)；其次是主導(dǎo)型要素的變化，知識經(jīng)濟中主導(dǎo)型要素是人才。     二是競爭的焦點。知識經(jīng)濟中競爭的焦點在于誰能創(chuàng)造符合人們新的需求的事實標準，引導(dǎo)時代的潮流。     三是戰(zhàn)略的調(diào)整。在投資戰(zhàn)略上，重點轉(zhuǎn)移到人才培訓(xùn)、激勵創(chuàng)新方面，同時生產(chǎn)和分配要向知識產(chǎn)品及服務(wù)傾斜；在競爭戰(zhàn)略上，要注意利用知識產(chǎn)權(quán)的武器；在成長戰(zhàn)略上，由靠規(guī)模

33、經(jīng)濟促企業(yè)發(fā)展調(diào)整到大力依靠無形資產(chǎn)的創(chuàng)造和增殖來實現(xiàn)企業(yè)的成長。      知識經(jīng)濟時代企業(yè)管理的模式     主要介紹西方發(fā)達國家（重點是美國）的管理上的創(chuàng)新。     突出全球化的現(xiàn)代意識管理。重視培養(yǎng)員工的國際化、知識化等現(xiàn)代思想意識；加強現(xiàn)代意識型人才的開發(fā)和應(yīng)用，以改善人才結(jié)構(gòu)，帶動現(xiàn)代意識管理水平的提高。     突出知識化的智力資本管理。增加員工的知識面，擴大其掌握的知識量，提高知識和技術(shù)才能，以追求知識資本對企業(yè)帶來的

34、巨大收益。     突出網(wǎng)絡(luò)化的模塊組織管理。將過去的緊密型超大企業(yè)集團和大公司改建為許多模塊式企業(yè)群，使企業(yè)既具有航空母艦抗風(fēng)浪優(yōu)勢，又有快掉頭能力。     突出產(chǎn)銷一體化的生態(tài)營銷管理。將客戶、供應(yīng)商、主要生產(chǎn)廠家及其他相互配合生產(chǎn)商品和服務(wù)方面組成的群體進行有效管理，使各方相互作用、相互連接、相互依存。突出創(chuàng)新化的技術(shù)開發(fā)管理。如微軟提出的不斷淘汰自己產(chǎn)品的公司口號。     突出競爭化的人才激勵管理。在管理層普遍設(shè)立CKO；實施人才開發(fā)計劃，包括終身教育、人才破格提

35、拔任用制度；改善分配和鼓勵制度，以更加傾向于人才效益的發(fā)展。      我國企業(yè)的管理變革     第一， 以人為本，尊重知識，尊重人才。     第二， 建立能夠為企業(yè)員工進行交流的設(shè)施和環(huán)境，逐步做到企業(yè)內(nèi)部的管理手段和設(shè)施的計算機化、網(wǎng)絡(luò)化。     第三， 要重視企業(yè)結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)方面的轉(zhuǎn)變。     第四， 加強全員的職業(yè)培訓(xùn)。 管理是一種文化   按照美國經(jīng)濟學(xué)家熊彼得

36、在經(jīng)濟發(fā)展理論一書中的定義，創(chuàng)新是指“企業(yè)家實行對生產(chǎn)要素的新的結(jié)合?！逼髽I(yè)創(chuàng)新由制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新三個相互支撐的方面組成，企業(yè)的發(fā)展是這三方面互相促進的結(jié)果。雖然我國企業(yè)制度創(chuàng)新有待突破，但技術(shù)創(chuàng)新已開始全面啟動。研究國際企業(yè)管理發(fā)展趨勢，探討我國經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌時期企業(yè)管理創(chuàng)新規(guī)律，構(gòu)建具有中國特色的現(xiàn)代企業(yè)管理模式具有重要的現(xiàn)實意義。     本世紀八十年代，美國一些經(jīng)濟學(xué)家通過對日本企業(yè)管理實踐的研究，發(fā)現(xiàn)以往的管理理論只注重企業(yè)中存在的人員、資金、技術(shù)設(shè)備和組織結(jié)構(gòu)等要素，卻沒有注意到企業(yè)文化要素的存在，于是提出了企業(yè)文化理論。該理論認為

37、企業(yè)中存在文化，文化中存在力量。這個理論的發(fā)現(xiàn)在管理界引發(fā)了一場根本性的革命。 企業(yè)形象的競爭，培育特色的企業(yè)文化，對企業(yè)形象進行科學(xué)的管理，已經(jīng)成為企業(yè)生存和持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。      企業(yè)管理不僅是一門科學(xué)，而且是一種文化。隨著人們對企業(yè)管理本質(zhì)認識的不斷深化，企業(yè)文化作為一種嶄新的管理文化成為我們的共識。實施科學(xué)的企業(yè)形象管理，需要企業(yè)文化的支撐；企業(yè)形象管理的成果又會凝結(jié)成企業(yè)文化，融化在員工的思想中，支配著員工的行為。企業(yè)文化建設(shè)是名牌之魂，是企業(yè)面臨的共同課題。說起樹立企業(yè)形象，人們很容易理解為就是做一些廣告、宣傳工作，或者搞一些專項活動，這

38、些無疑是企業(yè)形象工作的重要內(nèi)容；但更為重要的是，企業(yè)形象工作首先是一項科學(xué)的、系統(tǒng)的管理工作。企業(yè)形象管理思想就是在市場經(jīng)濟條件下產(chǎn)生和發(fā)展起來的，以全面提高企業(yè)內(nèi)在素質(zhì)與外在表現(xiàn)為目標的最新一代管理思想。 企業(yè)形象管理是企業(yè)開展一項綜合性的現(xiàn)代管理工作。它以企業(yè)的總體形象設(shè)計為總綱，以全面質(zhì)量管理為核心，以產(chǎn)品及服務(wù)形象管理為基礎(chǔ)，以員工形象管理為龍頭，通過強化企業(yè)的內(nèi)在素質(zhì)和規(guī)范企業(yè)的外在表現(xiàn)，全面提升企業(yè)的社會形象和市場形象，最終達到提高企業(yè)核心競爭能力的目的。 隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的大小已經(jīng)不能簡單地靠固定資產(chǎn)和流動資金的多少來衡量了，一個商標、一個專利

39、、一個品牌本身都可以代表巨額資產(chǎn)。可以說，一個國家擁有名牌企業(yè)的多少，從某一方面能體現(xiàn)出一個國家的經(jīng)濟實力，代表一個國家民族工業(yè)的發(fā)展水平。世界許多著名公司非常注重用優(yōu)質(zhì)的無形資產(chǎn)來裝備自己，并靠其占領(lǐng)市場，取得巨額利潤。這是知識經(jīng)濟時代對企業(yè)管理創(chuàng)新提出的客觀要求。 筆者認為，從長遠看，尤其是在知識經(jīng)濟時代到來的今天，一個企業(yè)如果沒有自己獨立的品牌，不注重?zé)o形資產(chǎn)的經(jīng)營，不注重對知識進行管理，就不能在知識經(jīng)濟時代獲得持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。因此，企業(yè)不能只像過去那樣單純經(jīng)營產(chǎn)品，獲取餓不死也吃不飽的平均利潤，必須著意經(jīng)營企業(yè)形象這一無形資產(chǎn)，取得超額利潤作回報。全面的企業(yè)形象管理能使企業(yè)具 有強大的

40、凝聚力和社會形象擴散力，擁有良好的產(chǎn)品和服務(wù)信譽，擁有較高的顧客滿意度和市場占有率，這本身就是一筆巨大的無形資產(chǎn)。從經(jīng)營有形資產(chǎn)到同時經(jīng)營無形資產(chǎn)是經(jīng)營理念上的一個飛躍。 OEC管理法  OEC管理法-英文 Overall Every Control and Clea            OEC內(nèi)容       O-Overall 全方位     E-Everyone 每人     Everyt

41、hing 每件事     Everyday 每天     C-Control 控制     Clear 清理      OEC管理法也可表示為：         日事日畢 日清日高         即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。     OEC管理法由三個體系構(gòu)成： 

42、60;  目標體系日清體系激勵機制            首先確立目標；     日清是完成目標的基礎(chǔ)工作；     日清的結(jié)果必須與正負激勵掛鉤才有效。     案例：      A.美國海爾人：當日的工作決不往后拖！     1999年7月中旬，美國洛杉磯地區(qū)的氣溫高達40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動。一次，因運

43、輸公司駕駛員的原因，運往洛杉磯的洗衣機零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機會調(diào)回來即可，但美國海爾貿(mào)易有限公司零部件經(jīng)理丹先生不這么認為，他說：當天的日清中就定下了要調(diào)回來的內(nèi)容，哪能把當日該完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時調(diào)換了回來。      B.金昌順現(xiàn)在工作為何這么順？     金昌順經(jīng)過培訓(xùn)上崗，干起了冰箱總裝焊接工，他的夢想是想當海爾焊接大王。光想當不行，更要平日好好練。怎么個練法？因為心急，剛開始金昌順就碰了釘子，在一次焊接比賽中成績不理想，便一度產(chǎn)生了消沉情緒。他的師傅發(fā)現(xiàn)這個

44、現(xiàn)象后，便開導(dǎo)他說：任何能力的提高都有一個過程，不要心急，工作效果如果日事日畢，日清日高，每天提高1%，長期堅持下來，就會有幾何級數(shù)的提高。師傅的話深深觸動了金昌順。從此后，他苦練基本功，工余時間尋來些廢舊的切割管子，天天晚上進行練習(xí)。同事們說：發(fā)現(xiàn)廢舊管子就給小金，他這個拼勁真讓人佩服！ 金昌順焊接技術(shù)天天有提高，他終于實現(xiàn)了自己的夢想，在98年冰箱事業(yè)部舉行的焊接比武中，金昌順連續(xù)三次奪得焊接明星，并受到公司的嘉獎。     一個核心 市場不變的法則是永遠在變。     我們要根據(jù)永遠在變的市場不斷提高目標。  

45、0;  案例：     打飛靶     50年代，美國人曾靠打固定靶，即瞄準固定的市場，組織生產(chǎn)，降低成本，提高效率，贏得了市場；     60年代，日本人崛起。日本人靠打游動靶，即細分市場，為自己創(chuàng)造了新的機會，贏得了市場；     現(xiàn)在，在信息爆炸、競爭激烈的情況下，只有打飛靶才能生存。我們要不斷調(diào)查調(diào)整自己的位置，才能夠在瞬息萬變的市場中贏得主動。       三個基本原則   &

46、#160;  閉環(huán)原則：凡事要善始善終，都必須有PDCA循環(huán)原則，而且要螺旋上升。     比較分析原則：縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比，沒有比較就沒有發(fā)展。     不斷優(yōu)化的原則：根據(jù)木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，提高全系統(tǒng)水平。 標桿管理三方法 什么是標桿管理? 經(jīng)濟全球化是大趨勢，世界大公司的領(lǐng)導(dǎo)們一致認為走向世界是其取得成功的關(guān)鍵，但仍有許多公司不知如何走向世界。如許多公司在擴展海外商場時，試圖復(fù)制本國市場的成功模式，但總是發(fā)現(xiàn)行不通。因此，越來越多的公司開始利用標桿管理這種簡單而有效的方法來學(xué)習(xí)他人特別是

47、當?shù)毓镜娜蚧晒?jīng)驗。通過學(xué)習(xí)比自己強的公司趕超競爭者，就可避免犯代價昂貴的錯誤。 總之，標桿管理的概念可概括為：在不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進，從而進入趕超一流公司創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外的最優(yōu)企業(yè)學(xué)習(xí)。通過學(xué)習(xí)，企業(yè)重新思考和改進經(jīng)營實踐，創(chuàng)造自己的最佳實踐，這實際上是模仿創(chuàng)新的過程。 標桿管理站在全行業(yè)甚至更廣闊的全球視野上尋找基準，突破了企業(yè)的職能分工界限和企業(yè)性質(zhì)與行業(yè)局限，重視實際經(jīng)驗，強調(diào)具體的環(huán)節(jié)、界面和流程，因而更具有特色。 標桿管理的三種方法 標桿管理主要分為戰(zhàn)略性、操作

48、性和國際性三種。 1?戰(zhàn)略性標桿管理，是在與同業(yè)最好公司進行比較的基礎(chǔ)上，從總體上關(guān)注企業(yè)如何競爭發(fā)展，明確和改進公司戰(zhàn)略，提高公司戰(zhàn)略運作水平。戰(zhàn)略標桿管理是跨越行業(yè)界限尋求績優(yōu)公司成功的戰(zhàn)略和優(yōu)勝競爭模式。 戰(zhàn)略性標桿分析需要收集各競爭者的財務(wù)、市場狀況進行相關(guān)分析，提出自己的最佳戰(zhàn)略。許多公司通過標桿管理成功地進行了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。 2?操作性標桿管理，是一種注重公司整體或某個環(huán)節(jié)的具體運作，找出達到同行最好的運作方法。從內(nèi)容上可分為流程標桿管理和業(yè)務(wù)標桿管理。流程標桿管理是從具有類似流程的公司中發(fā)掘最有效的操作程序，使企業(yè)通過改進核心過程提高業(yè)績；業(yè)務(wù)標桿管理是通過比較產(chǎn)品和服務(wù)來評估自身的

49、競爭地位。 從形式上該項管理可分為環(huán)節(jié)、成本和差異性三個方面。環(huán)節(jié)標桿管理是針對任何單獨環(huán)節(jié)，或針對一系列環(huán)節(jié)及其之間的相互作用。目前多數(shù)產(chǎn)業(yè)利潤率很低，因此實現(xiàn)差異化和低成本是比較困難的。操作性標桿管理通常主要著眼于把一個做到最好。 國際性標桿管理，分如下三種情況進行： 情況1：外國競爭者威脅公司的傳統(tǒng)優(yōu)勢市場。在經(jīng)營運作中，一些公司會突然發(fā)現(xiàn)，相對于全球競爭對手自己已處于明顯不利的位置。這時就需要進行標桿管理，迅速找出問題所在，實施防御和攻擊戰(zhàn)略。例如柯達公司通過將規(guī)模經(jīng)濟應(yīng)用到藝術(shù)膠卷的制造長期領(lǐng)先于世界攝影膠卷的開發(fā)領(lǐng)域，但未重視膠卷制造的科學(xué)化。富士公司在其膠卷生產(chǎn)中運用了新的制造技

50、術(shù)，生產(chǎn)更加穩(wěn)定和可控，因而在成本和質(zhì)量上形成了競爭優(yōu)勢，從而威脅到了柯達的市場。為進行反擊，柯達公司開展了標桿管理，弄清富士的優(yōu)勢和弱勢，改進了公司生產(chǎn)流程并提高了革新速度，成功地渡過了危機。同時，接受危機的教訓(xùn)，柯達推出了革新性新膠卷，再次擊敗了富士，保住了領(lǐng)導(dǎo)地位。 情況2：要進入新的外國市場或新產(chǎn)業(yè)。它是通過標桿管理了解最成功的公司是怎樣進入某一外國市場或產(chǎn)業(yè)的，以進入新市場的困難與問題。 情況3：公司與幾家外國和國內(nèi)公司的競爭陷入膠著狀態(tài)。這時通過標桿管理，可幫助公司從競爭者和最好公司的動作中獲得思路和經(jīng)驗，沖出競爭者包圍，超越競爭對手。Lifo管理系統(tǒng) Lifo管理系統(tǒng)是由60年代

51、末從事心理學(xué)和企業(yè)管理研究的凱摯爾博士和斯圖爾特·阿特且金斯提出來的。他們一直致力于探索出一套最大程度發(fā)揮企業(yè)員工積極性和創(chuàng)造潛能的管理系統(tǒng)。當他們在為企業(yè)作工作績效評估的顧問工作時，感到現(xiàn)有的用于評估經(jīng)理人員和普通員工工作成績的手段有一個致命的缺陷，那就是：評估者容易扮演上帝的角色，用一套貌似公平的標準去評判對方Z而被評估者因覺得焦慮不安、自尊心受到挫傷而容易產(chǎn)生抵觸情緒。漸漸地，他們認為有必要發(fā)展出一套全新的探索自我與了解別人的工具，這套工具要讓人們不帶攻擊性地去正面探索自我，并將探索所得的智慧與人共享，以使工作中的人群相處得更好，并更好地發(fā)揮自我在工作中的潛能，開創(chuàng)個人和企業(yè)組

52、織發(fā)展的新境界。 Lifo全稱為Life orientation，即人生取向，是美國應(yīng)用最廣、發(fā)展最早的兩大行為風(fēng)格行為系統(tǒng)之一，又被稱作“長處管理策略”。其基本理論核心是：通過辨認個人的長處和取向，來確定自己是何種人，了解自己的長處，從而達到建設(shè)性地運用自己的長處，使自己變得更有效能。 LifO系統(tǒng)受到了來自三方面人生指揮思想的啟迪。人本主義大師埃里克·弗羅姆在他的名為為自己而活的專著中，說出了一句意味深長的的話：“我們的缺點往往只不過是我們長處的過度表現(xiàn)?！盠ifO系統(tǒng)中關(guān)鍵性的觀點由此產(chǎn)生：一個人事業(yè)的成功與否取決于他能否管理自己的長處，就好比企業(yè)經(jīng)理運用人力、科技、資金和管理

53、等資源，以達到確定成果一樣。一個在企業(yè)中的人，要達到預(yù)定的事業(yè)目標，同樣有一個如何有效運用自己所擁有的一切長處的問題。但是，當他過分運用自己的長處時，就容易演化成旁人看來的所謂的缺點。 Lifo觀念同樣受到管理大師彼得·杜拉克的管理實務(wù)一書的影響，杜拉克認為，管理不只是一套技巧，也是一種態(tài)度。管理各種資源的“管理者”應(yīng)該選定目標，朝著目標不斷地前進，并在未能達到預(yù)定成果時改變或調(diào)整努力方向。這樣的管理態(tài)度不僅僅可以運用在工作上，也可以運用在任何人生大事上，如健康、快樂和財富等。弗羅姆和杜拉克思考的問題都是如何發(fā)展出使人管理自己才華、發(fā)揮自己才華從而達到極致的方法。LifO就是根據(jù)這一

54、人生態(tài)度而衍生出的現(xiàn)實有效方法。 另外心理學(xué)家卡一羅杰斯對咨詢、改變和學(xué)習(xí)過程的本質(zhì)所做的思考，給兩位LifO的創(chuàng)造者以很大的啟發(fā)。羅杰斯發(fā)現(xiàn)，試著去了解和接納另一個人，比單純地去改變別人，更能激發(fā)對方改變和發(fā)展自己的愿望。常規(guī)的社會科學(xué)的訓(xùn)練，使人們習(xí)慣于用固定的理論來評價對方，卻沒有意識到這樣做往往使對方產(chǎn)生自衛(wèi)性的反感。 LifO的核心是一份特別設(shè)計的問卷，它能辨認并量化對方人生目標的態(tài)度或取向，并找出它們和四個Lifo行為風(fēng)格的關(guān)聯(lián)性。 （1）卓越型：卓越型的人生目標是“被看成是一個有回報和有價值的人”，他的基本取向通常是“如果我認真負責(zé)，并且明確顯示自我價值，那么我不必要求也會得到獎

55、賞?！?卓越型的優(yōu)點是為他人著想、理想化、謙虛、信賴、忠誠、接受性強、追求卓越、合作。但當這些優(yōu)點過度發(fā)揮時，就會相對出現(xiàn)否定自己、空想、輕信、愚忠、被動、過度投入、完美主義及盲從等特點。 （2）行動型：行動型的個人目標是“被看成是一個主動而有能力的人”，他的基本取向是“如果我想要事情發(fā)生，我必須使它發(fā)生”。 行動型的優(yōu)點是反應(yīng)快、自信、求變、遇事質(zhì)疑、強而有力、有競爭性、富冒險精神、堅持且急切，但這些優(yōu)點過度發(fā)揮時，則出現(xiàn)善沖動、沒定性、脅迫、好爭辯、賭性強、沒耐性。 （3）理性型：理性型的人目標是“被看成是客觀而合理的人”，他的基本取向是“我必須維持我現(xiàn)有的一切，并運用現(xiàn)有的資源，謹慎而有

56、條理地以過去的基礎(chǔ)建未來”。這類風(fēng)格經(jīng)常是獨善其身、而對一切事情以理性客觀的標準來衡量，他的想法經(jīng)常是“如果每個人都能理性，就不須管別人”，因此相當重視游戲規(guī)則。 理性型的優(yōu)點是堅韌、踏實、善于盤算、保留、講求事實、有原則、周全、做事講求方法、具有分析能力且穩(wěn)健，相對缺點是墨守成規(guī)、缺乏想象力、吝嗇、難溝通、易受限于資料、固執(zhí)、學(xué)究式 的苦心勞神、挑剔及過分小心。 （4）和諧型：和諧型的個人目標是“被看成一個讓人欣賞和受歡迎的人”，他的基本取向是“只有在我能先滿足別人的需求和情感時，我才能期望得到獎勵”。和諧型通常非常重視別人的要求。 和諧型的優(yōu)點是善于變通、有實驗精神、善于應(yīng)對、熱忱、機敏、

57、適應(yīng)力強、擅長交際、優(yōu)秀的談判者、具幽默感，相對缺點是前后不一致、漫無目標、阿諛奉承、過于近就、沒有定見、易妥協(xié)、輕挑。 不將人分類，不給人貼標簽，LifO用描述性及不乏批評性的語言來了解復(fù)雜的人類行為和價值觀。LifO的精髓在于：它通過問卷方式，使你更了解自己和別人的風(fēng)格和長處，通過一套訓(xùn)練課程，使長處的應(yīng)用和效果有大幅度的改善；它是要發(fā)展和管理既有的長處，而不是要試著去進行改變個人的進程。它認為，所有的風(fēng)格都能有所貢獻，所以每個人的目標應(yīng)放在如何視情況而有效運用適當?shù)娘L(fēng)格。 通過LifO獨有的評量問卷、應(yīng)用課程、個人咨詢輔導(dǎo)和企業(yè)發(fā)展應(yīng)用等手段，企業(yè)和其員工可以得到具體的幫助；幫助提高組織

58、中各階層的試士氣，建立更佳的團隊合作；減少人際關(guān)系中無效益的活動場，尋求較佳的解決問題之道，配合個人長處與合適的工作崗位，協(xié)助主管處理壓力情況及有效領(lǐng)導(dǎo)不同風(fēng)格的下屬；協(xié)助提高銷售人員和服務(wù)人員的工作成績，幫助他們學(xué)會如何辨識特定顧客并找出有效的影響決策者的方法。 返回頂部   打印本頁  一種新的管理方法價值工程法 價值工程（Value Engineering，VE）又稱為價值分析（Value Analysis，VA）是一門新興的管理技術(shù)，是降低成本提高經(jīng)濟效益的有效方法。它4O年代起源于美國，麥爾斯（L· D· Miles）是價值工程的創(chuàng)始人。196

59、1年美國價值工程協(xié)會成立時他當選為該協(xié)會第一任會長。在二戰(zhàn)之后，由于原材料供應(yīng)短缺，采購工作常常碰到難題。經(jīng)過實際工作中孜孜不倦地探索，麥爾斯發(fā)現(xiàn)有一些相對不太短缺的材料可以很好地替代短缺材料的功能。后來，麥爾斯逐漸總結(jié)出一套解決采購問題的行之有效的方法，并且把這種方法的思想及應(yīng)用推廣到其他領(lǐng)域，例如，將技術(shù)與經(jīng)濟價值結(jié)合起來研究生產(chǎn)和管理的其他問題，這就是早期的價值工程。1955年這一方法傳人日本后與全面質(zhì)量管理相結(jié)合，得到進一步發(fā)揚光大，成為一套更加成熟的價值分析方法。麥爾斯發(fā)表的專著價值分析的方法使價值工程很快在世界范圍內(nèi)產(chǎn)生巨大影響。 所謂價值工程，指的都是通過集體智慧和有組織的活動對

60、產(chǎn)品或服務(wù)進行功能分析，使目標以最低的總成本（壽命周期成本），可靠地實現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的必要功能，從而提高產(chǎn)品或服務(wù)的價值。價值工程主要思想是通過對選定研究對象的功能及費用分析，提高對象的價值。這里的價值，指的是反映費用支出與獲得之間的比例，用數(shù)學(xué)比例式表達如下：價值一功能成本。提高價值的基本途徑有5種，既：（1）提高功能，降低成本，大幅度提高價值;（2）功能不變，降低成本，提高價值;（3）功能有所提高，成本不變，提高價值;（4）功能略有下降，成本大幅度降低，提高價值;（5）提高功能，適當提高成本，大幅度提高功能，從而提高價值。 麥爾斯在長期實踐過程中，總結(jié)了一套開展價值工作的原則，用于指導(dǎo)價值工

61、程活動的各步驟的工作。這些原則是（l）分析問題要避免一般化，概念化，要作具體分析。（2）收集一切可用的成本資料。（3）使用最好、最可靠的情報。（4）打破現(xiàn)有框框，進行創(chuàng)新和提高。（5）發(fā)揮真正的獨創(chuàng)性。（6）找出障礙，克服障礙。(7）充分利用有關(guān)專家，擴大專業(yè)知識面。（8）對于重要的公差，要換算成加工費用來認真考慮。（9）盡量采用專業(yè)化工廠的現(xiàn)成產(chǎn)品。（l0）利用和購買專業(yè)化工廠的生產(chǎn)技術(shù)。（11）采用專門生產(chǎn)工藝。（l2）盡量采用標準。(13）以“我是否這樣花自己的錢”作為判斷標準。這13條原則中，第1條至第5條是屬于思想方法和精神狀態(tài)的要求，提出要實事求是，要有創(chuàng)新精神；第6條至第12條是

62、組織方法和技術(shù)方法的要求，提出要重專家、重專業(yè)化、重標準化；第13條則提出了價值分析的判斷標準。 進行一項價值分析，首先需要選定價值工程的對象。一般說來，價值工程的對象是要考慮社會生產(chǎn)經(jīng)營的需要以及對象價值本身被個提高的潛力。例如，選擇占成本比例大的原材料部分如果能夠通過價值分析降低費用提高價值，那末這次價值分析對降低產(chǎn)品總成本的影響也會很大。當我們面臨一個緊迫的境地，例如生產(chǎn)經(jīng)營中的產(chǎn)品功能、原材料成本都需要改進時，研究者一般采取經(jīng)驗分析法、ABC分析法以及百分比分析法。選定分析對象后需要收集對象的相關(guān)情報，包括用戶需求、銷售市場、科技技術(shù)進步狀況、經(jīng)濟分析以及本企業(yè)的實際能力等等。價值分析

63、中能夠確定的方案的多少以及實施成果的大小與情報的準確程度、及時程度、全面程度緊密相關(guān)。有了較為全面的情報之后就可以進入價值工程的核心階段一功能分析。在這一階段要進行功能的定義、分類、整理、評價等步驟。經(jīng)過分析和評價，分析人員可以提出多種方案，從中篩選出最優(yōu)方案加以實施。在決定實施方案后應(yīng)該制定具體的實施計劃、提出工作的內(nèi)容、進度、質(zhì)量、標準、責(zé)任等方面的內(nèi)容，確保方案的實施質(zhì) 量。為了掌握價值工程實施的成果，還要組織成果評價。成果的鑒定一般以實施的經(jīng)濟效益、社會效益為主。作為一項技術(shù)經(jīng)濟的分析方法，價值工程做到了將技術(shù)與經(jīng)濟的緊密結(jié)合，此外，價值工程的的獨到之處還在于它注重與提高產(chǎn)品的價值、注

64、重研制階段開展工作，并且將功能分析作為自己獨特的分析方法。 價值工程已發(fā)展成為一問比較完善的管理技術(shù)，在實踐中已形成了一套科學(xué)的實施程序。這套實施程序?qū)嶋H上是發(fā)現(xiàn)矛盾、分析矛盾和解決矛盾的過程，通常是圍繞以下7個合乎邏輯程序的問題展開的：（1）這是什么？（2）這是干什么用的？（3）它的成本多少？（4）它的價值多少？（5）有其他方法能實現(xiàn)這個功能嗎？（6）新的方案成本多少？功能如何？（7）新的方案能滿足要求嗎？順序口答和解決這七個問題的過程，就是價值工程的工作程序和步驟。即：選定對象，收集情報資料，進行功能分析，提出改進方案，分析和評價方案，實施方案，評價活動成果。 價值工程雖然起源于材料和代用

65、品的研究，但這一原理很快就擴散到各個領(lǐng)域，有廣泛的應(yīng)用范圍，大體可應(yīng)用在兩大方面：一是在工程建設(shè)和生產(chǎn)發(fā)展方面。大的可應(yīng)用到對一項工程建設(shè)，或者一項成套技術(shù)項目的分析，小的可以應(yīng)用于企業(yè)生產(chǎn)的每一件產(chǎn)品，每一部件或每一臺設(shè)備，在原材料采用方面也可應(yīng)用此法進行分析，具體做法有：工程價值分析、產(chǎn)品價值分析、技術(shù)價值分析、設(shè)備價值分析、原材料價值分析、工藝價值分析、零件價值分析和工序價值分析等等。二是在組織經(jīng)營管理方面。價值工程不僅是一種提高工程和產(chǎn)品價值政技術(shù)方法，而且是一項指導(dǎo)決策，有效管理的科學(xué)方法，體現(xiàn)了現(xiàn)代經(jīng)營的思想。在工程施工和產(chǎn)品生產(chǎn)中的經(jīng)營管理也可采用這種科學(xué)思想和科 學(xué)技術(shù)。例如：

66、對經(jīng)營品種價值分析、施工方案的價值分析、質(zhì)量價值分析、產(chǎn)品價值分析、管理方 法價值分析、作業(yè)組織價值分析等。 在實踐過程中，當我們將價值工程的概念應(yīng)用于人力資源的領(lǐng)域時，人自然而然地成為價值研究的對象。我們可以將人的功能加以分析，然后與具體工作崗位的要求相對應(yīng)，應(yīng)用價值系數(shù)評價來確定人員價值和群體價值，然后確定實施方案或者對實際方案進行改進，從而達到提高組織人員績效的目的。 目標管理 目標是在一定時期內(nèi)（一般為一年）組織活動的期望成果，是組織使命在一定時期內(nèi)的具體化，是衡量組織活動有效性的標準。由于組織活動個體活動的有機疊加，因此只有各個員工、各個部門的工作對組織活動作出期望的貢獻，組織目標才可能實現(xiàn)。所以，如何使全體員工、各個部門積極主動、想方設(shè)法為組織的總目標努力工作是管理活動有效性的